Week 1
Wat is risicomanagement?
MCF management control framework.
- Bedrijven hebben doelstellingen die moeten worden gerealiseerd. Er zijn risico’s die
het realiseren van die doelstellingen in gevaar brengen. Zowel de doelstellingen als
de risico’s dienen te worden gemanaged.
- In dit kader kan aansluiting worden gevonden bij een MCF, een methodiek die
organisaties helpt om hun doelstellingen beter te realiseren en invulling te geven aan
beginselen vanuit risicomanagement.
Management control framework is een middel in het kader van de interne beheersing: Een
proces met als doel een redelijke mate van zekerheid te verkrijgen om de doelstellingen te
bereiken op het gebied van:
1. Een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering;
2. Een betrouwbare financiële verslaggeving;
3. Voorkomen van misbruik en oneigenlijk gebruik van wettelijke regelingen.
MCF houdt samengevat in dat het management in control is op basis van een set van
samenhangende maatregelen.
Definitie risicomanagement: ‘Een combinatie van beleid, organisatie en processen opgezet
en toegepast binnen de organisatie en gericht op het identificeren, beoordelen, beheersen en
financieren van risico’s, die de doelstellingen, mensen, middelen en immateriële belangen
van de organisatie bedreigen.’
Hiervoor is nodig: integraal risicomanagement.
Er zijn meerdere modellen voor integraal risicomanagement:
1. COSO;
2. ISO 31000;
3. M_O_R.
Soorten risicomanagement:
1. ERM (Enterprise Risk Management);
2. Strategisch/tactisch/operationeel;
3. Projectgericht;
4. Financieel;
5. In het kader van corporate governance.
Waarom risicomanagement? Doelstellingen halen, verantwoording afleggen.
Definitie risico: “Een risico is de mogelijkheid van een gebeurtenis die in een gegeven periode
en situatie een negatief effect heeft, waardeceratie voorkomt of bestaande waarde uitholt.”
De aanpak:
- Formuleer doelstellingen.
, - Inventariseer de bedreigingen en het gevolg.
- Bepaal de kans en de impact van de bedreiging.
- Is het een risico? Bedenk wat je ermee wilt (accepteren, mitigeren, vermijden, delen).
- Bepaal je beheersingsmaatregel.
- Monitoring.
COSO-modellen
COSO beschrijft en definieert de elementen van een intern beheersingssyteem. Het model
geeft in de COSO-kubus de directe relatie weer tussen:
- Doelstellingen (bovenvlak);
- Organisatorische dimensie (zijvlak) (waarvoor is de interne controle benodigd?);
- Componenten van model (voorvlak) (de stappen van een risicoanalyse).
Control activities:
1. Cijferbeoordelingen door de leiding;
2. Dagelijks toezicht door het management;
3. General & applications controls;
4. Fysieke controles;
5. Prestatie-indicatoren.
Monitoring:
- Toezicht houden op de goede werking van het interne beheersingssysteem;
- Gaat om de vraag of de doelstellingen worden bereikt;
- Kan door de leiding en door de accountant.
, Week 2
Het Six Captal Model
- Integrated thinking
Nadenken over businessmodel, waarbij wisselwerking van alle kapitalen aan input- en
outputkant een rol spelen.
- Integrated reporting
Hierover rapporteren aan stakeholders.
Is een waardecreatiemodel.
Opgesteld door het international integrated reporting council (IIRC). Meer dan 100 bedrijven
doen hier internationaal aan mee.
Rol binnen integrated reporting de belangrijkste redenen voor het opnemen en
beschrijven van de zes kapitalen in het model:
- Theoretische onderbouwing van het concept van waardecreatie.
- Waarborg dat organisaties alle kapitalen in overweging nemen.
Hierover rapporteren is belangrijk voor:
- Langetermijn evaluatie van de strategie en het businessmodel van de organisatie. Is
de organisatie op langere termijn levensvatbaar?
- Verstrekken informatie aan alle stakeholders.
- Effectieve allocatie van middelen.
Welke zes kapitalen:
- Financial capital: De fondsen die beschikbaar zijn voor of verkregen zijn door de
organisatie.
- Manufactured capital: Gefabriceerde fysieke objecten, in tegenstelling tot natuurlijke
fysieke objecten (gebouwen, apparatuur, infrastructuur).
- Human capital: Mensen hun kunnen, ervaringen en hun motivatie om te verbeteren.
- Intellectual capital: Immateriële activa die concurrentievoordeel opleveren.
- Natural capital: Water, land, mineralen en bomen. Daarnaast is er biodiversiteit en
de gezondheid van het ecosysteem.
- Social capital: De instellingen en relaties die binnen en tussen elke gemeenschap,
groep belanghebbenden en andere netwerken tot stand zijn gebracht om het
individuele en collectieve welzijn te verbeteren. Bevat de sociale licentie van een
organisatie om te opereren.
Input- en outputkant van het model
De kapitalen vormen de input voor het businessmodel van een organisatie. Deze kapitalen
kunnen vergroot, verkleind of getransformeerd worden door de activiteiten van de
organisatie (outputkant). Er is dus een voortdurende wisselwerking tussen de inputkant en
de outputkant van het model.
Eigenaarschap van de kapitalen
Niet alle kapitalen behoren tot het eigendom van een organisatie. In de keten van
meervoudige waardecreatie kunnen deze kapitalen echter van groot belang zijn en dienen
dus ook beschreven te worden.
