Hoofdstuk 5
Organisaties moeten doorlopend veranderen om hun voordelen in de markt te
blijven halen. Aangezien de omstandigheden met een steeds hogere frequentie
veranderen, is het noodzakelijk dat bedrijven een gestructureerd systeem
hanteren dat doorlopende verandering, vernieuwing en verbetering inbedt in alle
processen binnen de organisatie. We kunnen de noodzaak tot verandering in vier
argumenten samenvatten:
1. De continu en alsmaar sneller veranderende omgeving; organisaties
moeten steeds efficiënter, goedkoper, duurzamer, sneller en beter werken. Alle
belanghebbenden stellen deze voorwaarden aan de organisatie. Als een
organisatie stopt met verbeteren, gaat de verandering onverminderd door bij een
concurrent. Het tijdperk van globale hyperconcurrentie is aangebroken: een
tijdperk van enorme concurrentie waarin de gecombineerde krachten van
globalisatie, nieuwe technologieën, interconnectiviteit, economische liberalisatie,
een toenemende kloof tussen arm en rijk het leven van organisaties steeds
moeilijker maakt.
2. De wet van de remmende voorsprong; organisaties zijn pas bereid om te
veranderen als er een directe noodzaak is. Op het moment dat de zaken goed
gaan, vertrouwen organisaties er te veel op dat dit ook in de toekomst zo zal zijn.
De wereld blijft zich echter ontwikkelen. Er zal een tijd komen waarin de wet van
de remmende voorsprong ervoor zal zorgen dat je organisatie weer een radicale
verandering moet doorvoeren om aansluiting te houden.
3. Van unieke situatie naar dagelijkse praktijk; door continue verandering
voorkom je als organisatie dat je opeens wordt bedreigd en daardoor gedwongen
wordt rigoureus te veranderen. Als een organisatie lange tijd geen verandering
doorvoert, komt het in de ‘slaaptoestand’, ofwel vacuüm terecht. Dit is een
situatie waarin medewerkers comfortabel hun werkzaamheden verricht, maar
waarin niet kritisch wordt bekeken of de wijze nog wel het beste is. Hoe radicaler
de verandering, hoe meer weerstand deze zal meebrengen.
4. Ontwikkeling heeft een positieve inslag; als je wacht met veranderen
totdat de verandering van levensbelang is, komt er te veel druk op de ketel
waardoor de verandering uiteindelijk niet lukt. De mogelijke mislukking legt weer
extra druk op. Zie hier de ultieme selffulfilling prophecy. De basis van
ontwikkeling ligt in de filosofie ’alles kan altijd beter’.
Bovengenoemd argumenten pleiten er echter niet voor dat organisaties aan de
lopende band moeten veranderen. Wel impliceren ze dat organisaties continu
moeten kijken of het beter kan.
5.2 Weerstand tegen verandering
Veranderen brengt onze veiligheid in gevaar. We ontwikkelen weerstand tegen
verandering, omdat we veiligheid hebben opgebouwd in de situatie zoals die nu
is, en die situatie willen we graag beschermen. Dat geldt niet alleen voor
personen, maar ook voor de optelsom van het individuele gedrag;
organisatiegedrag.
Bij what’s in it for me gaat het om het duidelijk maken op welke manier mensen
keuzes maken in de vanzelfsprekende routes die ze dagelijks in hun hoofd
nemen. Het vertelt iets over de drijfveer en motivatie die mensen hebben om
, ander gedrag te vertonen met een ander resultaat als gevolg.
De psycholoog Maslow geeft ons aanknopingspunten in zijn behoeften hiërarchie,
waarin hij uitlegt dat basisbehoeften als zekerheid van eten, dak boven je hoofd
en veiligheid eerst moeten zijn vervuld voordat er ruimte is voor (persoonlijke)
ontwikkeling. Op het moment dat er veranderingen in onze omgeving optreden,
ervaren de meeste mensen dat als een bedreiging.
Onze eigenwaarde heeft twee grondslagen; de eerste is een interne grondslag,
waarbij we onszelf beoordelen o.b.v. onze eigen waarden en de normen. De
tweede is de externe grondslag, waarbij het afhankelijk is van het beeld dat
anderen van ons hebben.
