Leren samenwerken tussen organisaties
‘Een samenwerking is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een
betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie.
Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen.’
Hoofdstuk 2: Kijken naar samenwerking, een positionering
2.1 Inleiding
2.2 Zonder samenwerking komt (bijna) niets tot stand
2.3 Samenwerking gepositioneerd
2.4 Samenwerking is een vat van dualiteiten
2.5 Onze bril om naar samenwerkingsprocessen te lijken
2.6 De opbouw van het boek
2.1 Inleiding
In een goede samenwerking werken organisaties en mensen samen in een betekenisgevend proces
dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Samenwerking is niet
eenvoudig en de vraag is hoe dat eigenlijk komt. In ieder geval komt dat doordat er altijd sprake is van
dualiteiten, paradoxen en spanningen. Het is dan ook nodig om altijd vanuit meer perspectieven te
kijken, te denken en te werken. Die verschillende perspectieven zijn ook verankerd in verschillende
denk- en onderzoekstradities.
2.2 Zonder samenwerking komt (bijna) niets tot stand
Samenwerking gaat in essentie om het aangaan van verbindingen: verbindingen tussen mensen,
verbindingen tussen gemeenschappen, verbindingen met de wereld waarin wij leven. Samenwerken
en het vermogen tot verbinden is èèn van de sleutels voor nieuwe mogelijkheden in de toekomst.
2.2.1 Samenwerking zit in onze natuur
In het dierenrijk gaat het niet alleen om conflict en competitie, maar juist ook om het vermogen om te
verbinden. Samenwerken en vermogen tot verbinden zijn dus nodig om te overleven.
2.2.2 Samenwerking doet zich op veel terreinen voor
Op veel terreinen wordt samengewerkt tussen organisaties want veel van de huidige, echt
ingewikkelde vraagstukken kan geen enkele organisatie alleen oplossen. Als die samenwerking
ontbreekt, gaat het kwalitatief niet goed genoeg, wordt het te duur, duurt het te lang en raken
mensen onnodig gefrustreerd.
2.2.3 Samenwerking moet iets opleveren
Samenwerken doe je niet (altijd) zomaar. Het moet iets opleveren. Wat samenwerking oplevert, kan
verschillen per samenwerkingsverband en per partij die betrokken is bij dat samenwerkingsverband. Je
werkt over het algemeen samen omdat je samen iets kunt realiseren of bereiken wat ieder van de
partijen alleen niet kan bereiken.
, De inhoudelijk motieven om samen te werken zijn: reageren op de marktontwikkeling, realiseren van
kostenvoordelen, ontwikkelen van kennis en hanteren van externe druk. Overigens blijkt uit onderzoek
dat er niet alleen rationele motieven zijn om samen te werken. Vaak hebben bestuurders persoonlijke
overtuigingen en drijfveren om samen te werken met andere organisaties.
‘Als het organiseren tussen organisaties (zoals wij samenwerking ook wel omschrijven) goed werkt, we
de juiste bestuurlijke beslissingen nemen en in operationele zin ook echt samen de zaken oppakken,
dan liggen er mooie ontwikkelingen in het verschiet.’
Inhoudelijke motieven om samen te werken:
Marktontwikkeling en –positie: ontwikkelen van gezamenlijke marketingkracht, verbeteren en
vergroten van de distributiekracht, ontwikkelen van nieuwe markten en producten, verkrijgen
van toegang tot nieuwe markten, bescherming tegen concurrentie, binding van afnemers en
leveranciers door ketenintegratie en betere coördinatie van de keten.
Kostenvoordelen: realiseren van schaalvoordelen, overwinnen van
investeringsbelemmeringen, realiseren van gezamenlijke ondersteunende diensten, verdere
efficiency en rationalisatie van de productie en rationalisatie door betere afstemming in de
keten.
Ketenontwikkeling: organiseren van gezamenlijke innovatie, verkrijgen van toegang tot nieuwe
technologie, gebruik maken van aanvullende competenties van partners, leren van de
vaardigheden en kennis van partners, leren van de cultuur van partners en nieuwe octrooien
verwerven en toegang tot octrooien verkrijgen.
Externe druk: politieke druk (èèn gezicht voor de burger), wettelijke verplichting tot
samenwerking of consultatie, moreel appel van samenleving of politiek.
Niet iedereen die samenwerkt heeft dezelfde belangen. Het kan voor een persoon of partij op de
korte termijn interessanter zijn om te proberen zelf het onderste uit de kan te halen en niet samen te
werken. Juist het gegeven dat iedereen op ieder moment ook kan kiezen voor zichzelf en
opportunistisch gedrag kan vertonen, maakt samenwerking zo complex.
2.3 Samenwerking gepositioneerd
Wat valt er precies onder samenwerken?
2.3.1 Positionering tussen markttransactie en concern
Gomes-Casseres onderscheidt twee assen: de mate van gemeenschappelijke besluitvorming en de
lengte van de relatie. Samenwerking zit voor beide in het middengebied. De besluitvorming is complex
omdat niemand het echt voor het zeggen heeft en ieder autonomie behoudt. Tegelijkertijd is de duur
van het commitment onduidelijk, langer dan alleen de korte termijn, maar niet voor de eeuwigheid.
Over markttransacties weten we het nodige en is er een uitgebreide praktijk en ‘body of knowledge’.
Ook over het organiseren en functioneren van concerns is het heel veel bekend. Maar dat
tussengebied, die wereld van allianties en netwerken, is een ontluikend onderzoeksgebied. Het is een
gebied waar noch de wetten van de markttransactie, noch de wetten van de hiërarchie van concerns
werken. Maar wat werkt daar wel?
