Zusammenfassung operatives Controlling

Skript 1
Unterschied zwischen operativem & strategischem Controlling:

 Operatives Controlling = Beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der kurz- bis mittelfristigen
Unternehmensprozessen. Das Ziel ist die Gewinnmaximierung
 Strategisches Controlling = Beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der langfristigen 1.
Unternehmensprozessen und der 2. Ausrichtung auf Zielgruppen/Märkte etc. mit dem Ziel der Existenzsicherung

Aufgaben Controller Leitbild – Wandel berufliche Umwelt:




Traditionell = Informationszulieferer, Zukünftig = aktive Rolle Informationsversorgung, aber auch aktive Unterstützung

Leitbild Controller: Controller müssen sich im neuen Leitbild mehr mit der Zukunft beschäftigen und auch mehr auf
Chancen/Risiken und das Umfeld konzentrieren, davor war es „nur“ wichtig Transparenz zu zeigen. Es passieren viele
Ereignisse, die die Umwelt verändern (VUCA-Welt). Die Entscheidungsträger sollen nun zielorientiert handeln und nicht nur
handeln können. Die Controller haben die Managementprozesse davor nur moderiert, und waren nicht aktiv beteiligt, jetzt sind
die Partner. Die Controller müssen einen Blick auf das große Ganze haben und sind dem ganzheitlichen Wohl der Organisation
verpflichtet. Es sind jetzt nicht nur noch Zahlen, Daten, Fakten, Controller sind jetzt Entscheidungsträger. Wir haben ein anderes
Rollenverständnis, und ist jetzt Partner auf Augenhöhe.

Seit 2013 gab es einige Veränderungen in der beruflichen Umwelt der Controller, die dazu beigetragen haben, dass sich die
Rolle und die Anforderungen an Controller verändert haben.

- Technologische Fortschritte: Art & Weise wurde verändert, wie Unternehmen ihre finanziellen Daten erfassen,
analysieren und nutzen. Controller müssen nun verstärkt technische Fähigkeiten und Kenntnisse im Umgang mit Data
Analytic-Tools entwickeln
- Big Data: Controller müssen in der Lage sein, große Menge an Daten zu verarbeiten und daraus wertvolle
Erkenntnisse zu gewinnen
- Globalisierung: Unternehmen operieren global, was zu komplexeren Finanzstrukturen und internationalen
Rechnungslegungsstandars führt.
- Strategische Ausrichtung: Die Rolle des Controllers hat sich von einer reinen Buchhaltungs- und
Kostenstellenfunktion zu einer strategischen Beratungsfunktion gewandelt. Controller werden verstärkt in strategische
Entscheidungsprozesse einbezogen
- Automatisierung: Routinemäßige Aufgaben im Finanzwesen werden vermehrt automatisiert, was bedeutet, dass
Controller mehr Zeit für die Analyse und Interpretation von Daten haben. Dies erfordert eine Anpassung der
Fähigkeiten und einen Fokus auf analytische Kompetenzen

Organisation und Anforderung - Dotted Line Prinzip als Praxislösung

 Zentrales Controlling als Stabstelle (alle Controller in einer Abteilung)
 Dezentrales Controlling in den Funktionsbereichen (Controller verteilt in Abteilungen)
 Fachliche Zuständigkeit des zentralen Controllings für das dezentrale Controlling
 Disziplinarische Einordnung des dezentralen Controllings in die Funktionshierarchie

Nachteil = Doppelunterstellung

1. Tools & Methoden im operativen Controlling
1.1. Planung, Budgetierung und Reporting

Klassische Planungskonzepte

Alle Planungskonzepte können für einzelne Teilbereiche oder für einzelne Kennzahlen angewandt werden. Es muss nicht im
ganzen Unternehmen so gemacht werden.

