HRM
INLEIDING
EVOLUTIE HRM
… - 1970: personeelsbeheer
➔ Focus op administratieve taken (bv. loonadministratie, werving…).
➔ Medewerkers werden vooral als productiekost gezien.
1970 – 1990: personeelsmanagement
➔ Meer aandacht voor werknemerswelzijn, training en ontwikkeling.
➔ HR wordt strategischer, maar nog steeds vooral ondersteunend.
1990 – 2010: Strategisch HRM
➔ HRM wordt geïntegreerd in de bedrijfsstrategie.
➔ Focus op talentmanagement, employer branding, prestatiemanagement.
2010 - … : Modern HRM
➔ Nadruk op digitalisering, flexibiliteit, diversiteit, inclusie.
➔ Data-analyse en AI worden ingezet om HR-beslissingen te verbeteren.
➔ Werknemerservaring staat centraal
➔ HR wordt een strategische partner: basis voor efficiëntie, innovatie en helpt
organisatiedoelen te bereiken.
DUS evolutie van administratief beheer naar strategisch/ mensgerichte benadering.
Nu: de rol van HR blijft evolueren en krijgt steeds meer belang.
➔ Technologische vooruitgang !
➔ Digitale evolutie heeft enorme impact op jobs en HR.
➔ Ook smartphone niet meer weg te denken (nomophobia)
➔ Zowel HR-professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM
1
,DEFINITIE
HRM = specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en
die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
Welke criteria zijn belangrijk bij de keuze voor een
werkgever? (% respondenten die criterium
vermelden in hun top 5)
HRM en duurzaamheid
Voorbeelden:
− Eerlijk loon
− Bestrijding stress en burn-out
− Levenslang leren
− Meer vrouwen in hogere
managementfuncties
− Zinvol werk
− Diversiteitsbeleid
− …
Practical examples: lichte kaders in boek niet studeren (ter info)
Research highlight: donkere kaders enkel studeren als pagina vermeld op einde PP
Exercises: lichtrode kaders zijn oefeningen om jezelf te testen, vrijblijvend
2
,HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE
Klassiek personeelsbeleid:
- Beheren en controleren van medewerkers (kostenpost/ last)
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
o Bv. uitbetaling
- Reactief en geïsoleerd
o Reactief: probleem oplossen direct wanneer ze zich voordoen
Deze visie lukt in een stabiele omgeving, maar is niet houdbaar als verandering zich voordoet.
Oud Nieuw Er is een steeds snellere economische,
Stabiliteit Volatiliteit maatschappelijke en technologische
Zekerheid Onzekerheid veranderingen.
Simpliciteit Complexiteit
Duidelijkheid Ambiguïteit
Comfort Discomfort
EVOLUTIE NAAR STRATEGISCH HRM
Kenmerk 1: medewerkers (‘human resources’) worden gezien als belangrijkste kapitaal van organisatie.
➔ Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, ontwikkelen
en motiveren.
➔ Menselijk kapitaal is de kracht van een organisatie
➔ Experiment aangeleerde hulpeloosheid
o 2 honden in grote bak met schoktherapie. De ene kan vluchten naar andere ruimte, de
andere niet. na een tijdje kon de opgesloten hond ook overspringen, maar deed dit niet.
o Dit is ook zo bij personeel. Als je als werkgever te klassiek en controlerend bent, ga je dit
ook overbrengen op personeel.
o Bv. innovatief en participerend zijn. Als je deze elementen vanaf het begin niet doorvoert,
zal dit later ook niet lukken.
Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager (directe leidinggevende),
ondersteund door de HR-afdeling.
➔ Internalisering = integratie van HR functies in het lijnmanagement
➔ Lijnmanager wordt people manager
➔ Ook medewerker neemt sommige HR taken over (bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling…)
➔ HR afdeling wordt meer klantgericht en krijgt meer tijd voor strategische taken.
➔ Tegelijk is er meer externalisering/ outsourcing van HR taken aan externe bedrijven. (bv. HR
consultant, selectiebureau)
3
, STRATEGISCH HRM
Strategisch HRM = ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en horizontale
afstemming van de HRM activiteiten.
➔ Verticaal = met de strategie.
➔ Horizontaal = tussen HRM-praktijken onderling.
4 benaderingen gebaseerd op kernidee dat goede HRM implementatie een competitief voorbeeld biedt:
Benadering 1: universalistische approach
➔ ‘Best practice’ benadering.