‘Een samenwerking is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een
betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie.
Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen.’
Hoofdstuk 2: Kijken naar samenwerking, een positionering
2.1 Inleiding
2.2 Zonder samenwerking komt (bijna) niets tot stand
2.3 Samenwerking gepositioneerd
2.4 Samenwerking is een vat van dualiteiten
2.5 Onze bril om naar samenwerkingsprocessen te lijken
2.6 De opbouw van het boek
2.1 Inleiding
In een goede samenwerking werken organisaties en mensen samen in een betekenisgevend proces
dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Samenwerking is niet
eenvoudig en de vraag is hoe dat eigenlijk komt. In ieder geval komt dat doordat er altijd sprake is van
dualiteiten, paradoxen en spanningen. Het is dan ook nodig om altijd vanuit meer perspectieven te
kijken, te denken en te werken. Die verschillende perspectieven zijn ook verankerd in verschillende
denk- en onderzoekstradities.
2.2 Zonder samenwerking komt (bijna) niets tot stand
Samenwerking gaat in essentie om het aangaan van verbindingen: verbindingen tussen mensen,
verbindingen tussen gemeenschappen, verbindingen met de wereld waarin wij leven. Samenwerken
en het vermogen tot verbinden is èèn van de sleutels voor nieuwe mogelijkheden in de toekomst.
2.2.1 Samenwerking zit in onze natuur
In het dierenrijk gaat het niet alleen om conflict en competitie, maar juist ook om het vermogen om te
verbinden. Samenwerken en vermogen tot verbinden zijn dus nodig om te overleven.
2.2.2 Samenwerking doet zich op veel terreinen voor
Op veel terreinen wordt samengewerkt tussen organisaties want veel van de huidige, echt
ingewikkelde vraagstukken kan geen enkele organisatie alleen oplossen. Als die samenwerking
ontbreekt, gaat het kwalitatief niet goed genoeg, wordt het te duur, duurt het te lang en raken
mensen onnodig gefrustreerd.
2.2.3 Samenwerking moet iets opleveren
Samenwerken doe je niet (altijd) zomaar. Het moet iets opleveren. Wat samenwerking oplevert, kan
verschillen per samenwerkingsverband en per partij die betrokken is bij dat samenwerkingsverband. Je
werkt over het algemeen samen omdat je samen iets kunt realiseren of bereiken wat ieder van de
partijen alleen niet kan bereiken.
, De inhoudelijk motieven om samen te werken zijn: reageren op de marktontwikkeling, realiseren van
kostenvoordelen, ontwikkelen van kennis en hanteren van externe druk. Overigens blijkt uit onderzoek
dat er niet alleen rationele motieven zijn om samen te werken. Vaak hebben bestuurders persoonlijke
overtuigingen en drijfveren om samen te werken met andere organisaties.
‘Als het organiseren tussen organisaties (zoals wij samenwerking ook wel omschrijven) goed werkt, we
de juiste bestuurlijke beslissingen nemen en in operationele zin ook echt samen de zaken oppakken,
dan liggen er mooie ontwikkelingen in het verschiet.’
Inhoudelijke motieven om samen te werken:
Marktontwikkeling en –positie: ontwikkelen van gezamenlijke marketingkracht, verbeteren en
vergroten van de distributiekracht, ontwikkelen van nieuwe markten en producten, verkrijgen
van toegang tot nieuwe markten, bescherming tegen concurrentie, binding van afnemers en
leveranciers door ketenintegratie en betere coördinatie van de keten.
Kostenvoordelen: realiseren van schaalvoordelen, overwinnen van
investeringsbelemmeringen, realiseren van gezamenlijke ondersteunende diensten, verdere
efficiency en rationalisatie van de productie en rationalisatie door betere afstemming in de
keten.
Ketenontwikkeling: organiseren van gezamenlijke innovatie, verkrijgen van toegang tot nieuwe
technologie, gebruik maken van aanvullende competenties van partners, leren van de
vaardigheden en kennis van partners, leren van de cultuur van partners en nieuwe octrooien
verwerven en toegang tot octrooien verkrijgen.
Externe druk: politieke druk (èèn gezicht voor de burger), wettelijke verplichting tot
samenwerking of consultatie, moreel appel van samenleving of politiek.
Niet iedereen die samenwerkt heeft dezelfde belangen. Het kan voor een persoon of partij op de
korte termijn interessanter zijn om te proberen zelf het onderste uit de kan te halen en niet samen te
werken. Juist het gegeven dat iedereen op ieder moment ook kan kiezen voor zichzelf en
opportunistisch gedrag kan vertonen, maakt samenwerking zo complex.
2.3 Samenwerking gepositioneerd
Wat valt er precies onder samenwerken?
2.3.1 Positionering tussen markttransactie en concern
Gomes-Casseres onderscheidt twee assen: de mate van gemeenschappelijke besluitvorming en de
lengte van de relatie. Samenwerking zit voor beide in het middengebied. De besluitvorming is complex
omdat niemand het echt voor het zeggen heeft en ieder autonomie behoudt. Tegelijkertijd is de duur
van het commitment onduidelijk, langer dan alleen de korte termijn, maar niet voor de eeuwigheid.
Over markttransacties weten we het nodige en is er een uitgebreide praktijk en ‘body of knowledge’.
Ook over het organiseren en functioneren van concerns is het heel veel bekend. Maar dat
tussengebied, die wereld van allianties en netwerken, is een ontluikend onderzoeksgebied. Het is een
gebied waar noch de wetten van de markttransactie, noch de wetten van de hiërarchie van concerns
werken. Maar wat werkt daar wel?