Wat is risicomanagement?
MCF management control framework.
- Bedrijven hebben doelstellingen die moeten worden gerealiseerd. Er zijn risico’s die
het realiseren van die doelstellingen in gevaar brengen. Zowel de doelstellingen als
de risico’s dienen te worden gemanaged.
- In dit kader kan aansluiting worden gevonden bij een MCF, een methodiek die
organisaties helpt om hun doelstellingen beter te realiseren en invulling te geven aan
beginselen vanuit risicomanagement.
Management control framework is een middel in het kader van de interne beheersing: Een
proces met als doel een redelijke mate van zekerheid te verkrijgen om de doelstellingen te
bereiken op het gebied van:
1. Een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering;
2. Een betrouwbare financiële verslaggeving;
3. Voorkomen van misbruik en oneigenlijk gebruik van wettelijke regelingen.
MCF houdt samengevat in dat het management in control is op basis van een set van
samenhangende maatregelen.
Definitie risicomanagement: ‘Een combinatie van beleid, organisatie en processen opgezet
en toegepast binnen de organisatie en gericht op het identificeren, beoordelen, beheersen en
financieren van risico’s, die de doelstellingen, mensen, middelen en immateriële belangen
van de organisatie bedreigen.’
Hiervoor is nodig: integraal risicomanagement.
Er zijn meerdere modellen voor integraal risicomanagement:
1. COSO;
2. ISO 31000;
3. M_O_R.
Soorten risicomanagement:
1. ERM (Enterprise Risk Management);
2. Strategisch/tactisch/operationeel;
3. Projectgericht;
4. Financieel;
5. In het kader van corporate governance.
Waarom risicomanagement? Doelstellingen halen, verantwoording afleggen.
Definitie risico: “Een risico is de mogelijkheid van een gebeurtenis die in een gegeven periode
en situatie een negatief effect heeft, waardeceratie voorkomt of bestaande waarde uitholt.”
De aanpak:
- Formuleer doelstellingen.
, - Inventariseer de bedreigingen en het gevolg.
- Bepaal de kans en de impact van de bedreiging.
- Is het een risico? Bedenk wat je ermee wilt (accepteren, mitigeren, vermijden, delen).
- Bepaal je beheersingsmaatregel.
- Monitoring.
COSO-modellen
COSO beschrijft en definieert de elementen van een intern beheersingssyteem. Het model
geeft in de COSO-kubus de directe relatie weer tussen:
- Doelstellingen (bovenvlak);
- Organisatorische dimensie (zijvlak) (waarvoor is de interne controle benodigd?);
- Componenten van model (voorvlak) (de stappen van een risicoanalyse).
Control activities:
1. Cijferbeoordelingen door de leiding;
2. Dagelijks toezicht door het management;
3. General & applications controls;
4. Fysieke controles;
5. Prestatie-indicatoren.
Monitoring:
- Toezicht houden op de goede werking van het interne beheersingssysteem;
- Gaat om de vraag of de doelstellingen worden bereikt;
- Kan door de leiding en door de accountant.
, Week 2
Het Six Captal Model
- Integrated thinking
Nadenken over businessmodel, waarbij wisselwerking van alle kapitalen aan input- en
outputkant een rol spelen.
- Integrated reporting
Hierover rapporteren aan stakeholders.
Is een waardecreatiemodel.
Opgesteld door het international integrated reporting council (IIRC). Meer dan 100 bedrijven
doen hier internationaal aan mee.
Rol binnen integrated reporting de belangrijkste redenen voor het opnemen en
beschrijven van de zes kapitalen in het model:
- Theoretische onderbouwing van het concept van waardecreatie.
- Waarborg dat organisaties alle kapitalen in overweging nemen.
Hierover rapporteren is belangrijk voor:
- Langetermijn evaluatie van de strategie en het businessmodel van de organisatie. Is
de organisatie op langere termijn levensvatbaar?
- Verstrekken informatie aan alle stakeholders.
- Effectieve allocatie van middelen.
Welke zes kapitalen:
- Financial capital: De fondsen die beschikbaar zijn voor of verkregen zijn door de
organisatie.
- Manufactured capital: Gefabriceerde fysieke objecten, in tegenstelling tot natuurlijke
fysieke objecten (gebouwen, apparatuur, infrastructuur).
- Human capital: Mensen hun kunnen, ervaringen en hun motivatie om te verbeteren.
- Intellectual capital: Immateriële activa die concurrentievoordeel opleveren.
- Natural capital: Water, land, mineralen en bomen. Daarnaast is er biodiversiteit en
de gezondheid van het ecosysteem.
- Social capital: De instellingen en relaties die binnen en tussen elke gemeenschap,
groep belanghebbenden en andere netwerken tot stand zijn gebracht om het
individuele en collectieve welzijn te verbeteren. Bevat de sociale licentie van een
organisatie om te opereren.
Input- en outputkant van het model
De kapitalen vormen de input voor het businessmodel van een organisatie. Deze kapitalen
kunnen vergroot, verkleind of getransformeerd worden door de activiteiten van de
organisatie (outputkant). Er is dus een voortdurende wisselwerking tussen de inputkant en
de outputkant van het model.
Eigenaarschap van de kapitalen
Niet alle kapitalen behoren tot het eigendom van een organisatie. In de keten van
meervoudige waardecreatie kunnen deze kapitalen echter van groot belang zijn en dienen
dus ook beschreven te worden.
