Samenvatting procesmanagement
LES 1
1. De begrippen m.b.t. toegepast procesmanagement uitleggen. (3)
2. De kenmerken van processen verklaren. (2)
3. De relatie aangeven tussen kwaliteit- en procesmanagement uitleggen. (2)
4. Processen in een organisatie identificeren. (3)
5. De stappen benoemen om procesmanagement in te voeren in uw organisatie. (1)
Hoofdstuk 1: Procesmanagement
Wat is een proces: een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in
output om een bepaald doel te realiseren
Processen kunnen onderscheiden worden in:
Primair proces: Het proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd.
(bestaansrecht/hoofddoel organisatie)
Secundair proces: ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te kunnen
realiseren
Besturingsproces: het proces waarmee primaire processen en secundaire processen worden
(bij)gestuurd. (denk aan administratie/rapportages)
Processen kunnen daarnaast onderscheiden worden in:
Hoofdprocessen: primaire proces van een organisatie waarmee tevens de grenzen van de organisatie
zijn afgebakend. Hoogst mogelijk abstractieniveau geschreven. Vaak gelijk aan primair proces.
(lees grenzen als input t/m output organisatie)
Werkprocessen: een onderdeel/gedeelte van het hoofdproces of (onderdeel) secundair of
besturingsproces.
Werkinstructies: een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is
beschreven en door 1 functionaris wordt uitgevoerd
Indelen naar soort materie welke door het proces gaat:
Productieproces: materiaal of product wat door het proces gaat
Informatieproces: informatie stroomt door het proces
Dienstverleningsproces: klant stroomt door het proces
Wat is procesmanagement: procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van
processen om ervoor te zorgen dat de organisatiedoeleinde worden gerealiseerd.
PLAN: processen beschrijven
DO: processen besturen
CHECK: processen analyseren
ACT: processen verbeteren
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht:
Functioneel: gericht op een specifiek expertise (inkoop, productie, verkoop)
Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten (ontwerpproces, productieproces)
Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied (regio noord, zuid)
Productgericht: gericht op het eindresultaat
Marktgericht: gericht op een speciale doelgroep in de markt (overheid, B2B, burgers)
,Toegepast procesmanagement: is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen door
de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen dat de
organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Vier proceskenmerken waarin dezelfde soort processen onderling kunnen verschillen:
De relatie tussen kwaliteitsmanagement en procesmanagement:
In de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement en hoe in organisaties wordt gedacht over kwaliteit
speelt procesmanagement een belangrijke rol.
Imai: Verbeteren is geen techniek maar levenswijze. Stapgewijs verbeteren. Niet
terugkijken maar vooruitkijken. Zowel product als proces als hele organisatie.
Crosby: Nul fouten, eerste keer goed doen.
Juran: Kwaliteitsmanagement drietal processen; plannen, beheersen en verbeteren van
kwaliteit.
De basis van een kwaliteitssysteem wordt gevormd door:
1 kwaliteitsbeleid, 2 procedures/werkvoorschriften, 3 directiebeoordeling/audit en 4
verandermanagement. (PDCA) Betere resultaten en hogere klanttevredenheid.
Sociaal Dynamisch Perspectief (emotionele en menselijke kant)
Gedrag van de medewerkers door middel van Triademodel
Triade = Gelegenheid (1/0) X Capaciteit (1/0) X Motivatie (1/0)
Of de medewerker het gaat doen ligt dus aan of hij in de gelegenheid is, en de kennis en inzichten
heeft en of de medewerker over voldoende motivatie beschikt. Deze motivatie kan op 2 manieren tot
stand komen, namelijk; intrinsieke (vanuit zichzelf gemotiveerd) en extrinsieke motivatie(verplicht).
Stijl van de managers:
Indentification-based trust: als u uw medewerker goed genoeg kent.
Calculus-based trust: Vertrouwen omdat hij daarvoor beloond of bestraft wordt (onvoldoende
intrinsiek gemotiveerd).
, Rol van specialisten:
voordelen: ontlasting van tijd en deskundigheid.
nadelen: onvoldoende geborgd na vertrek en geen betrokkenheid “het wordt een dingetje van de
expert”
Volwassenheidsfases binnen organisaties (Greiner).
5 fasen in volwassenheidsgroei van organisaties. Na elke fase volgt een crisis, welke zorgt voor een
noodzakelijke verandering.
