Marketing: modellen en berekeningen
H1: Interne analyse
1.1 Strategische uitgangspositie
1.1.1 Missie en visie
Belangrijk voor ondernemer:
- Wie zijn de klanten.
- Welke wensen hebben de klanten.
- Waar moet de ondernemer zich op richten.
Antwoord deze bovenstaande vragen is de bestaansreden van de onderneming en wordt
geformuleerd in de missie. Missie: wie is de onderneming, wat doet de onderneming en wat
wil de onderneming bereiken.
Missie moet voldoen aan:
- Niet vaag formuleren, ook niet sterk afbakenen.
- Realistisch en passend bij het bedrijf.
- Neemt behoefte van de klant als uitgangspunt.
- Gebaseerd op onderscheidende competities.
- Motiveert, zowel klanten als personeel.
Missie focust zich op identiteit van onderneming.
Visie: een inspirerend beeld van de gewenste toekomstige positie van de organisatie in de
omgeving, rekening houdend met toekomstige ontwikkelingen. Visionair en ambitieus.
1.1.2 Model van Abell
Abelldiagram werkterrein van een onderneming (business
domein) in kaart brengen.
- Klantbehoefte (wat) P
- Klantgroepen (wie) M
- Technologieën (hoe) T
Zorg bij het opstellen van het diagram dat op de assen
begonnen wordt bij de kerncompetenties. Meer naar buiten
staan de (mogelijke) toevoegingen aangegeven. Alles in de
uitgezette kubus behoort tot huidige werkterrein en alles erbuiten tot de groeimogelijkheden.
Groeimogelijkheden worden in combi met Ansoffmodel verkent. Abell is minder geschikt voor
klanten met sterk verschillende behoeften.
1.1.3 Model van Treacy en Wiersema
Waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema: een organisatie kan
waarde leveren door een van de drie algemene waardedisciplines te
kiezen:
- Operational excellence (kostenfocus): organisatie relatief goede
producten/ diensten levert tegen lagen prijzen, door middel van
beheersen kosten en efficiënte processen.
- Productleadership (productfocus): organisatie het beste product /dienst levert en
sterk innovatief is.
- Customer intimacy (klantfocus): beste oplossing voor klant staat centraal.
De organisatie moet de focus op een van de 3 waarden leggen zonder de andere 2 uit het
oog te verliezen. In de interne analyse is dit model waardevol om de huidige strategische
richting van het bedrijf vast te stellen.
1
,1.1.4 Strategische doelstellingen
De missie wordt vertaald in strategische doelstellingen op verschillende niveaus:
- Ondernemingsdoelstellingen: bv. omzetgroei, winst als percentage van de omzet.
- Marketingdoelstellingen: bv. marktaandeel, merkbekendheid, distributiepositie.
- Doelstellingen per marketinginstrument.
SMART opstellen.
1.2 Portfolioanalyse
SBU(strategic business unit): een onderdeel van het bedrijf met een eigen missie en eigen
doelstellingen, onafhankelijk van andere SBU’s.
1.2.1 BCG-matrix
SBU’s analyseren op 2 belangrijke punten:
- Aantrekkelijkheid van markt waarin SBU opereert.
- Positie van de SBU in de markt.
BCG (Boston Consulting Group)- methode plaatst SBU’s van
een bedrijf in groei-marktaandeelmatrix, BCG-matrix:
- Verticaal: groeitempo van markt aantrekkelijkheid
van markt.
- Horizontaal :relatieve marktaandeel positie van SBU
in markt. Relatief is t.o.v. grootste concurrent.
4 soorten SBU’s te onderscheiden bij BCG-matrix:
- Question Marks: gering marktaandeel in markten met
snelle groei.
- Stars: snelle marktgroei en groot marktaandeel.
- Cash cows: trage marktgroei en groot marktaandeel
- Dogs: trage marktgroei en klein marktaandeel.
SBU geclassificeerd bepalen welke rol de SBU gaat spelen in de toekomst. 4 strategieën:
- Bouwen: investeren in marktaandeel.
