Management controle
examen vraag 1 : verklaren van termen
examen vraag 2: theoretische open vragen
examen vraag 3: vragen rond de case studies van de les, nt cijfertjes ofzo maar linken aan theorie. Grote lijnen.
cases linken aan theorie (1à2 vragen) (background)
examen vraag 4: oefening – nieuwe case study (theorie toepassen en oplossen).
les 1
Management controle = aansturingssysteem
- start met strategie definiëren
- Meten en aansturen van prestaties (top -> middel -> werknemers) in lijn met doelen
- strategie uitvoeren en implementeren
- doelstellingen medewerkers in lijn met organisatiedoelstellingen
Part 1: definities
Part 2: welke factoren zorgen voor verschil van management controle tussen bedrijven
Omgeving / strategie/ goal als factor voor impact
Part 3: management controle structuur
Hoe organisatie structureren om strategie optimaal te kunnen uitvoeren
bv decentraliseren (delegeren bevoegdheden)
Part 4: Proces van opvolgen, plannen etc. Management controle proces
Beoordeel management controle structuur vs proces (groot verschil)
Part 5: Waarschijnlijk wordt dit niet behandeld
PART 1
Chapter 1: Introductie tot management controle
1.1.
Definitie = systematisch proces waarbij het topmanagement de lagere niveaus beïnvloedt
om de organisatie strategie te implementeren. Decentraliseren, waarbij we
beslissingsbevoegdheden delegeren, is belangrijkste reden waarvoor management controle
systemen nodig.
1.2.
Belangrijk omdat: Geen goede alliantie tussen gedecentraliseerde managers en top.
1. Not understand or contribute to goal and strategy
goal bv: (profit/non-profit?)(aandeelhouderswaarden creëren of niet?)(missie?)
corporate strategy bv: (welke sectoren?) VS business unit strategy
2. Not agree with goal and strategy
Principal agent theory (nutsfunctie individu ≠ organisatie) Private goals anders!!
Niet eens met topmanagement (staan vaak dichter bij realiteit, meer private informatie)
3. No resources for goal and strategy
, Personal skills (managers op juiste plaats?)(technisch goed? Leidinggevend?)
Resources allocation (goede middelen voor juiste afdeling?)
1.3.
Firm size: gedecentraliseerd bedrijf met # communicatiekanalen.
(Slide 11: 231 communicatiekanalen, wordt dus heel snel heel uitgebreid)
1. Top-down =
Understand : communicatie strategie heel belangrijk, doelstellingen zo operationeel mogelijk
(duidelijk!) uitleggen aan lagere niveaus aan de hand van bijvoorbeeld KPI’s etc.
Coördinatie tussen de verschillende gedecentraliseerde posities. Iedereen moet zelfde
richting uit gaan. Bijvoorbeeld budget oefening.
Agree: definiëren van KPI’s, targets opzetten, incentives. Om mensen in juiste richting te
motiveren. Verwachtingen stellen en belonen.
No resources: juiste middelen geven aan juiste afdelingen. Resource allocation. Personal
skills development.
2. Bottom-up =
Understand: rapportering maken hoever ze gekomen zijn per business unit. Verwachtingen
blijken onrealistisch te zijn, hierover communiceren. In welke mate mogen zij participeren in
de target setting? De wil van lokale managers om samen te werken met andere units.
Agree: private informatie die doorstroomt naar top niveau. Deel uw informatie naar de top.
No resources: lower-level optimaal resources kunnen inzetten.
Beste om de 2 hand in hand te laten gaan. Top en bottom.
oude examen vraag: Werking kunnen uitleggen bv bottom up functie voor probleem 1.
1.4.
Controle als onderdeel van management functies.
Planning (richting), organiseren(resources inorde?), staffing (juiste mensen juiste plaats),
leiden (motiveren van andere), controleren
Controleren integreert de andere dimensies (plannen, organiseren, leiden). Het is meer dan
individueel, maar op bedrijfsniveau. Gaat verschillen niveaus in hiërarchie connecteren.
Management controle gebruikt technieken/tools die wij bekeken hebben bij accounting.
1.5.
Link tussen management accounting en controle.
1. Accounting (rapportering) = data -> informatie -> kennis.
- Financial accounting = rapporteren voor buitenwereld
- Management accounting = rapportering voor interne doeleinden (management)
Hiervoor is data nodig, rapporten zijn de informatie (budget, winstgevendheid, kwaliteit,
balanced scorecard,…), kennis is waarvoor de informatie gebruikt wordt.
,Kennis: voorraadwaardering & winstberekening, decision-making, management controle.
