Organisationspsychologie III
Aufgabe 1
Einen Tag, nachdem Ihre Vorgesetzte bei der Bombardier Transportation GmbH Görlitz Sie mit der
Ermittlung des Bedarfs für strategische Personalentwicklung beauftragt hat, ruft Sie sie erneut zu sich.
Mit: „Da ist noch etwas“ eröffnet sie Ihnen, dass ihr „unter der Hand“ vielfach von (zum Teil
erheblicher) Unzufriedenheit im Betrieb berichtet worden sei. Deshalb habe sie noch „vor Ihrer Zeit“
unter den Beschäftigten eine Befragung zur Arbeitszufriedenheit im Allgemeinen durchführen lassen ̶
mit überraschenden Ergebnissen: Der weitaus größte Teil der Beschäftigten gab an, „zufrieden“ zu
sein, jeweils ein kleinerer Teil gab an, „sehr zufrieden“ oder „weniger zufrieden“ zu sein und ein ganz
geringer Teil „unzufrieden“. Das widersprach dem, was sie zuvor informell gehört hatte. Sie wisse nun
nicht, wie sie damit umgehen solle. Deshalb frage sie Sie nun, was sie von alldem zu halten habe.
a) Können Sie sich die Diskrepanz erklären? Wenn ja, erklären Sie sie nun Ihrer Vorgesetzten
auf allgemein verständliche Art.
Die Diskrepanz könnte zustande kommen, weil sich die Mitarbeiter ggf. nicht trauen die Wahrheit in
der Befragung zu sagen. Sie haben vielleicht Angst, dass die Befragung doch nicht anonym ist und
man Rückschlüsse auf sie treffen kann. Vielleicht fürchten die Mitarbeiter auch Konsequenzen, wenn
sie die Arbeitszufriedenheit als schlecht angeben.
b) Diese hört aufmerksam zu und bittet Sie, Ihre Erläuterungen zu vertiefen, denn es sei ihr
wichtig, ganz genau zu verstehen, was „Sache“ sei. Folgen Sie ihrer Bitte und verwenden Sie
dabei zur Erläuterung Ihres psychologischen Fachwissens die relevanten Fachbegriffe.
Es gibt verschiedene Typen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit. In Abhängigkeit
der Bedürfnisse und Erwartungen, die Mitarbeiter an das Unternehmen stellen und deren
Erfüllung kommt es zu Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit. Mitarbeiter führen einen
Soll-Ist-Vergleich zwischen den Bedürfnissen und Erwartungen der gewünschten Arbeitssituation
und der derzeit existierenden Arbeitssituation durch. Ist die gewünschte Arbeitssituation besser
als die existierende kann es zu einer Unzufriedenheit kommen, andersherum kann es zur
Zufriedenheit kommen. Der Soll-Ist-Vergleich wird durch weitere
Informationsverarbeitungsprozesse unterstützt, diese führen dann zu den unterschiedlichen Typen
von Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit.
Der Soll-Ist-Vergleich kann positiv oder negativ ausfallen. Fällt er positiv aus, so kommt es
zunächst zu einer stabilisierenden Zufriedenheit. Der Soll-Wert auch Anspruchsniveau genannt,
wird entweder beibehalten oder erhöht. Diese zwei Typen der Arbeitszufriedenheit werden
„progressive Arbeitszufriedenheit“ und „stabilisierende Arbeitszufriedenheit“ genannt.
Fällt der Vergleich negativ aus, kommt es zu einer diffusen Zufriedenheit. Das Anspruchsniveau
wird gesenkt. Dies ist die „resignative Arbeitszufriedenheit“. Der Mitarbeiter kann aber auch sein
Anspruchsniveau aufrechterhalten, indem er versucht die derzeitige Situation durch neue
Problemlösungsversuche zu verändern. Dieser Typ wird als „konstruktive Arbeitsunzufriedenheit“
bezeichnet. Hält der Mitarbeiter nur sein Anspruchsniveau aufrecht ohne neue
Problemlösungsversuche wird dies als „fixierte Arbeitsunzufriedenheit“ bezeichnet. Einige
Mitarbeiter können oder wollen die Wahrheit über die derzeitige Arbeitssituation nicht sehen. Die
verfälschen die Wahrheit was zum letzten Typen die „Pseudo-Arbeitsunzufriedenheit“ führt.
c) Nachdem Sie geendet haben, fragt Ihre Vorgesetzte, ob es denn im Betrieb nun tatsächlich so
sei, wie Sie es erklärt hätten. Was antworten Sie?
Dadurch, dass im Unternehmen immer wieder Standorte geschlossen wurden und Stellen
abgebaut wurden, werden viele Mitarbeiter einen negativen Soll-Ist-Vergleich haben. Die positive
Mitarbeiterbefragung kann aus zwei Gründen zustande kommen, entweder hat das Unternehmen
Aufgabe 1
Einen Tag, nachdem Ihre Vorgesetzte bei der Bombardier Transportation GmbH Görlitz Sie mit der
Ermittlung des Bedarfs für strategische Personalentwicklung beauftragt hat, ruft Sie sie erneut zu sich.