- Handhaven: net genoeg investeren om actuele niveau behouden.
- Oogsten: niet meer investeren.
- Desinvesteren: SBU verkopen/ geleidelijk afbouwen en middelen ergens anders
voor te gebruiken.
Als een bedrijf meerdere SBU’s of verschillende product-marktcombinaties heeft is een BCG-
matrix een handig hulpmiddel om de posities in kaart te brengen en tot een strategievorming
te komen.
Tekortkoming BCG-model:
- Sterke nadruk op marktleiderpositie terwijl nichemarktbenadering ook succesvol kan
zijn.
- Sterk afhankelijk hoe breed of smal de markt wordt gedefinieerd.
- 2 factoren (marktgroei en relatief marktaandeel) waardoor beperkte afspiegeling van
realiteit.
1.2.2 MABA-analyse
MABA-analyse (Market Attractivity and Business Assessment): aantrekkelijkheid van de
markt en de concurrentiekracht van het bedrijf onderzocht. Factoren die invloed hebben op
de aantrekkelijkheid van de markt (marktgrootte, marktgroei, structurele rentabiliteit,
concurrentie-intensiteit, technologische ontwikkeling). Welke factoren je neemt zijn
afhankelijk van de missie en strategische doelstelling van het bedrijf. Elke factor heeft een
wegingsfactor en een score, vermenigvuldigen en vervolgens een waarde. Som van
waarden leveren gewogen eindscore op voor aantrekkelijkheid van de markt. Op dezelfde
manier de concurrentiekracht van het bedrijf bv op basis van KSF.
2
, De gewogen eindscores in een MABA-matrix: Y-as
marktaantrekkelijkheid, X-as concurrentiekracht.
MABA-matrix negen cellen:
- 3 cellen linksboven: investeren/ groeien.
- 3 cellen diagonaal: selectief investeren.
- 3 cellen rechtsonder: oogsten of desinvesteren.
MABA gebruikt om verschillende SBU’s te analyseren en
met elkaar te vergelijken. Voor de interne analyse doel om
huidige situatie in kaart te brengen.
Voordeel: meer factoren meegewogen
Nadeel: subjectiever door toekennen van gewichten factoren en scores.
1.3 De value chain van Porter
Value chain van Porter : model dat verschillende activiteiten
binnen een bedrijf helpt te analyseren. Elke afdeling in een bedrijf
is een schakel in de waardeketen van het bedrijf. Elke afdeling
draagt mee aan het waarde creëren en behaalt
concurrentievoordeel.
- Primaire activiteiten.
- Secundaire/ ondersteunende activiteiten.
Om klantwaarde (toegevoegde waarde bedrijf biedt aan klant)
vergroten moet het bedrijf naar de eigen waardeketen.
Waardeketen gebruik je om :
- Alle waardegenererende activiteiten in de micro-omgeving en de onderlinge
samenhang, inzichtelijk te maken. Dit doe je om de coördinatie te optimaliseren.
- Op basis van benchmarks met concurrent te vergelijken.
Waardeleveringsnetwerk geeft een overzicht op de meso-omgeving om een optimale
strategie te verwezenlijken.
1.4 Het 7S-model
7S-model worden onderling afhankelijke organisatie-elementen beschreven:
- Harde (rationele, concrete):
o Strategy: doelstelling van een organisatie en
keuzes.
o Structure: organisatiestructuur.
o Systems: primaire en secundaire processen.
- Zachte
o Shared values: normen en waarden van de
organisatie en de verwachtingen van de
werknemers.
o Style: ongeschreven regels management.
o Staff: medewerkers van de organisatie.
o Skills: specifieke capaciteiten van medewerkers en organisatie als geheel.
7S-model gebruik je als checklist om de belangrijkste elementen van een organisatie te
analyseren, om de zwaktes en sterktes boven water te krijgen. De checklist maak je door
een matrix te maken met alle S-en op de assen.
