1. Entwicklung, Bewertung und Auswirkungen der
Globalisierung auf das Unternehmen
Triade (Amerika, Asien (inkl. Australien) , Europa)
Afrika fällt raus, da der Handel nicht besonders äußerlich ist
Wie kann man Globalisierung messen?
- Wie viele Tochtergesellschaften habe ich?
- Wie bekannt ist die Marke?
- Import und Export von Gütern? (In ation kann die Preise auf den Kopf stellen)
- Problem: in welcher Währung oder Menge?
Tonage?
- (Kurzfristige) Migrationsanteil in anderen Ländern?
- Zusammensetzung der Mitarbeiter in anderen Ländern? (Wie viele sind im Vorstand oder der
Geschäftsleitung? Wie heterogen aufgestellt?)
- Tourismus / Reisetätigkeit
- Kommunikation zwischen Ländern (Mail, Telefonate, briefe)
- Austausch von Studierenden
- Angebot an Fremdsprachen in den Ländern (wie viele können weitere Sprachen?)
- Hochzeiten unterschiedlicher Länder
> keine dieser Indikatoren eignet sich um die Globalisierung zu messen (es gibt immer Argumente
dagegen)
(+) Vorteile von Globalisierung
- Produktvielfalt erhöht sich
- Verfügbarkeit und Nicht-Verfügbarkeit (Theorie von Kravis, 1.Semester)
- Handel auf win-win Basis > BIP steigt an = Wohlfahrtse ekt
- Wettbewerb steigt > mehr Innovation, mehr Qualität, niedrigere Preise (> Haushalte können
einsparen)
- Bewahrung von Frieden
(-) Nachteile von Globalisierung
- Umweltschäden
- Geldwäsche
- Pandemie, Verteilung von Krankheiten
- Bandenkriminalität
- Ausbeutung (social dumping) von Minderentwickelten-Ländern
- Organhandel
- Zigarettenhandel
- gepunschter Alkohol (=illegal), Drogen
- Prostitution
- Wa enhandel
- Schwäche des Zolls (kommt der Prüfung nicht hinterher)
- Neo-Liberalismus (entfesselter Weltmarkt, z.B. Sozialleistungen und Löhne nach unten drücken)
- Steuer-dumping
- Verlust der heimischen Kultur und Nationalität (oft Argument der Rechten)
Triebkraft der „Globalisierung“ für Unternehmen
In der Mitte aller Treiber steht die Globalisierung;
1. Rahmenbedingungen
1. (Nicht-)Tarifäre Handelshemmnisse wurden abgebaut (von WTO und EU); Blockbildung
2. Ö nung der Planwirtschaften (zusätzliche Handelspartner)
3. Technische Fortschritte (Massenproduktion > günstigere Produkte)
4. Sozio-ökonomische Gründe
2. Angebotsfaktoren
1. Economies of scale (Nokia-E ekt; Forschungskosten sind x, statische und dynamische
E ekte, damit man economies of learning auch bekommen hat)
2. Verlängerung des Produktlebenszyklus (Portfoliotheorie, Rugman)
ffff ff ff fl ff fi
, 3. (Fixkostendegressions & Risikostreuung (Nachfragestrukturhypothese, Linder))
3. Nachfragefaktoren
1. Sättigung im Heimatmarkt > mit dem Produkt in Schwellen- & Entwicklungsländer
(Produktlebenszyklus, Vernon)
2. Nachfrage aufstrebender Märkte (ähnliche Nachfrage)
4. Wettbewerbsfaktoren
1. Globale Wettbewerbspartner (Imitationsverhalten)
2. First-Mover-Vorteil (man hat die meisten Wettbewerbsvorteile; man möchte ein temporäres
Monopol bekommen) > Markteintritssbarrieren scha en (dass Follower es schwerer haben)
Def.; „Globalisierung“ = Vorgang der zunehmenden weltweiten Ver echtung
- Kultur, Wirtschaft, Umweltaspekte, Politik, Kommunikation
Globalisierung der Märkte
Global = Finanz- und Kapitalmärkte (können sofort in ein anderes Land verschoben werden)
Regional
National
2. Kon guration, Strategien, Koordination von
Produktion, Outsourcing und Logistik
Ziel = Bedarfsgerechte Versorgung
Rohsto e = Sto e die zur Produktion neuer Sto e oder Produkte verwendet werden