1. Scorecard keeping (zijn we juist bezig?)
2. Attention directing (bijsturen in bepaalde richting?)
3. Problem solving ( hoe gaan we bijsturen? Welke beslissingen?)
De link is vooral het financiële aspect dat vooral zogezegd de prestaties van een bedrijf meet
& ook vooral om de stakeholders aan informatie te voorzien. De belanghebbende willen we
vooral blij maken.
1.6.
Human behavior: gewenste gedrag van de gedecentraliseerde managers beïnvloeden.
Gaat nooit volledig perfect.
1. Beinvloeden van effort (inspanningen van medewerkers)
2. Beinvloeden richting van effort (goede inspanning vaak maar verkeerde richting(bijsturen)
3. Beinvloeden persistentie van effort (het behouden van de inspanningen)
Begrijpen van gedrag:
1. Mensen gemotiveerd door goals en targets
2. Mensen belonen / straffen (rewards)
3. Sociale context heeft impact van gedrag
1. Goals en target positieve impact als:
- goals duidelijk zijn en richtinggevend
- goals niet te ver liggen (bonus over volledige bedrijfswinst of per business unit?) Impact!!
- merken dat het werk geapprecieerd wordt (snel na handeling belonen)
Aandachtspunten goals: Goals moeten alliëren met strategy, niet te veel doelstellingen,
doelen niet te hoog zetten om bedreiging te voorkomen!!!!
2. Rewards posistieve impact als: (financieel vaak)
- variatie in hun afhankelijkheid van de output, KPI’s hangt af van bedrijf tot bedrijf.
- controle erop uitvoeren
- afhankelijk van bedrijf en functie
Aandachtspunten rewards: bonus mag niet gezien worden als fixed salary, niet als
ontgoocheling zien als ze het niet krijgen, maar net als incentive als extra. Rewards kunnen
competitie in bedrijf verhogen, willen we dit of niet? Rewards moeten optijd gegeven
worden voor prestaties en niet maanden later.
3. Social context positieve impact als:
- externe factoren: werkplaats (bv land), werkethiek, industrie,
- interne factoren: organisatiecultuur, managementstijl, tone-at-the-top
Aandachtspunten social context: afhankelijk van cultuur gaat controle anders zijn, cultuur is
sterk en dus moeilijk veranderingen aanbrengen, cultuur gebruiken als controle door
, bijvoorbeeld ethische codes ophangen, values definiëren etc…
Les 2
Chapter 2: designing management control systems
Waarop slaat management controle? = objecten
Background theorie = elementen
Model dat we gaan gebruiken = control model
2.1. = cascade van objecten waarop we de management controle willen doen
= complexiteit neemt toe hoe meer je naar beneden gaat
- impact op individu, management team, departement, alle units met hun interactie, hele
organisatie!!
Alle neuzen in dezelfde richting. Cascade van controle elementen.
2.2. = geschiedenis, ontstaan van de controletheorie
Element 1: detector = geeft informatie
Element 2: assessor = vergelijkt info met standaard ‘wat zou moeten’
Element 3: effector = probleem is ontdekt en dan gaan we bijsturen
Hoe strategie en doelstelling bereiken?
• (VB: Meten temperatuur in een huis, we gaan dat controleren (entity being controlled), detector is
thermostaat en stelt vast hoe warm het is, assessor gaat het vergelijken met de standaard (bv 21-22
graden) maar het is maar 18 dus er is een probleem, er gaat signaal gegeven worden aan verwarming
dat de verwarming aanslaat (effector).)
• (VB: snelheid auto (entity), dedector stelt vast dat je 100 rijdt, assessor gaat vergelijken met wat
zou moeten (bord zegt 70), effector (onze reactie is remmen) om bij te sturen tot juiste.)
Niet persé geautomatiseerd, maar menselijke beslissing kan ook.
Bedrijf = geheel van allerlei afdelingen die gaan samenwerken of niet, top management,
midden, afdelingen, …
Detector = rapportering (vaststellen wat er gebeurt), KPI’s, …
Assessor = werkelijkheid vergelijken met standaard (bv met budget, target,…)
= variantieanalyse bv stelt vast of we goed bezig zijn
= balance scorecard bv
Effector = correctieve acties, bijsturen
Complexiteit (tegenover snelheid, verwarming)
1. Standaard komt al uit planningsproces, strategie, …
2. Tussenkomst wordt een menselijke actie, subjectief,
3. Interactie nodig met andere bij effector
4. Blackbox ( weten niet op voorhand welke actie er moet genomen worden)
5. Veel zelfcontrole nodig, individuen moeten weten waar bedrijf naartoe gaat WAARDEN,
VALUE, informele belangrijke rol.