1.) Top-Down Planung (= retrograde Planung)  hierarchisch

,Hier werden “Vorgaben” (von oben runter) gemacht  herunterbrechen auf untere Ebenen

Vorteil = Schnell, widerspruchsfrei

Nachteil = geringe Akzeptanz

2.) Bottom-up Planung (progressive, dezentrale Planung)  jede Gruppe plant erstmal selbst, wird dann
zusammengeführt

Nachteil = Ziele von MA und FK sind unterschiedlich. Die Frage ist, ob die Ziele wirklich ambitioniert sind.

Vorteil = MA werden auch in Entscheidungen mit einbezogen. Sie werden von Betroffenen zu Beteiligten gemacht




Weitere Planungskonzepte

3.) Top-Down/Bottom-Up Planung
(sequenziell  erst Top-Down dann Bottom-up)

1. Analyse Ausgangssituation
2. Top-Down Vorgaben
3. Festlegung Basisplanung/Budgetvorschlag
4. Planungsgespräch/Abstimmung
5. Überarbeitung Basisplanung (Freigabe des Plans durch Leitung)
6. Controlling Planerreichung

Vorteil: Geschäftsführung kann Input geben. Aber FK und MA kann mitsprechen

Nachteil: Konzept ist aufwendiger. Wir haben eine Grundlage für die Planung, wir fangen nicht bei 0 an, wie bei der Bottom-Up
Planung

4.) Gegenstromverfahren

Budgetierung im Gegenstromverfahren am Beispiel der Produktionskosten

 Findet nicht sequenziell, sondern parallel statt

1.Top-Down Vorgaben und 2.Bottom-up Planvorschläge werden gemacht und Differenzen werden nach oben und unten
abgeglichen. Negative Abweichungen werden überprüft und positive Abweichungen werden meist übernommen. Mehrstufig
bedeutet, man spricht so oft über Differenzen, bis man einer Meinung ist, das nennt man dann „Kompromiss“.

Vorteil: Jeder ist mit dem Ergebnis zufrieden und jeder hat Mitspracherecht  Ziel = Nachteile beider Verfahren ausgleichen

Nachteil: Es ist sehr kosten- und zeitintensiv

„Klassische Budgetierung“ mit Forecast und Rollierende Planung

Forecast = Unterjährige Fortschreibung/Planung über die Jahres-Quartale

Rollierende Planung:

- Verstetigung der Planung
- Budgetierung statt nur einmal im Jahr, nun quartalsweise
- Trennung von der einjährigen Geschäftsjahresplanung
- Stattdessen Planung eines gleichbleibenden Zeitraums in der Zukunft, oftmals in der Praxis ein Zeitraum von fünf
Quartalen (31.12.23 -> 31.12.24, 31.3.24 -> 31.3.25,…)
- Rollierende Budgetierung rückt jedes Quartal ein Quartal weiter

Vorteil:

- Aktuellere Planungsdaten
- Integration der Planung ins Tagesgeschäft  Aufwand geringer
- Integration des Detaillierungsgrades an den Zeithorizont (z.B. nächstes Quartal genauer, folgende 4 Quartale
genauer, folgende 4 Quartale überschlägiG

, Formeln Break Even:

1. Aufgabe

Umsatz-Gesamtkostenmodell

U=p*x

GK = Kf + Kv * x

Xbep: U = GK

Ubep: p * xbep

Deckungsbeitragsmodell

db = P – Kv

Xbep: db * x – Kf = 0

Ubep: p * xbep

 Umax – Gkmax = Gmax



2. Aufgabe

U−GK
Umsatzrendite =
p∗m
Skript 2
2.1. Planung, Budgetierung und Reporting

Definition Budgetierung:

Das Budget ist eine auf Vereinbarung beruhende und im Hinblick auf das Erfolgsziel abgestimmte und verbindliche Vorgabe von
periodisierten Sollgrößen

Ziele der Budgetierung:

1. Verbindliche Festlegung der monetären Ziele (= Ziele in Geldeinheiten) für die nächste Geschäftsperiode
2. Vorgabe von Leistungsmaßstäben
3. Koordination der verschiedenen Teilbereiche
4. Prognose der finanziellen Situation und Ergebnisse des Unternehmens