Hoofdstuk 1: Inleiding
Besturen van een organisatie: dit houdt in dat geanalyseerd wordt met welke strategie de gestelde
doelen verwezenlijkt kunnen worden. Daarna wordt strategie uitgevoerd en bewaakt
Management control: Het proces waarmee managers andere leden van de organisatie beïnvloeden
om ervoor te zorgen dat doelstellingen en strategie van die organisatie worden uitgevoerd. Hiervoor
is een financieel informatiesysteem (ook wel: management-accountingsysteem) een noodzakelijk
hulpmiddel.
Hoofdstuk 2: Het besturen van een organisatie
Besturen: in de organisatie moet men erop kunnen rekenen dat eenieder datgene doet wat hem is
opgedragen. Besturen is een samenspel van vier fasen:
1. Een strategie ontwikkelen en uitwerken
2. Beslissingen daartoe nemen
3. De organisatie beheersen
4. Verantwoording afleggen
In elke fase spelen twee factoren een rol: risico en gedrag.
Een strategie ontwikkelen en uitwerken
De koers moet worden bepaald om haar doel te bereiken. Aan boodschap ligt visie ten grondslag,
daaraan ontlenen betrokkenen hun motivatie. Visie ook wel blauwdruk der kernwaarden van de
organisatie genoemd.
Belangrijke vragen:
- Wat wil de organisatie bereiken, wat is haar bestaansrecht, wat is haar missie
- Hoe gaat de organisatie dat verwezenlijken (strategie).
Een strategie bepaalt de keuzes die moeten worden gemaakt om een missie uit te voeren.
Levers of control:
- Belief systems: systemen die een expliciete set van kernwaarden van de organisatie tot
uitdrukking brengen, waardoor het voor alle managers duidelijk is welke doelen er zijn en
welke richting de organisatie uit moet
- Boundary systems: systemen die grenzen stellen aan het handelen van managers teneinde
onnodige risico’s te vermijden
- Diagnostic control systems: procesbewaking systemen die het handelen van managers
volgen en afwijkingen ten opzichte van norm, standaard of plannen volgen.
- Interactive control systems: formele informatiesystemen die managers in staat stellen te
reageren op strategische onzekerheden
Beslissingen daartoe nemen
Beslisrechten moeten zijn vastgelegd, welke manager is bevoegd tot het nemen van welke beslissing.
Investeringsbeslissingen: Dit betreft de aanschaf van capaciteit (mens, machines, andere duurzame
activa). Investeringen doen zich voor bij de start van een organisatie of daarna in de vorm van
uitbreidings- of vervangingsinvesteringen. Wordt genomen op basis van verwachtingen van
financiële gevolgen die beslissing met zich meebrengt. Kent 3 kenmerken:
, 1. Gaat om relatief grote bedragen
2. Investering kent meestal langetermijneffect
3. Eenmaal genomen is de beslissing moeilijk weer terug te draaien.
Operationele beslissingen: Betreft de aanwending van capaciteit. Dit betreft processen die ervoor
zorgen dat de juiste mensen (interne en externe krachten) op het juiste tijdstip in juiste periode aan
het werk worden gehouden en dat machines/ apparatuur wordt aangewend. Ook kan gedacht
worden aan beslissingen over de hoogte van de verkoopprijs, uitbesteding van taken horen
hieronder.
Financieringsbeslissingen: Betreffen het aantrekken of het afstoten van vermogen van of naar de
vermogensmarkt. Deze worden niet zelden in combi met investeringsbeslissing genomen.
De organisatie beheersen
Dit houdt in dat waargemaakt moet worden wat met de beslissing is beoogd. Plannen en beslissingen
moeten worden omgezet in concrete resultaten. Manager dient organisatiedoelstellingen te (helpen)
verwezenlijken. Hoe complexer de organisatie, des te belangrijker worden beheersingsmaatregelen.
3 belangrijkste: indelen naar resultaatverantwoordelijkheid, budgetten en intern verrekenen.
Verantwoording afleggen
Managers dienen zich te verantwoorden voor het door hen gevoerde beleid en de daaruit
voortgekomen resultaten.
Externe verantwoording bestemd voor eigenaren van organisatie: jaarverslag
Interne verantwoording van managers naar hoger niveau in de organisatie.
2 voorwaarden om verantwoording zinvol te laten zijn:
1. Goed systeem van prestatiemeting
2. Een methode om de manager aan te spreken op de behaalde prestaties (afrekenen op
resultaatverantwoordelijkheid
Onzekerheid: Hierover wordt gesproken als de uitkomsten van handelen niet op voorhand bekend
zijn. Het is wel bekend dat er facturen zijn die uitkomsten beïnvloeden, maar op welke wijze deze
invloed hebben op de uitkomsten, is op voorhand onbekend.
Risico betreft gekwantificeerde onzekerheid.
Risico = kans x financieel gevolg
De uitkomst houdt in dat dat ‘waarde’ van risico een X bedrag is.
Risicobeheersing/risicomanagement: kennis van het bestaan van onzekerheid en risico. Het
continue proces van risico-identificatie en beoordeling, gecombineerd met de respons op risico’s om
aldus het realiseren van organisatiedoelstellingen veilig te stellen.
Ratio: redenering, rede, verstand, inzicht. Rationeel: redelijk of verstandig.
De rationaliteit als kwaliteit van het menselijk gedrag kan worden opgevat als de mate waarin dat
gedrag en daaraan ten grondslag liggende beslissingen in overeenstemming zijn met doeleinden van
het subject en met de keuzemogelijkheden voor zijn gedrag.