Hilfssto e = Sto e die zur Produktion neuer Sto e oder Produkte als Hilfe benötigt werden
Betriebssto e = Sto e, die bei der Produktion verbraucht werden
Ziele der Bescha ung:
Kostenziele
- Materialkosten; Kapitalbindung (Just-In-Time)
- Bescha ungskosten; Anlieferungskosten, Frachtkosten, Versicherungskosten, Verwaltung,
(Zölle und tarifäre Handelshemmnisse, die zu teuren preisen führen kann)
Ergebnisziele
- Güterqualität; Gleiche Qualität mit sinkende Materialkosten (vor allem bei Marken-Produkten)
- Lieferbereitschaft; Einhaltung der Termine (Lieferant) und möglichst schnelle Lieferung
Aufgaben der Bescha ung:
Strategische Bescha ung (langfristig)
- Outsourcing-Entscheidungen
- Lieferantenzahl
- Lieferantenstandorte; Versorgungssicherheit
Operative Bescha ung (kurz- bis mittelfristig)
- Bedarfsplanung;
- Bestandsplanung;
- Bestellpolitik;
- Lieferantenpolitik;
Strategische Handlungsoptionen in der Bescha ung
> Make or Buy decision
1. Strategische Dimension = Di erenzierungsvorteil, Kompetenz
2. Kostendimension = absolute Kostenvorteile, Einkaufspreise
3. Qualitative Dimension = Qualität, Kapazitätsauslastung
Fizkostenremanenz
ffff fi
ff ffff ff ffff ff ff ffff ff ff fl
, Produzent der Güter Komplexität der Anzahl der Lieferanten Standorte der
zugekauften Güter Lieferanten
Insourcing Systemsourcing; Singlesourcing Globalsourcing
mehrere verbundene
Teile
Outsourcing Componentsourcing; ich Multiplesourcing Domesticsourcing
beziehe nur einen Teil
Komplexität der zugekauften Güter > Sourcingstrukturen der deutschen Automobilindustrie:
Ziel / Vorteile von Systemsourcing:
- Anbahnungskosten gering halten (Durchführungskosten, Transaktionskosten)
- Weniger Ansprechpersonen
- Verwaltungskosten gering halten (durch Rahmenverträge)
Sourcingpyramide / Bescha ungspyramide (Skript S.37)
Problem: Lieferant nicht so leicht auszutauschen
Ziel / Vorteil von Componentensourcing:
- Lieferant unter Druck setzen
- Viel Auswahl, Austauschbarkeit ist schnell
- Niedrige Kosten
- Anbahnungs-, Durchführungs-, Transaktionskosten hoch (Verwaltungsaufwand hoch)
Anzahl der Lieferanten
Singlesourcing
- oft bei großen japanischen Unternehmen
- Große Firmen verlieren Mitarbeiter (diese wohnen beim Unternehmen, bedingungslose
Loyalität)
- Japanische Zulieferer werden sehr gering bezahlt, stehen unter Druck
- Japanische Firmen: ältere Leute gehen in die Zulieferer-Firmen um dort diese zu überwachen in
Blick auf Preis, Qualität und Lieferzeiten
(-) höheres Risiko, wenn Zulieferer ausfällt
Multiplesourcing
(+) Vergleichen von Preis & Qualität um den Preis nach unten zur drücken
(+) Risikoportfolio zur Risikoverteilung
(-) Verwaltungsaufwand sehr hoch
Standorte der Lieferanten
Globalsourcing; international
- oft Kostenvorteile, aber Versorgungsrisiken (Seetransporte)
- Oft Tochtergesellschaften (für volle Kontrolle)
Domesticsourcing; national
Bedarfsarten
Primärbedarf; Produktteile wie z.B. Lenkräder für Autos
Sekundärbedarf; Bedarf der Hilfs- und Betriebssto e
Tertiärbedarf; Wann benötigt man wie viele Hilfs- und Betriebsmittel? Diese aus dem
Sekundärbedarf bestimmen
ABC-Analyse
Einschätzung über die Höhe der Kapitalbindungskosten
A-Güter = 10-20% an Menge, 60-80% an Wert
B-Güter =
C-Güter =
Darstellung mit einer Lorenzkurve
XYZ-Analyse = wie häu g ist die Entnahme?
fi ff ff
Globalisierung auf das Unternehmen
Triade (Amerika, Asien (inkl. Australien) , Europa)
Afrika fällt raus, da der Handel nicht besonders äußerlich ist
Wie kann man Globalisierung messen?