Uitingen van weerstand bij verandering zijn met name uitingen van angst. De
angst dat de veilige omgeving waarin een medewerker heeft leren werken op zijn
kop wordt gezet. Voorbeelden van deze weerstanden kunnen zijn;
- Is het nodig dat we deze verandering gaan inzetten? – Waarom moeten we dit
nu doen? – Volgens mij lukt dat nooit bij ons.
Op welke wijze gaan we om met weerstand? Wat kunnen we ertegen doen? Er
zijn veel methoden om een verandering in te voeren;
- Macht-dwangmethode; dit is een verandermethode waarbij veranderingen
vanuit een machtspositie worden opgelegd. Dit is de meest directe methode om
tot gedragsverandering te komen, die schijnbaar effectief is. Deze methode leidt
vaak alleen tot gedragsverandering zolang de pressie duurt.
- Normatief-reductieve methode; gedragsverandering wordt nagestreefd via
de groep waarvan het individu deel uitmaakt, waarbij de heersende normen
worden ingeperkt, of met andere woorden; gereduceerd. Keerzijde hier is dat de
vermindering relatief lang duurt, maar heeft op termijn de grootste
veranderimpact.
- Rationeel-empirische methode; deze methode streeft gedragsverandering
na door mensen rationele informatie te geven, om op die manier de groep tot
verandering te laten komen. Uitgangspunt is dat de mens een rationeel wezen is
dat zijn gedrag zal veranderen als hij inziet dat dat noodzakelijk, wenselijk of
beter is.
Soms kan het doorbreken van weerstand er ook voor zorgen dat een manager
‘door zijn weerstand heen gaat’. Hij roept dan feitelijk de weerstand op, door een
te sterke stijl van sturen, doordat hij een te weinig flexibele sturingsstijl heeft. Als
de manager in zo’n geval niet in staat is om terug te schakelen naar een sterk
resultaatgerichte stijl van sturen naar een meer relatiegerichte stijl van sturen,
dan treedt de weerstandswet op. Die wet houdt in dat in een situatie waarin
het draagvlak al groot is, de acceptatie omlaaggaat als er een te sterke stijl van
sturing wordt toegepast. De weerstandsmassa van de verandergroep is:
Deze massa is de beïnvloeden door:
- Nieuw, gewenst gedrag te bevestigen en stimuleren.
Organisaties moeten doorlopend veranderen om hun voordelen in de markt te
blijven halen. Aangezien de omstandigheden met een steeds hogere frequentie
veranderen, is het noodzakelijk dat bedrijven een gestructureerd systeem
hanteren dat doorlopende verandering, vernieuwing en verbetering inbedt in alle
processen binnen de organisatie. We kunnen de noodzaak tot verandering in vier
argumenten samenvatten:
1. De continu en alsmaar sneller veranderende omgeving; organisaties
moeten steeds efficiënter, goedkoper, duurzamer, sneller en beter werken. Alle
belanghebbenden stellen deze voorwaarden aan de organisatie. Als een
organisatie stopt met verbeteren, gaat de verandering onverminderd door bij een
concurrent. Het tijdperk van globale hyperconcurrentie is aangebroken: een
tijdperk van enorme concurrentie waarin de gecombineerde krachten van
globalisatie, nieuwe technologieën, interconnectiviteit, economische liberalisatie,
een toenemende kloof tussen arm en rijk het leven van organisaties steeds
moeilijker maakt.
2. De wet van de remmende voorsprong; organisaties zijn pas bereid om te
veranderen als er een directe noodzaak is. Op het moment dat de zaken goed
gaan, vertrouwen organisaties er te veel op dat dit ook in de toekomst zo zal zijn.
De wereld blijft zich echter ontwikkelen. Er zal een tijd komen waarin de wet van
de remmende voorsprong ervoor zal zorgen dat je organisatie weer een radicale
verandering moet doorvoeren om aansluiting te houden.
3. Van unieke situatie naar dagelijkse praktijk; door continue verandering
voorkom je als organisatie dat je opeens wordt bedreigd en daardoor gedwongen
wordt rigoureus te veranderen. Als een organisatie lange tijd geen verandering
doorvoert, komt het in de ‘slaaptoestand’, ofwel vacuüm terecht. Dit is een
situatie waarin medewerkers comfortabel hun werkzaamheden verricht, maar
waarin niet kritisch wordt bekeken of de wijze nog wel het beste is. Hoe radicaler
de verandering, hoe meer weerstand deze zal meebrengen.