examen vraag 1 : verklaren van termen
examen vraag 2: theoretische open vragen
examen vraag 3: vragen rond de case studies van de les, nt cijfertjes ofzo maar linken aan theorie. Grote lijnen.
cases linken aan theorie (1à2 vragen) (background)
examen vraag 4: oefening – nieuwe case study (theorie toepassen en oplossen).
les 1
Management controle = aansturingssysteem
- start met strategie definiëren
- Meten en aansturen van prestaties (top -> middel -> werknemers) in lijn met doelen
- strategie uitvoeren en implementeren
- doelstellingen medewerkers in lijn met organisatiedoelstellingen
Part 1: definities
Part 2: welke factoren zorgen voor verschil van management controle tussen bedrijven
Omgeving / strategie/ goal als factor voor impact
Part 3: management controle structuur
Hoe organisatie structureren om strategie optimaal te kunnen uitvoeren
bv decentraliseren (delegeren bevoegdheden)
Part 4: Proces van opvolgen, plannen etc. Management controle proces
Beoordeel management controle structuur vs proces (groot verschil)
Part 5: Waarschijnlijk wordt dit niet behandeld
PART 1
Chapter 1: Introductie tot management controle
1.1.
Definitie = systematisch proces waarbij het topmanagement de lagere niveaus beïnvloedt
om de organisatie strategie te implementeren. Decentraliseren, waarbij we
beslissingsbevoegdheden delegeren, is belangrijkste reden waarvoor management controle
systemen nodig.
1.2.
Belangrijk omdat: Geen goede alliantie tussen gedecentraliseerde managers en top.
1. Not understand or contribute to goal and strategy
goal bv: (profit/non-profit?)(aandeelhouderswaarden creëren of niet?)(missie?)
corporate strategy bv: (welke sectoren?) VS business unit strategy
2. Not agree with goal and strategy
Principal agent theory (nutsfunctie individu ≠ organisatie) Private goals anders!!
Niet eens met topmanagement (staan vaak dichter bij realiteit, meer private informatie)
3. No resources for goal and strategy
, Personal skills (managers op juiste plaats?)(technisch goed? Leidinggevend?)
Resources allocation (goede middelen voor juiste afdeling?)
1.3.
Firm size: gedecentraliseerd bedrijf met # communicatiekanalen.
(Slide 11: 231 communicatiekanalen, wordt dus heel snel heel uitgebreid)
1. Top-down =
Understand : communicatie strategie heel belangrijk, doelstellingen zo operationeel mogelijk
(duidelijk!) uitleggen aan lagere niveaus aan de hand van bijvoorbeeld KPI’s etc.
Coördinatie tussen de verschillende gedecentraliseerde posities. Iedereen moet zelfde
richting uit gaan. Bijvoorbeeld budget oefening.
Agree: definiëren van KPI’s, targets opzetten, incentives. Om mensen in juiste richting te
motiveren. Verwachtingen stellen en belonen.
No resources: juiste middelen geven aan juiste afdelingen. Resource allocation. Personal
skills development.
2. Bottom-up =
Understand: rapportering maken hoever ze gekomen zijn per business unit. Verwachtingen
blijken onrealistisch te zijn, hierover communiceren. In welke mate mogen zij participeren in
de target setting? De wil van lokale managers om samen te werken met andere units.
Agree: private informatie die doorstroomt naar top niveau. Deel uw informatie naar de top.
No resources: lower-level optimaal resources kunnen inzetten.
Beste om de 2 hand in hand te laten gaan. Top en bottom.
oude examen vraag: Werking kunnen uitleggen bv bottom up functie voor probleem 1.
1.4.
Controle als onderdeel van management functies.
Planning (richting), organiseren(resources inorde?), staffing (juiste mensen juiste plaats),
leiden (motiveren van andere), controleren
Controleren integreert de andere dimensies (plannen, organiseren, leiden). Het is meer dan
individueel, maar op bedrijfsniveau. Gaat verschillen niveaus in hiërarchie connecteren.
Management controle gebruikt technieken/tools die wij bekeken hebben bij accounting.
1.5.
Link tussen management accounting en controle.
1. Accounting (rapportering) = data -> informatie -> kennis.
- Financial accounting = rapporteren voor buitenwereld
- Management accounting = rapportering voor interne doeleinden (management)
Hiervoor is data nodig, rapporten zijn de informatie (budget, winstgevendheid, kwaliteit,
balanced scorecard,…), kennis is waarvoor de informatie gebruikt wordt.
,Kennis: voorraadwaardering & winstberekening, decision-making, management controle.