- Wie viele Tochtergesellschaften habe ich?
- Wie bekannt ist die Marke?
- Import und Export von Gütern? (In ation kann die Preise auf den Kopf stellen)
- Problem: in welcher Währung oder Menge?
Tonage?
- (Kurzfristige) Migrationsanteil in anderen Ländern?
- Zusammensetzung der Mitarbeiter in anderen Ländern? (Wie viele sind im Vorstand oder der
Geschäftsleitung? Wie heterogen aufgestellt?)
- Tourismus / Reisetätigkeit
- Kommunikation zwischen Ländern (Mail, Telefonate, briefe)
- Austausch von Studierenden
- Angebot an Fremdsprachen in den Ländern (wie viele können weitere Sprachen?)
- Hochzeiten unterschiedlicher Länder
> keine dieser Indikatoren eignet sich um die Globalisierung zu messen (es gibt immer Argumente
dagegen)
(+) Vorteile von Globalisierung
- Produktvielfalt erhöht sich
- Verfügbarkeit und Nicht-Verfügbarkeit (Theorie von Kravis, 1.Semester)
- Handel auf win-win Basis > BIP steigt an = Wohlfahrtse ekt
- Wettbewerb steigt > mehr Innovation, mehr Qualität, niedrigere Preise (> Haushalte können
einsparen)
- Bewahrung von Frieden
(-) Nachteile von Globalisierung
- Umweltschäden
- Geldwäsche
- Pandemie, Verteilung von Krankheiten
- Bandenkriminalität
- Ausbeutung (social dumping) von Minderentwickelten-Ländern
- Organhandel
- Zigarettenhandel
- gepunschter Alkohol (=illegal), Drogen
- Prostitution
- Wa enhandel
- Schwäche des Zolls (kommt der Prüfung nicht hinterher)
- Neo-Liberalismus (entfesselter Weltmarkt, z.B. Sozialleistungen und Löhne nach unten drücken)
- Steuer-dumping
- Verlust der heimischen Kultur und Nationalität (oft Argument der Rechten)
Triebkraft der „Globalisierung“ für Unternehmen
In der Mitte aller Treiber steht die Globalisierung;
1. Rahmenbedingungen
1. (Nicht-)Tarifäre Handelshemmnisse wurden abgebaut (von WTO und EU); Blockbildung
2. Ö nung der Planwirtschaften (zusätzliche Handelspartner)
3. Technische Fortschritte (Massenproduktion > günstigere Produkte)
4. Sozio-ökonomische Gründe
2. Angebotsfaktoren
1. Economies of scale (Nokia-E ekt; Forschungskosten sind x, statische und dynamische
E ekte, damit man economies of learning auch bekommen hat)
2. Verlängerung des Produktlebenszyklus (Portfoliotheorie, Rugman)
ffff ff ff fl ff fi
, 3. (Fixkostendegressions & Risikostreuung (Nachfragestrukturhypothese, Linder))
3. Nachfragefaktoren
1. Sättigung im Heimatmarkt > mit dem Produkt in Schwellen- & Entwicklungsländer
(Produktlebenszyklus, Vernon)
2. Nachfrage aufstrebender Märkte (ähnliche Nachfrage)
4. Wettbewerbsfaktoren
1. Globale Wettbewerbspartner (Imitationsverhalten)
2. First-Mover-Vorteil (man hat die meisten Wettbewerbsvorteile; man möchte ein temporäres
Monopol bekommen) > Markteintritssbarrieren scha en (dass Follower es schwerer haben)
Def.; „Globalisierung“ = Vorgang der zunehmenden weltweiten Ver echtung
- Kultur, Wirtschaft, Umweltaspekte, Politik, Kommunikation
Globalisierung der Märkte
Global = Finanz- und Kapitalmärkte (können sofort in ein anderes Land verschoben werden)
Regional
National
2. Kon guration, Strategien, Koordination von
Produktion, Outsourcing und Logistik
Ziel = Bedarfsgerechte Versorgung
Rohsto e = Sto e die zur Produktion neuer Sto e oder Produkte verwendet werden
Hilfssto e = Sto e die zur Produktion neuer Sto e oder Produkte als Hilfe benötigt werden