3
H1: Interne analyse
1.1 Strategische uitgangspositie
1.1.1 Missie en visie
Belangrijk voor ondernemer:
- Wie zijn de klanten.
- Welke wensen hebben de klanten.
- Waar moet de ondernemer zich op richten.
Antwoord deze bovenstaande vragen is de bestaansreden van de onderneming en wordt
geformuleerd in de missie. Missie: wie is de onderneming, wat doet de onderneming en wat
wil de onderneming bereiken.
Missie moet voldoen aan:
- Niet vaag formuleren, ook niet sterk afbakenen.
- Realistisch en passend bij het bedrijf.
- Neemt behoefte van de klant als uitgangspunt.
- Gebaseerd op onderscheidende competities.
- Motiveert, zowel klanten als personeel.
Missie focust zich op identiteit van onderneming.
Visie: een inspirerend beeld van de gewenste toekomstige positie van de organisatie in de
omgeving, rekening houdend met toekomstige ontwikkelingen. Visionair en ambitieus.
1.1.2 Model van Abell
Abelldiagram werkterrein van een onderneming (business
domein) in kaart brengen.
- Klantbehoefte (wat) P
- Klantgroepen (wie) M
- Technologieën (hoe) T
Zorg bij het opstellen van het diagram dat op de assen
begonnen wordt bij de kerncompetenties. Meer naar buiten
staan de (mogelijke) toevoegingen aangegeven. Alles in de
uitgezette kubus behoort tot huidige werkterrein en alles erbuiten tot de groeimogelijkheden.
Groeimogelijkheden worden in combi met Ansoffmodel verkent. Abell is minder geschikt voor
klanten met sterk verschillende behoeften.
1.1.3 Model van Treacy en Wiersema
Waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema: een organisatie kan
waarde leveren door een van de drie algemene waardedisciplines te
kiezen:
- Operational excellence (kostenfocus): organisatie relatief goede
producten/ diensten levert tegen lagen prijzen, door middel van
beheersen kosten en efficiënte processen.
- Productleadership (productfocus): organisatie het beste product /dienst levert en
sterk innovatief is.
- Customer intimacy (klantfocus): beste oplossing voor klant staat centraal.
De organisatie moet de focus op een van de 3 waarden leggen zonder de andere 2 uit het
oog te verliezen. In de interne analyse is dit model waardevol om de huidige strategische
richting van het bedrijf vast te stellen.
1
,1.1.4 Strategische doelstellingen
De missie wordt vertaald in strategische doelstellingen op verschillende niveaus:
- Ondernemingsdoelstellingen: bv. omzetgroei, winst als percentage van de omzet.
- Marketingdoelstellingen: bv. marktaandeel, merkbekendheid, distributiepositie.
- Doelstellingen per marketinginstrument.
SMART opstellen.
1.2 Portfolioanalyse
SBU(strategic business unit): een onderdeel van het bedrijf met een eigen missie en eigen
doelstellingen, onafhankelijk van andere SBU’s.
1.2.1 BCG-matrix
SBU’s analyseren op 2 belangrijke punten:
- Aantrekkelijkheid van markt waarin SBU opereert.
- Positie van de SBU in de markt.
BCG (Boston Consulting Group)- methode plaatst SBU’s van
een bedrijf in groei-marktaandeelmatrix, BCG-matrix:
- Verticaal: groeitempo van markt aantrekkelijkheid
van markt.
- Horizontaal :relatieve marktaandeel positie van SBU
in markt. Relatief is t.o.v. grootste concurrent.
4 soorten SBU’s te onderscheiden bij BCG-matrix:
- Question Marks: gering marktaandeel in markten met
snelle groei.
- Stars: snelle marktgroei en groot marktaandeel.
- Cash cows: trage marktgroei en groot marktaandeel
- Dogs: trage marktgroei en klein marktaandeel.
SBU geclassificeerd bepalen welke rol de SBU gaat spelen in de toekomst. 4 strategieën:
- Bouwen: investeren in marktaandeel.