1. Productgerichte fase: alles is gericht op het product, af hoc werken, geen procesmanagement.
Door toenemende concurrentie meer aandacht nodig naar productieproces, zo kan er een crisis
ontstaan. leiderschapscrisis
2. Procesgerichte fase: Organisatie groeit door volwassenheid in sturing op processen. Allerlei
systemen (personeelssysteem) en interne regelgeving ingevoerd. Wordt ervaren als intrede
bureaucratie. Sterk beheersmatige directeur nodig, strak sturen, managers weinig te zeggen.
Daardoor autonomiecrisis
3. Organisatiegerichte fase: De managers integraal verantwoordelijk binnen afdeling,
procesbeschrijvingen meer op hoofdlijnen i.p.v. gedetailleerd en meer aandacht voor klant. Er
ontstaan snel nieuwe ontwikkelingen door grotere betrokkenheid managers en topdirectie verliest
controle en overzicht. Daardoor Controlcrisis.
4. Ketengerichte fase: Coördinatie mechanismen ingevoerd, meer controle op divisies binnen
organisatie. Ten aanzien van Procesmanagement; meer in ketens georganiseerd. Er ontstaan
beloningen om medewerkers te binden. Belangen klant, organisatie en leveranciers worden in lijn
gebracht waardoor optimalisatie ketenproces. Organisatie groeit door coördinatie schaarse
middelen. Crisis ontstaat door een gebrek aan vertrouwen tussen hoofdkantoor met haar staf en de
gedecentraliseerde organisaties. Er is sprake van een red-tape-crisis (onnodige bureaucratie)
5. Maatschappijgerichte fase: Managers zijn bereid samen te werken. Stafdiensten slanken af en
beloningen op basis van resultaten van de gehele organisatie i.p.v. individueel . Crisis is onbekend.
Stappen benoemen om procesmanagement in te voeren:
(focus aanbrengen; waarom procesmanagement?)
1. Bepaal volwassenheid organisatie (Greiner)
2. Bepaal de gewenste volwassenheid van procesmanagement (afgestemd op volwassenheid
organisatie of net iets hoger)
3. Bepaal typische kenmerken van uw primaire proces (Volume, Verscheidenheid, Variatie,
Verborgenheid) 4V’s
LES 1
1. De begrippen m.b.t. toegepast procesmanagement uitleggen. (3)
2. De kenmerken van processen verklaren. (2)
3. De relatie aangeven tussen kwaliteit- en procesmanagement uitleggen. (2)
4. Processen in een organisatie identificeren. (3)
5. De stappen benoemen om procesmanagement in te voeren in uw organisatie. (1)
Hoofdstuk 1: Procesmanagement
Wat is een proces: een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in
output om een bepaald doel te realiseren
Processen kunnen onderscheiden worden in:
Primair proces: Het proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd.
(bestaansrecht/hoofddoel organisatie)
Secundair proces: ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te kunnen
realiseren
Besturingsproces: het proces waarmee primaire processen en secundaire processen worden
(bij)gestuurd. (denk aan administratie/rapportages)
Processen kunnen daarnaast onderscheiden worden in:
Hoofdprocessen: primaire proces van een organisatie waarmee tevens de grenzen van de organisatie
zijn afgebakend. Hoogst mogelijk abstractieniveau geschreven. Vaak gelijk aan primair proces.
(lees grenzen als input t/m output organisatie)
Werkprocessen: een onderdeel/gedeelte van het hoofdproces of (onderdeel) secundair of
besturingsproces.
Werkinstructies: een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is
beschreven en door 1 functionaris wordt uitgevoerd
Indelen naar soort materie welke door het proces gaat:
Productieproces: materiaal of product wat door het proces gaat
Informatieproces: informatie stroomt door het proces
Dienstverleningsproces: klant stroomt door het proces
Wat is procesmanagement: procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van
processen om ervoor te zorgen dat de organisatiedoeleinde worden gerealiseerd.
PLAN: processen beschrijven
DO: processen besturen
CHECK: processen analyseren
ACT: processen verbeteren
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht:
Functioneel: gericht op een specifiek expertise (inkoop, productie, verkoop)
Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten (ontwerpproces, productieproces)
Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied (regio noord, zuid)
Productgericht: gericht op het eindresultaat
Marktgericht: gericht op een speciale doelgroep in de markt (overheid, B2B, burgers)
,Toegepast procesmanagement: is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen door
de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen dat de
organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Vier proceskenmerken waarin dezelfde soort processen onderling kunnen verschillen:
De relatie tussen kwaliteitsmanagement en procesmanagement:
In de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement en hoe in organisaties wordt gedacht over kwaliteit
speelt procesmanagement een belangrijke rol.