Betriebssto e = Sto e, die bei der Produktion verbraucht werden
Ziele der Bescha ung:
Kostenziele
- Materialkosten; Kapitalbindung (Just-In-Time)
- Bescha ungskosten; Anlieferungskosten, Frachtkosten, Versicherungskosten, Verwaltung,
(Zölle und tarifäre Handelshemmnisse, die zu teuren preisen führen kann)
Ergebnisziele
- Güterqualität; Gleiche Qualität mit sinkende Materialkosten (vor allem bei Marken-Produkten)
- Lieferbereitschaft; Einhaltung der Termine (Lieferant) und möglichst schnelle Lieferung
Aufgaben der Bescha ung:
Strategische Bescha ung (langfristig)
- Outsourcing-Entscheidungen
- Lieferantenzahl
- Lieferantenstandorte; Versorgungssicherheit
Operative Bescha ung (kurz- bis mittelfristig)
- Bedarfsplanung;
- Bestandsplanung;
- Bestellpolitik;
- Lieferantenpolitik;
Strategische Handlungsoptionen in der Bescha ung
> Make or Buy decision
1. Strategische Dimension = Di erenzierungsvorteil, Kompetenz
2. Kostendimension = absolute Kostenvorteile, Einkaufspreise
3. Qualitative Dimension = Qualität, Kapazitätsauslastung
Fizkostenremanenz
ffff fi
ff ffff ff ffff ff ff ffff ff ff fl
, Produzent der Güter Komplexität der Anzahl der Lieferanten Standorte der
zugekauften Güter Lieferanten
Insourcing Systemsourcing; Singlesourcing Globalsourcing
mehrere verbundene
Teile
Outsourcing Componentsourcing; ich Multiplesourcing Domesticsourcing
beziehe nur einen Teil
Komplexität der zugekauften Güter > Sourcingstrukturen der deutschen Automobilindustrie:
Ziel / Vorteile von Systemsourcing:
- Anbahnungskosten gering halten (Durchführungskosten, Transaktionskosten)
- Weniger Ansprechpersonen
- Verwaltungskosten gering halten (durch Rahmenverträge)
Sourcingpyramide / Bescha ungspyramide (Skript S.37)
Problem: Lieferant nicht so leicht auszutauschen
Ziel / Vorteil von Componentensourcing:
- Lieferant unter Druck setzen
- Viel Auswahl, Austauschbarkeit ist schnell
- Niedrige Kosten
- Anbahnungs-, Durchführungs-, Transaktionskosten hoch (Verwaltungsaufwand hoch)
Anzahl der Lieferanten
Singlesourcing
- oft bei großen japanischen Unternehmen
- Große Firmen verlieren Mitarbeiter (diese wohnen beim Unternehmen, bedingungslose
Loyalität)
- Japanische Zulieferer werden sehr gering bezahlt, stehen unter Druck
- Japanische Firmen: ältere Leute gehen in die Zulieferer-Firmen um dort diese zu überwachen in
Blick auf Preis, Qualität und Lieferzeiten
(-) höheres Risiko, wenn Zulieferer ausfällt
Multiplesourcing
(+) Vergleichen von Preis & Qualität um den Preis nach unten zur drücken
(+) Risikoportfolio zur Risikoverteilung
(-) Verwaltungsaufwand sehr hoch
Standorte der Lieferanten
Globalsourcing; international
- oft Kostenvorteile, aber Versorgungsrisiken (Seetransporte)
- Oft Tochtergesellschaften (für volle Kontrolle)
Domesticsourcing; national
Bedarfsarten
Primärbedarf; Produktteile wie z.B. Lenkräder für Autos
Sekundärbedarf; Bedarf der Hilfs- und Betriebssto e
Tertiärbedarf; Wann benötigt man wie viele Hilfs- und Betriebsmittel? Diese aus dem
Sekundärbedarf bestimmen
ABC-Analyse
Einschätzung über die Höhe der Kapitalbindungskosten
A-Güter = 10-20% an Menge, 60-80% an Wert
B-Güter =
C-Güter =
Darstellung mit einer Lorenzkurve
XYZ-Analyse = wie häu g ist die Entnahme?
fi ff ff