Besturen van een organisatie: dit houdt in dat geanalyseerd wordt met welke strategie de gestelde
doelen verwezenlijkt kunnen worden. Daarna wordt strategie uitgevoerd en bewaakt
Management control: Het proces waarmee managers andere leden van de organisatie beïnvloeden
om ervoor te zorgen dat doelstellingen en strategie van die organisatie worden uitgevoerd. Hiervoor
is een financieel informatiesysteem (ook wel: management-accountingsysteem) een noodzakelijk
hulpmiddel.
Hoofdstuk 2: Het besturen van een organisatie
Besturen: in de organisatie moet men erop kunnen rekenen dat eenieder datgene doet wat hem is
opgedragen. Besturen is een samenspel van vier fasen:
1. Een strategie ontwikkelen en uitwerken
2. Beslissingen daartoe nemen
3. De organisatie beheersen
4. Verantwoording afleggen
In elke fase spelen twee factoren een rol: risico en gedrag.
Een strategie ontwikkelen en uitwerken
De koers moet worden bepaald om haar doel te bereiken. Aan boodschap ligt visie ten grondslag,
daaraan ontlenen betrokkenen hun motivatie. Visie ook wel blauwdruk der kernwaarden van de
organisatie genoemd.
Belangrijke vragen:
- Wat wil de organisatie bereiken, wat is haar bestaansrecht, wat is haar missie
- Hoe gaat de organisatie dat verwezenlijken (strategie).
Een strategie bepaalt de keuzes die moeten worden gemaakt om een missie uit te voeren.
Levers of control:
- Belief systems: systemen die een expliciete set van kernwaarden van de organisatie tot
uitdrukking brengen, waardoor het voor alle managers duidelijk is welke doelen er zijn en
welke richting de organisatie uit moet
- Boundary systems: systemen die grenzen stellen aan het handelen van managers teneinde
onnodige risico’s te vermijden
- Diagnostic control systems: procesbewaking systemen die het handelen van managers
volgen en afwijkingen ten opzichte van norm, standaard of plannen volgen.
- Interactive control systems: formele informatiesystemen die managers in staat stellen te
reageren op strategische onzekerheden
Beslissingen daartoe nemen
Beslisrechten moeten zijn vastgelegd, welke manager is bevoegd tot het nemen van welke beslissing.
Investeringsbeslissingen: Dit betreft de aanschaf van capaciteit (mens, machines, andere duurzame
activa). Investeringen doen zich voor bij de start van een organisatie of daarna in de vorm van
uitbreidings- of vervangingsinvesteringen. Wordt genomen op basis van verwachtingen van
financiële gevolgen die beslissing met zich meebrengt. Kent 3 kenmerken:
, 1. Gaat om relatief grote bedragen
2. Investering kent meestal langetermijneffect
3. Eenmaal genomen is de beslissing moeilijk weer terug te draaien.
Operationele beslissingen: Betreft de aanwending van capaciteit. Dit betreft processen die ervoor
zorgen dat de juiste mensen (interne en externe krachten) op het juiste tijdstip in juiste periode aan
het werk worden gehouden en dat machines/ apparatuur wordt aangewend. Ook kan gedacht
worden aan beslissingen over de hoogte van de verkoopprijs, uitbesteding van taken horen
hieronder.
Financieringsbeslissingen: Betreffen het aantrekken of het afstoten van vermogen van of naar de
vermogensmarkt. Deze worden niet zelden in combi met investeringsbeslissing genomen.
De organisatie beheersen
Dit houdt in dat waargemaakt moet worden wat met de beslissing is beoogd. Plannen en beslissingen
moeten worden omgezet in concrete resultaten. Manager dient organisatiedoelstellingen te (helpen)
verwezenlijken. Hoe complexer de organisatie, des te belangrijker worden beheersingsmaatregelen.
3 belangrijkste: indelen naar resultaatverantwoordelijkheid, budgetten en intern verrekenen.
Verantwoording afleggen
Managers dienen zich te verantwoorden voor het door hen gevoerde beleid en de daaruit
voortgekomen resultaten.
Externe verantwoording bestemd voor eigenaren van organisatie: jaarverslag
Interne verantwoording van managers naar hoger niveau in de organisatie.
2 voorwaarden om verantwoording zinvol te laten zijn:
1. Goed systeem van prestatiemeting
2. Een methode om de manager aan te spreken op de behaalde prestaties (afrekenen op
resultaatverantwoordelijkheid
Onzekerheid: Hierover wordt gesproken als de uitkomsten van handelen niet op voorhand bekend
zijn. Het is wel bekend dat er facturen zijn die uitkomsten beïnvloeden, maar op welke wijze deze
invloed hebben op de uitkomsten, is op voorhand onbekend.
Risico betreft gekwantificeerde onzekerheid.
Risico = kans x financieel gevolg
De uitkomst houdt in dat dat ‘waarde’ van risico een X bedrag is.
Risicobeheersing/risicomanagement: kennis van het bestaan van onzekerheid en risico. Het
continue proces van risico-identificatie en beoordeling, gecombineerd met de respons op risico’s om
aldus het realiseren van organisatiedoelstellingen veilig te stellen.
Ratio: redenering, rede, verstand, inzicht. Rationeel: redelijk of verstandig.
De rationaliteit als kwaliteit van het menselijk gedrag kan worden opgevat als de mate waarin dat
gedrag en daaraan ten grondslag liggende beslissingen in overeenstemming zijn met doeleinden van
het subject en met de keuzemogelijkheden voor zijn gedrag.