Mit: „Da ist noch etwas“ eröffnet sie Ihnen, dass ihr „unter der Hand“ vielfach von (zum Teil
erheblicher) Unzufriedenheit im Betrieb berichtet worden sei. Deshalb habe sie noch „vor Ihrer Zeit“
unter den Beschäftigten eine Befragung zur Arbeitszufriedenheit im Allgemeinen durchführen lassen ̶
mit überraschenden Ergebnissen: Der weitaus größte Teil der Beschäftigten gab an, „zufrieden“ zu
sein, jeweils ein kleinerer Teil gab an, „sehr zufrieden“ oder „weniger zufrieden“ zu sein und ein ganz
geringer Teil „unzufrieden“. Das widersprach dem, was sie zuvor informell gehört hatte. Sie wisse nun
nicht, wie sie damit umgehen solle. Deshalb frage sie Sie nun, was sie von alldem zu halten habe.
a) Können Sie sich die Diskrepanz erklären? Wenn ja, erklären Sie sie nun Ihrer Vorgesetzten
auf allgemein verständliche Art.
Die Diskrepanz könnte zustande kommen, weil sich die Mitarbeiter ggf. nicht trauen die Wahrheit in
der Befragung zu sagen. Sie haben vielleicht Angst, dass die Befragung doch nicht anonym ist und
man Rückschlüsse auf sie treffen kann. Vielleicht fürchten die Mitarbeiter auch Konsequenzen, wenn
sie die Arbeitszufriedenheit als schlecht angeben.
b) Diese hört aufmerksam zu und bittet Sie, Ihre Erläuterungen zu vertiefen, denn es sei ihr
wichtig, ganz genau zu verstehen, was „Sache“ sei. Folgen Sie ihrer Bitte und verwenden Sie
dabei zur Erläuterung Ihres psychologischen Fachwissens die relevanten Fachbegriffe.
Es gibt verschiedene Typen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit. In Abhängigkeit
der Bedürfnisse und Erwartungen, die Mitarbeiter an das Unternehmen stellen und deren
Erfüllung kommt es zu Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit. Mitarbeiter führen einen
Soll-Ist-Vergleich zwischen den Bedürfnissen und Erwartungen der gewünschten Arbeitssituation
und der derzeit existierenden Arbeitssituation durch. Ist die gewünschte Arbeitssituation besser
als die existierende kann es zu einer Unzufriedenheit kommen, andersherum kann es zur
Zufriedenheit kommen. Der Soll-Ist-Vergleich wird durch weitere
Informationsverarbeitungsprozesse unterstützt, diese führen dann zu den unterschiedlichen Typen
von Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit.
Der Soll-Ist-Vergleich kann positiv oder negativ ausfallen. Fällt er positiv aus, so kommt es
zunächst zu einer stabilisierenden Zufriedenheit. Der Soll-Wert auch Anspruchsniveau genannt,
wird entweder beibehalten oder erhöht. Diese zwei Typen der Arbeitszufriedenheit werden
„progressive Arbeitszufriedenheit“ und „stabilisierende Arbeitszufriedenheit“ genannt.
Fällt der Vergleich negativ aus, kommt es zu einer diffusen Zufriedenheit. Das Anspruchsniveau
wird gesenkt. Dies ist die „resignative Arbeitszufriedenheit“. Der Mitarbeiter kann aber auch sein
Anspruchsniveau aufrechterhalten, indem er versucht die derzeitige Situation durch neue
Problemlösungsversuche zu verändern. Dieser Typ wird als „konstruktive Arbeitsunzufriedenheit“
bezeichnet. Hält der Mitarbeiter nur sein Anspruchsniveau aufrecht ohne neue
Problemlösungsversuche wird dies als „fixierte Arbeitsunzufriedenheit“ bezeichnet. Einige
Mitarbeiter können oder wollen die Wahrheit über die derzeitige Arbeitssituation nicht sehen. Die
verfälschen die Wahrheit was zum letzten Typen die „Pseudo-Arbeitsunzufriedenheit“ führt.
c) Nachdem Sie geendet haben, fragt Ihre Vorgesetzte, ob es denn im Betrieb nun tatsächlich so
sei, wie Sie es erklärt hätten. Was antworten Sie?
Dadurch, dass im Unternehmen immer wieder Standorte geschlossen wurden und Stellen
abgebaut wurden, werden viele Mitarbeiter einen negativen Soll-Ist-Vergleich haben. Die positive
Mitarbeiterbefragung kann aus zwei Gründen zustande kommen, entweder hat das Unternehmen
