Boek
VERANDERMANAGEMENT
Hoofdstuk 1: Organisaties transformeren: waarom ondernemingen falen
Als gevolg van macro-economische factoren zullen steeds meer organisaties gedwongen
worden de kosten terug te brengen, de kwaliteit van producten en diensten te verbeteren,
nieuwe mogelijkheden voor groei vast te stellen en de productiviteit te verhogen.
De meest voorkomende acht fouten:
1. Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten – onvoldoende urgentie creëren bij collega-
managers en medewerkers. ‘Weg met voorbereidingen, we gaan er tegen aan.’ Te veel
succes in het verleden, het ontbreken van zichtbare crises, lage prestatienormen,
onvoldoende feedback uit externe bronnen, enz., leiden tot te veel zelfgenoegzaamheid.
2. Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen – deskundigheid,
formele titels, reputaties en relaties en het vermogen tot leiderschap. Projecten zonder
voldoende krachtige, leidende coalitie kunnen enige tijd ogenschijnlijk succesvol zijn. Vroeg
of laat worden deze initiatieven ondermijnd door tegenkrachten. De factoren als traditie en
eigenbelang op korte termijn winnen het bijna altijd van een individuele topmanager of een
zwakke commissie.
3. De kracht van visie onderschatten – visie helpt richting te geven aan handelingen van
grote aantallen mensen en hun acties te inspireren. Zonder visie die de besluitvorming stuurt,
kan iedere keuze waarmee medewerkers te maken krijgen uitmonden in een eindeloos
debat. Een visie moet in vijf minuten of minder beschreven worden.
4. De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren. Drie patronen van
ineffectieve communicatie.
Een groep ontwikkelt een behoorlijke transformatievisie en gaat vervolgens deze visie
aan de man brengen oor een aantal vergaderingen te houden en een paar memo’s te
versturen. Zij gebruiken slecht een fractie van de communicatie die jaarlijks in het
bedrijf omgaat.
Het hoofd van de organisatie besteedt veel tijd aan het houden van toespraken voor
medewerkers. De meeste managers doen er echter het zwijgen toe. in dit geval
neemt de visie een groter deel van de totale jaarlijkse hoeveelheid communicatie in
beslag, maar is het nog niet toereikend.
Veel tijd en moeite wordt er gestoken in nieuwsbrieven en toespraken. Een aantal
hoge pieten gedragen zich nog op een manier die lijnrecht tegenover de visie staat.
Het resultaat is dat het cynisme onder de troepen afneemt, terwijl het geloof in de
nieuwe boodschap afneemt.
5. Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan – nieuwe initiatieven lopen
vaak uit op niets doordat medewerkers, zelfs als ze een nieuwe visie een warm hart
toedragen, zich belemmerd voelen door obstakels op hun pad. Wanneer intelligente en goed
bedoelende mensen weigeren om obstakels onder ogen te zien, belemmeren ze
medewerkers en ondermijnen ze verandering.
6. Nalaten korte termijnsuccessen te creëren – stuwkracht wordt verloren als er geen
korte termijndoelstellingen (6 – 18 maanden) zijn om te halen en te vieren. Medewerkers
geven dan op.
7. Te vroeg juichen - totdat veranderingen in de cultuur ingebed raken (3 – 10 jaar) zijn
nieuwe benaderingen kwetsbaar en bestaat het gevaar dat men weer in de oude gewoontes
vervalt.
1
VERANDERMANAGEMENT
Hoofdstuk 1: Organisaties transformeren: waarom ondernemingen falen
Als gevolg van macro-economische factoren zullen steeds meer organisaties gedwongen
worden de kosten terug te brengen, de kwaliteit van producten en diensten te verbeteren,
nieuwe mogelijkheden voor groei vast te stellen en de productiviteit te verhogen.
De meest voorkomende acht fouten:
1. Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten – onvoldoende urgentie creëren bij collega-
managers en medewerkers. ‘Weg met voorbereidingen, we gaan er tegen aan.’ Te veel
succes in het verleden, het ontbreken van zichtbare crises, lage prestatienormen,
onvoldoende feedback uit externe bronnen, enz., leiden tot te veel zelfgenoegzaamheid.
2. Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen – deskundigheid,
formele titels, reputaties en relaties en het vermogen tot leiderschap. Projecten zonder
voldoende krachtige, leidende coalitie kunnen enige tijd ogenschijnlijk succesvol zijn. Vroeg
of laat worden deze initiatieven ondermijnd door tegenkrachten. De factoren als traditie en
eigenbelang op korte termijn winnen het bijna altijd van een individuele topmanager of een
zwakke commissie.
3. De kracht van visie onderschatten – visie helpt richting te geven aan handelingen van
grote aantallen mensen en hun acties te inspireren. Zonder visie die de besluitvorming stuurt,
kan iedere keuze waarmee medewerkers te maken krijgen uitmonden in een eindeloos
debat. Een visie moet in vijf minuten of minder beschreven worden.
4. De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren. Drie patronen van
ineffectieve communicatie.
Een groep ontwikkelt een behoorlijke transformatievisie en gaat vervolgens deze visie
aan de man brengen oor een aantal vergaderingen te houden en een paar memo’s te
versturen. Zij gebruiken slecht een fractie van de communicatie die jaarlijks in het
bedrijf omgaat.
Het hoofd van de organisatie besteedt veel tijd aan het houden van toespraken voor
medewerkers. De meeste managers doen er echter het zwijgen toe. in dit geval
neemt de visie een groter deel van de totale jaarlijkse hoeveelheid communicatie in
beslag, maar is het nog niet toereikend.
Veel tijd en moeite wordt er gestoken in nieuwsbrieven en toespraken. Een aantal
hoge pieten gedragen zich nog op een manier die lijnrecht tegenover de visie staat.
Het resultaat is dat het cynisme onder de troepen afneemt, terwijl het geloof in de
nieuwe boodschap afneemt.
5. Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan – nieuwe initiatieven lopen
vaak uit op niets doordat medewerkers, zelfs als ze een nieuwe visie een warm hart
toedragen, zich belemmerd voelen door obstakels op hun pad. Wanneer intelligente en goed
bedoelende mensen weigeren om obstakels onder ogen te zien, belemmeren ze
medewerkers en ondermijnen ze verandering.
6. Nalaten korte termijnsuccessen te creëren – stuwkracht wordt verloren als er geen
korte termijndoelstellingen (6 – 18 maanden) zijn om te halen en te vieren. Medewerkers
geven dan op.
7. Te vroeg juichen - totdat veranderingen in de cultuur ingebed raken (3 – 10 jaar) zijn
nieuwe benaderingen kwetsbaar en bestaat het gevaar dat men weer in de oude gewoontes
vervalt.
1