4. Ontwikkeling heeft een positieve inslag; als je wacht met veranderen
totdat de verandering van levensbelang is, komt er te veel druk op de ketel
waardoor de verandering uiteindelijk niet lukt. De mogelijke mislukking legt weer
extra druk op. Zie hier de ultieme selffulfilling prophecy. De basis van
ontwikkeling ligt in de filosofie ’alles kan altijd beter’.
Bovengenoemd argumenten pleiten er echter niet voor dat organisaties aan de
lopende band moeten veranderen. Wel impliceren ze dat organisaties continu
moeten kijken of het beter kan.
5.2 Weerstand tegen verandering
Veranderen brengt onze veiligheid in gevaar. We ontwikkelen weerstand tegen
verandering, omdat we veiligheid hebben opgebouwd in de situatie zoals die nu
is, en die situatie willen we graag beschermen. Dat geldt niet alleen voor
personen, maar ook voor de optelsom van het individuele gedrag;
organisatiegedrag.
Bij what’s in it for me gaat het om het duidelijk maken op welke manier mensen
keuzes maken in de vanzelfsprekende routes die ze dagelijks in hun hoofd
nemen. Het vertelt iets over de drijfveer en motivatie die mensen hebben om
, ander gedrag te vertonen met een ander resultaat als gevolg.
De psycholoog Maslow geeft ons aanknopingspunten in zijn behoeften hiërarchie,
waarin hij uitlegt dat basisbehoeften als zekerheid van eten, dak boven je hoofd
en veiligheid eerst moeten zijn vervuld voordat er ruimte is voor (persoonlijke)
ontwikkeling. Op het moment dat er veranderingen in onze omgeving optreden,
ervaren de meeste mensen dat als een bedreiging.
Onze eigenwaarde heeft twee grondslagen; de eerste is een interne grondslag,
waarbij we onszelf beoordelen o.b.v. onze eigen waarden en de normen. De
tweede is de externe grondslag, waarbij het afhankelijk is van het beeld dat
anderen van ons hebben.
Uitingen van weerstand bij verandering zijn met name uitingen van angst. De
angst dat de veilige omgeving waarin een medewerker heeft leren werken op zijn
kop wordt gezet. Voorbeelden van deze weerstanden kunnen zijn;
- Is het nodig dat we deze verandering gaan inzetten? – Waarom moeten we dit
nu doen? – Volgens mij lukt dat nooit bij ons.
Op welke wijze gaan we om met weerstand? Wat kunnen we ertegen doen? Er
zijn veel methoden om een verandering in te voeren;
- Macht-dwangmethode; dit is een verandermethode waarbij veranderingen
vanuit een machtspositie worden opgelegd. Dit is de meest directe methode om
tot gedragsverandering te komen, die schijnbaar effectief is. Deze methode leidt
vaak alleen tot gedragsverandering zolang de pressie duurt.
- Normatief-reductieve methode; gedragsverandering wordt nagestreefd via
de groep waarvan het individu deel uitmaakt, waarbij de heersende normen
worden ingeperkt, of met andere woorden; gereduceerd. Keerzijde hier is dat de
vermindering relatief lang duurt, maar heeft op termijn de grootste
veranderimpact.
- Rationeel-empirische methode; deze methode streeft gedragsverandering
na door mensen rationele informatie te geven, om op die manier de groep tot
verandering te laten komen. Uitgangspunt is dat de mens een rationeel wezen is
dat zijn gedrag zal veranderen als hij inziet dat dat noodzakelijk, wenselijk of
beter is.
Soms kan het doorbreken van weerstand er ook voor zorgen dat een manager
‘door zijn weerstand heen gaat’. Hij roept dan feitelijk de weerstand op, door een
te sterke stijl van sturen, doordat hij een te weinig flexibele sturingsstijl heeft. Als
de manager in zo’n geval niet in staat is om terug te schakelen naar een sterk
resultaatgerichte stijl van sturen naar een meer relatiegerichte stijl van sturen,
dan treedt de weerstandswet op. Die wet houdt in dat in een situatie waarin
het draagvlak al groot is, de acceptatie omlaaggaat als er een te sterke stijl van
sturing wordt toegepast. De weerstandsmassa van de verandergroep is:
Deze massa is de beïnvloeden door:
- Nieuw, gewenst gedrag te bevestigen en stimuleren.
