Management en Organisatietheorie
Videocollege 1;
Wat is een organisatie: een organisatie is een middel om doelen te bereiken.
Waarom bestaan organisaties: waarde creatie systeem dat input transformeert tot een output
(omzet, beurswaarde, werktevredenheid) door middel van kennis en kunnen.
Corporate Social Responsobility; de plicht van managers om beslissingen te nemen die
zorgen voor welvaart van belanghebbenden en de samenleving beschermen, verbeteren en
bevorderen.
Verschillende perspectieven op organiseren en management bekijken;
Theorie;
> Basis ligt in de empirie (bron van kennis)
- Systematische observaties in de praktijk
> Algemeen geldende relaties en verbanden
> Versimpeling
> Praktijksituaties goed begrijpen en doorgronden, hier kan je dus goed op inspelen.
,Theoretisch en empirisch onderzoek;
Theoretisch niveau:
Concept A verband met concept B, daar worden proposities over gegeven (voorstellen)
Empirisch niveau:
Verband tussen de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele, hier worden
hypotheses over gegeven (verwachtingen) > verklarend mechanisme (waarom heeft de ene
variabele effect op de andere en waarom zijn ze gerelateerd).
Bij theoretisch niveau vertel je wat je precies wil meten, dan ga je naar empirisch niveau en
ga je bekijken HOE je het gaat meten.
Videocollege 2:
Bij elke georganiseerde activiteit komen twee fundamentele en tegenwerkende vereisten
kijken;
1. The division of labor, de taak verdeling van verschillende taken
2. De nodige coördinatie om de activiteit te volbrengen.
> Zijn essentieel en ook tegenstrijdig.
Structureren van groepswerk;
> Specialisatie in groepswerk;
- Verticale specialisatie; controle en verantwoordelijkheid taken
- Horizontale specialisatie; aantal en breedte taken
> Formalisatie; de mate waarin de gedragsregels vastgelegd zijn op papier
> Training die nodig is om een baan te kunnen krijgen
> Opdelen in afdelingen
- Omvang (span of control)
- Soort: functioneel versus product-/marktindeling
> Planning gaat over het meten van output (wat heeft het opgeleverd)
- Actie planning (wat moet bereikt zijn na het uitvoeren van een bepaalde actie)
- Performance control (hoeveel groei verwachten we volgendjaar, visie)
> Liaison verbanden; hoe onderlinge afstemmingen binnen een organisatie bereikt kunnen
worden.
> Decentralisatie in groepswerk;
- Verticale decentralisatie; hoe beslissingsbevoegdheid verdeelt binnen de management lijn.
- Horizontale decentralisatie; hoe beslissingsbevoegdheid verdeelt tussen staf &
management
Coördinatie van goepswerk;
> Coördinatiemechanismen
- Directe supervisie (A > B), waarbij A vertelt wat B moet doen (leidinggevende vertelt
medewerker wat er verwacht wordt
- Standaardisatie van werkprocessen, waarbij stapjes in een werkproces strikt worden
vastgelegd. Veiligheidsvoorschriften die zorgen voor het gedrag van werknemers, essentieel
voor elke werknemer
,- Standaardisatie van output, prestatieafspraken maken. Bij divisies krijgt elke divisies een
performing meassure toegedeeld
- Standaardisatie van vaardigheden; de opleiding of training die je gehad hebt om bepaald
werk te mogen uitvoeren
- Onderlinge afstemming (A<>B); waarbij A en B onderling overleggen hoe ze een taak
precies gaan aanpakken en onderling gaan afstemmen hoe ze de taken samenvoegen.
Contingentie in groepswerk;
> Macht in groepswerk; sommige willen het halen, andere met zo minmogelijk moeite,
sommigen willen zoveel mogelijk leren. Het gaat er om wie de meeste macht heeft om zijn of
haar visie door te dwingen.
Mintzberg’s configuratie benadering
Wat bepaalt de structuur?
> Conguruentie hypothese (contigentie)
Structuur reflecteert situatie
> Configuratie hypothese;
Structuur behoeft samenhang tussen ontwerpvariabelen
Wat bepaalt de structuur? (Mintzberg)
> Uitgebreide configuratie hypothese;
Structuur behoeft samenhang tussen ontwerpvariabelen én contigentiefactoren
Verschil organisatievorm en configuratie;
configuratie is breder dan
organsiatievorm.
, Configuratiekenmerken;
- Belangrijkste ontwerpvariabalen (decentralisatie)
- Dominant coördinatie mechanisme
- Centraal organisatieonderdeel (macht)
- Overige contingentiefactoren (leeftijd, omvang, technische systemen, omgeving)
Centrale organisatieonderdelen;
Simple structure (organisch) Machine bureaucracy (bureaucratisch)
A vertelt B wat er moet gebeuren.
Gedeeltelijke horizontale decentralisatie
Divisionalized form; (bureaucratisch) Professional bureaucracy; (bureaucratisch)
Adhocracy; (organisch) Adhocracy:
Scheiding tussen verschillende omgevingen 1. Operated adhocracy; het draait erom
is vervaagd, , zowel horizontaal als verticaal dat een organisatie projecten doet voor
gedecentraliseerd cliënten. Mensen werken
gemultidiciplineerd met elkaar samen.
Gevarieerd. Plannen van project, het doel is
doen.
2. Administrative adhocracy; worden
uitgevoerd door het personeel zelf.