1. Scorecard keeping (zijn we juist bezig?)
2. Attention directing (bijsturen in bepaalde richting?)
3. Problem solving ( hoe gaan we bijsturen? Welke beslissingen?)
De link is vooral het financiële aspect dat vooral zogezegd de prestaties van een bedrijf meet
& ook vooral om de stakeholders aan informatie te voorzien. De belanghebbende willen we
vooral blij maken.
1.6.
Human behavior: gewenste gedrag van de gedecentraliseerde managers beïnvloeden.
Gaat nooit volledig perfect.
1. Beinvloeden van effort (inspanningen van medewerkers)
2. Beinvloeden richting van effort (goede inspanning vaak maar verkeerde richting(bijsturen)
3. Beinvloeden persistentie van effort (het behouden van de inspanningen)
Begrijpen van gedrag:
1. Mensen gemotiveerd door goals en targets
2. Mensen belonen / straffen (rewards)
3. Sociale context heeft impact van gedrag
1. Goals en target positieve impact als:
- goals duidelijk zijn en richtinggevend
- goals niet te ver liggen (bonus over volledige bedrijfswinst of per business unit?) Impact!!
- merken dat het werk geapprecieerd wordt (snel na handeling belonen)
Aandachtspunten goals: Goals moeten alliëren met strategy, niet te veel doelstellingen,
doelen niet te hoog zetten om bedreiging te voorkomen!!!!
2. Rewards posistieve impact als: (financieel vaak)
- variatie in hun afhankelijkheid van de output, KPI’s hangt af van bedrijf tot bedrijf.
- controle erop uitvoeren
- afhankelijk van bedrijf en functie
Aandachtspunten rewards: bonus mag niet gezien worden als fixed salary, niet als
ontgoocheling zien als ze het niet krijgen, maar net als incentive als extra. Rewards kunnen
competitie in bedrijf verhogen, willen we dit of niet? Rewards moeten optijd gegeven
worden voor prestaties en niet maanden later.
3. Social context positieve impact als:
- externe factoren: werkplaats (bv land), werkethiek, industrie,
- interne factoren: organisatiecultuur, managementstijl, tone-at-the-top
Aandachtspunten social context: afhankelijk van cultuur gaat controle anders zijn, cultuur is
sterk en dus moeilijk veranderingen aanbrengen, cultuur gebruiken als controle door
, bijvoorbeeld ethische codes ophangen, values definiëren etc…
Les 2
Chapter 2: designing management control systems
Waarop slaat management controle? = objecten
Background theorie = elementen
Model dat we gaan gebruiken = control model
2.1. = cascade van objecten waarop we de management controle willen doen
= complexiteit neemt toe hoe meer je naar beneden gaat
- impact op individu, management team, departement, alle units met hun interactie, hele
organisatie!!
Alle neuzen in dezelfde richting. Cascade van controle elementen.
2.2. = geschiedenis, ontstaan van de controletheorie
Element 1: detector = geeft informatie
Element 2: assessor = vergelijkt info met standaard ‘wat zou moeten’
Element 3: effector = probleem is ontdekt en dan gaan we bijsturen
Hoe strategie en doelstelling bereiken?
• (VB: Meten temperatuur in een huis, we gaan dat controleren (entity being controlled), detector is
thermostaat en stelt vast hoe warm het is, assessor gaat het vergelijken met de standaard (bv 21-22
graden) maar het is maar 18 dus er is een probleem, er gaat signaal gegeven worden aan verwarming
dat de verwarming aanslaat (effector).)
• (VB: snelheid auto (entity), dedector stelt vast dat je 100 rijdt, assessor gaat vergelijken met wat
zou moeten (bord zegt 70), effector (onze reactie is remmen) om bij te sturen tot juiste.)
Niet persé geautomatiseerd, maar menselijke beslissing kan ook.
Bedrijf = geheel van allerlei afdelingen die gaan samenwerken of niet, top management,
midden, afdelingen, …
Detector = rapportering (vaststellen wat er gebeurt), KPI’s, …
Assessor = werkelijkheid vergelijken met standaard (bv met budget, target,…)
= variantieanalyse bv stelt vast of we goed bezig zijn
= balance scorecard bv
Effector = correctieve acties, bijsturen
Complexiteit (tegenover snelheid, verwarming)
1. Standaard komt al uit planningsproces, strategie, …
2. Tussenkomst wordt een menselijke actie, subjectief,
3. Interactie nodig met andere bij effector
4. Blackbox ( weten niet op voorhand welke actie er moet genomen worden)
5. Veel zelfcontrole nodig, individuen moeten weten waar bedrijf naartoe gaat WAARDEN,
VALUE, informele belangrijke rol.