Imai: Verbeteren is geen techniek maar levenswijze. Stapgewijs verbeteren. Niet
terugkijken maar vooruitkijken. Zowel product als proces als hele organisatie.
Crosby: Nul fouten, eerste keer goed doen.
Juran: Kwaliteitsmanagement drietal processen; plannen, beheersen en verbeteren van
kwaliteit.
De basis van een kwaliteitssysteem wordt gevormd door:
1 kwaliteitsbeleid, 2 procedures/werkvoorschriften, 3 directiebeoordeling/audit en 4
verandermanagement. (PDCA) Betere resultaten en hogere klanttevredenheid.
Sociaal Dynamisch Perspectief (emotionele en menselijke kant)
Gedrag van de medewerkers door middel van Triademodel
Triade = Gelegenheid (1/0) X Capaciteit (1/0) X Motivatie (1/0)
Of de medewerker het gaat doen ligt dus aan of hij in de gelegenheid is, en de kennis en inzichten
heeft en of de medewerker over voldoende motivatie beschikt. Deze motivatie kan op 2 manieren tot
stand komen, namelijk; intrinsieke (vanuit zichzelf gemotiveerd) en extrinsieke motivatie(verplicht).
Stijl van de managers:
Indentification-based trust: als u uw medewerker goed genoeg kent.
Calculus-based trust: Vertrouwen omdat hij daarvoor beloond of bestraft wordt (onvoldoende
intrinsiek gemotiveerd).
, Rol van specialisten:
voordelen: ontlasting van tijd en deskundigheid.
nadelen: onvoldoende geborgd na vertrek en geen betrokkenheid “het wordt een dingetje van de
expert”
Volwassenheidsfases binnen organisaties (Greiner).
5 fasen in volwassenheidsgroei van organisaties. Na elke fase volgt een crisis, welke zorgt voor een
noodzakelijke verandering.
1. Productgerichte fase: alles is gericht op het product, af hoc werken, geen procesmanagement.
Door toenemende concurrentie meer aandacht nodig naar productieproces, zo kan er een crisis
ontstaan. leiderschapscrisis
2. Procesgerichte fase: Organisatie groeit door volwassenheid in sturing op processen. Allerlei
systemen (personeelssysteem) en interne regelgeving ingevoerd. Wordt ervaren als intrede
bureaucratie. Sterk beheersmatige directeur nodig, strak sturen, managers weinig te zeggen.
Daardoor autonomiecrisis
3. Organisatiegerichte fase: De managers integraal verantwoordelijk binnen afdeling,
procesbeschrijvingen meer op hoofdlijnen i.p.v. gedetailleerd en meer aandacht voor klant. Er
ontstaan snel nieuwe ontwikkelingen door grotere betrokkenheid managers en topdirectie verliest
controle en overzicht. Daardoor Controlcrisis.
4. Ketengerichte fase: Coördinatie mechanismen ingevoerd, meer controle op divisies binnen
organisatie. Ten aanzien van Procesmanagement; meer in ketens georganiseerd. Er ontstaan
beloningen om medewerkers te binden. Belangen klant, organisatie en leveranciers worden in lijn
gebracht waardoor optimalisatie ketenproces. Organisatie groeit door coördinatie schaarse
middelen. Crisis ontstaat door een gebrek aan vertrouwen tussen hoofdkantoor met haar staf en de
gedecentraliseerde organisaties. Er is sprake van een red-tape-crisis (onnodige bureaucratie)
5. Maatschappijgerichte fase: Managers zijn bereid samen te werken. Stafdiensten slanken af en
beloningen op basis van resultaten van de gehele organisatie i.p.v. individueel . Crisis is onbekend.
Stappen benoemen om procesmanagement in te voeren:
(focus aanbrengen; waarom procesmanagement?)
1. Bepaal volwassenheid organisatie (Greiner)
2. Bepaal de gewenste volwassenheid van procesmanagement (afgestemd op volwassenheid
organisatie of net iets hoger)
3. Bepaal typische kenmerken van uw primaire proces (Volume, Verscheidenheid, Variatie,
Verborgenheid) 4V’s