- Handhaven: net genoeg investeren om actuele niveau behouden.
- Oogsten: niet meer investeren.
- Desinvesteren: SBU verkopen/ geleidelijk afbouwen en middelen ergens anders
voor te gebruiken.
Als een bedrijf meerdere SBU’s of verschillende product-marktcombinaties heeft is een BCG-
matrix een handig hulpmiddel om de posities in kaart te brengen en tot een strategievorming
te komen.
Tekortkoming BCG-model:
- Sterke nadruk op marktleiderpositie terwijl nichemarktbenadering ook succesvol kan
zijn.
- Sterk afhankelijk hoe breed of smal de markt wordt gedefinieerd.
- 2 factoren (marktgroei en relatief marktaandeel) waardoor beperkte afspiegeling van
realiteit.
1.2.2 MABA-analyse
MABA-analyse (Market Attractivity and Business Assessment): aantrekkelijkheid van de
markt en de concurrentiekracht van het bedrijf onderzocht. Factoren die invloed hebben op
de aantrekkelijkheid van de markt (marktgrootte, marktgroei, structurele rentabiliteit,
concurrentie-intensiteit, technologische ontwikkeling). Welke factoren je neemt zijn
afhankelijk van de missie en strategische doelstelling van het bedrijf. Elke factor heeft een
wegingsfactor en een score, vermenigvuldigen en vervolgens een waarde. Som van
waarden leveren gewogen eindscore op voor aantrekkelijkheid van de markt. Op dezelfde
manier de concurrentiekracht van het bedrijf bv op basis van KSF.
2
, De gewogen eindscores in een MABA-matrix: Y-as
marktaantrekkelijkheid, X-as concurrentiekracht.
MABA-matrix negen cellen:
- 3 cellen linksboven: investeren/ groeien.
- 3 cellen diagonaal: selectief investeren.
- 3 cellen rechtsonder: oogsten of desinvesteren.
MABA gebruikt om verschillende SBU’s te analyseren en
met elkaar te vergelijken. Voor de interne analyse doel om
huidige situatie in kaart te brengen.
Voordeel: meer factoren meegewogen
Nadeel: subjectiever door toekennen van gewichten factoren en scores.
1.3 De value chain van Porter
Value chain van Porter : model dat verschillende activiteiten
binnen een bedrijf helpt te analyseren. Elke afdeling in een bedrijf
is een schakel in de waardeketen van het bedrijf. Elke afdeling
draagt mee aan het waarde creëren en behaalt
concurrentievoordeel.
- Primaire activiteiten.
- Secundaire/ ondersteunende activiteiten.
Om klantwaarde (toegevoegde waarde bedrijf biedt aan klant)
vergroten moet het bedrijf naar de eigen waardeketen.
Waardeketen gebruik je om :
- Alle waardegenererende activiteiten in de micro-omgeving en de onderlinge
samenhang, inzichtelijk te maken. Dit doe je om de coördinatie te optimaliseren.
- Op basis van benchmarks met concurrent te vergelijken.
Waardeleveringsnetwerk geeft een overzicht op de meso-omgeving om een optimale
strategie te verwezenlijken.
1.4 Het 7S-model
7S-model worden onderling afhankelijke organisatie-elementen beschreven:
- Harde (rationele, concrete):
o Strategy: doelstelling van een organisatie en
keuzes.
o Structure: organisatiestructuur.
o Systems: primaire en secundaire processen.
- Zachte
o Shared values: normen en waarden van de
organisatie en de verwachtingen van de
werknemers.
o Style: ongeschreven regels management.
o Staff: medewerkers van de organisatie.
o Skills: specifieke capaciteiten van medewerkers en organisatie als geheel.
7S-model gebruik je als checklist om de belangrijkste elementen van een organisatie te
analyseren, om de zwaktes en sterktes boven water te krijgen. De checklist maak je door
een matrix te maken met alle S-en op de assen.
3