Videocollege 1;
Wat is een organisatie: een organisatie is een middel om doelen te bereiken.
Waarom bestaan organisaties: waarde creatie systeem dat input transformeert tot een output
(omzet, beurswaarde, werktevredenheid) door middel van kennis en kunnen.
Corporate Social Responsobility; de plicht van managers om beslissingen te nemen die
zorgen voor welvaart van belanghebbenden en de samenleving beschermen, verbeteren en
bevorderen.
Verschillende perspectieven op organiseren en management bekijken;
Theorie;
> Basis ligt in de empirie (bron van kennis)
- Systematische observaties in de praktijk
> Algemeen geldende relaties en verbanden
> Versimpeling
> Praktijksituaties goed begrijpen en doorgronden, hier kan je dus goed op inspelen.
,Theoretisch en empirisch onderzoek;
Theoretisch niveau:
Concept A verband met concept B, daar worden proposities over gegeven (voorstellen)
Empirisch niveau:
Verband tussen de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele, hier worden
hypotheses over gegeven (verwachtingen) > verklarend mechanisme (waarom heeft de ene
variabele effect op de andere en waarom zijn ze gerelateerd).
Bij theoretisch niveau vertel je wat je precies wil meten, dan ga je naar empirisch niveau en
ga je bekijken HOE je het gaat meten.
Videocollege 2:
Bij elke georganiseerde activiteit komen twee fundamentele en tegenwerkende vereisten
kijken;
1. The division of labor, de taak verdeling van verschillende taken
2. De nodige coördinatie om de activiteit te volbrengen.
> Zijn essentieel en ook tegenstrijdig.
Structureren van groepswerk;
> Specialisatie in groepswerk;
- Verticale specialisatie; controle en verantwoordelijkheid taken
- Horizontale specialisatie; aantal en breedte taken
> Formalisatie; de mate waarin de gedragsregels vastgelegd zijn op papier
> Training die nodig is om een baan te kunnen krijgen
> Opdelen in afdelingen
- Omvang (span of control)
- Soort: functioneel versus product-/marktindeling
> Planning gaat over het meten van output (wat heeft het opgeleverd)
- Actie planning (wat moet bereikt zijn na het uitvoeren van een bepaalde actie)
- Performance control (hoeveel groei verwachten we volgendjaar, visie)
> Liaison verbanden; hoe onderlinge afstemmingen binnen een organisatie bereikt kunnen
worden.
> Decentralisatie in groepswerk;
- Verticale decentralisatie; hoe beslissingsbevoegdheid verdeelt binnen de management lijn.
- Horizontale decentralisatie; hoe beslissingsbevoegdheid verdeelt tussen staf &
management
Coördinatie van goepswerk;
> Coördinatiemechanismen
- Directe supervisie (A > B), waarbij A vertelt wat B moet doen (leidinggevende vertelt
medewerker wat er verwacht wordt
- Standaardisatie van werkprocessen, waarbij stapjes in een werkproces strikt worden
vastgelegd. Veiligheidsvoorschriften die zorgen voor het gedrag van werknemers, essentieel
voor elke werknemer
,- Standaardisatie van output, prestatieafspraken maken. Bij divisies krijgt elke divisies een
performing meassure toegedeeld
- Standaardisatie van vaardigheden; de opleiding of training die je gehad hebt om bepaald
werk te mogen uitvoeren
- Onderlinge afstemming (A<>B); waarbij A en B onderling overleggen hoe ze een taak
precies gaan aanpakken en onderling gaan afstemmen hoe ze de taken samenvoegen.
Contingentie in groepswerk;
> Macht in groepswerk; sommige willen het halen, andere met zo minmogelijk moeite,
sommigen willen zoveel mogelijk leren. Het gaat er om wie de meeste macht heeft om zijn of
haar visie door te dwingen.
Mintzberg’s configuratie benadering
Wat bepaalt de structuur?
> Conguruentie hypothese (contigentie)
Structuur reflecteert situatie
> Configuratie hypothese;
Structuur behoeft samenhang tussen ontwerpvariabelen
Wat bepaalt de structuur? (Mintzberg)
> Uitgebreide configuratie hypothese;
Structuur behoeft samenhang tussen ontwerpvariabelen én contigentiefactoren
Verschil organisatievorm en configuratie;
configuratie is breder dan
organsiatievorm.
, Configuratiekenmerken;
- Belangrijkste ontwerpvariabalen (decentralisatie)
- Dominant coördinatie mechanisme
- Centraal organisatieonderdeel (macht)
- Overige contingentiefactoren (leeftijd, omvang, technische systemen, omgeving)
Centrale organisatieonderdelen;
Simple structure (organisch) Machine bureaucracy (bureaucratisch)
A vertelt B wat er moet gebeuren.
Gedeeltelijke horizontale decentralisatie
Divisionalized form; (bureaucratisch) Professional bureaucracy; (bureaucratisch)
Adhocracy; (organisch) Adhocracy:
Scheiding tussen verschillende omgevingen 1. Operated adhocracy; het draait erom
is vervaagd, , zowel horizontaal als verticaal dat een organisatie projecten doet voor
gedecentraliseerd cliënten. Mensen werken
gemultidiciplineerd met elkaar samen.
Gevarieerd. Plannen van project, het doel is
doen.
2. Administrative adhocracy; worden
uitgevoerd door het personeel zelf.