➔ One-size -fit-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie.
➔ Set best practices die organisaties moeten toepassen om optimale resultaten te bereiken
o Bv. formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…
➔ Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar andere niet.
Benadering 2: contingentie approach
➔ ‘Best-fit’ benadering.
➔ Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van de organisatie.
➔ Rekening houden met toestand van relevante markt, geldende regelgeving, vraag vanuit
specifieke industrie, organisatiestrategie.
➔ Dus niet ‘best practices’, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken universeel
toepasbaar is.
➔ Bv. start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vgl met een klassieke hiërarchische organisatie.
Benadering 3: configuratiebenadering
➔ ‘Best-fit’ benadering.
➔ Interne consistentie binnen verschillende HR-praktijken en afstemming van HRM met
organisatiestrategie.
➔ Verticale integratie (= externe fit).
o HRM afgestemd op organisatiestrategie.
o Bv. bonus geven aan mensen die innovatief denken.
➔ Horizontale integratie (= interne fit).
o Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd.
o Bv. mensen selecteren die teamplayers zijn, bij verloning ook beambonussen uitdelen.
Bv. Proximus: communicatie dat 1900 jobs verloren gaan, werknemers in shock wanneer ze dit lazen
➔ Geen fit tussen HR-beleid en organisatiestrategie.
Bv. Android: topman deed vrouwonvriendelijke uitspraken en krijgt bonus van HR-team.
➔ Geen match in horizontale fit.
4
INLEIDING
EVOLUTIE HRM
… - 1970: personeelsbeheer
➔ Focus op administratieve taken (bv. loonadministratie, werving…).
➔ Medewerkers werden vooral als productiekost gezien.
1970 – 1990: personeelsmanagement
➔ Meer aandacht voor werknemerswelzijn, training en ontwikkeling.
➔ HR wordt strategischer, maar nog steeds vooral ondersteunend.
1990 – 2010: Strategisch HRM
➔ HRM wordt geïntegreerd in de bedrijfsstrategie.
➔ Focus op talentmanagement, employer branding, prestatiemanagement.
2010 - … : Modern HRM
➔ Nadruk op digitalisering, flexibiliteit, diversiteit, inclusie.
➔ Data-analyse en AI worden ingezet om HR-beslissingen te verbeteren.
➔ Werknemerservaring staat centraal
➔ HR wordt een strategische partner: basis voor efficiëntie, innovatie en helpt
organisatiedoelen te bereiken.
DUS evolutie van administratief beheer naar strategisch/ mensgerichte benadering.
Nu: de rol van HR blijft evolueren en krijgt steeds meer belang.
➔ Technologische vooruitgang !
➔ Digitale evolutie heeft enorme impact op jobs en HR.
➔ Ook smartphone niet meer weg te denken (nomophobia)
➔ Zowel HR-professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM
1
,DEFINITIE
HRM = specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en
die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
Welke criteria zijn belangrijk bij de keuze voor een
werkgever? (% respondenten die criterium
vermelden in hun top 5)
HRM en duurzaamheid
Voorbeelden:
− Eerlijk loon
− Bestrijding stress en burn-out
− Levenslang leren
− Meer vrouwen in hogere
managementfuncties
− Zinvol werk
− Diversiteitsbeleid
− …
Practical examples: lichte kaders in boek niet studeren (ter info)
Research highlight: donkere kaders enkel studeren als pagina vermeld op einde PP
Exercises: lichtrode kaders zijn oefeningen om jezelf te testen, vrijblijvend
2
,HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE
Klassiek personeelsbeleid:
- Beheren en controleren van medewerkers (kostenpost/ last)
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
o Bv. uitbetaling
- Reactief en geïsoleerd
o Reactief: probleem oplossen direct wanneer ze zich voordoen
Deze visie lukt in een stabiele omgeving, maar is niet houdbaar als verandering zich voordoet.
Oud Nieuw Er is een steeds snellere economische,
Stabiliteit Volatiliteit maatschappelijke en technologische
Zekerheid Onzekerheid veranderingen.
Simpliciteit Complexiteit
Duidelijkheid Ambiguïteit
Comfort Discomfort
EVOLUTIE NAAR STRATEGISCH HRM
Kenmerk 1: medewerkers (‘human resources’) worden gezien als belangrijkste kapitaal van organisatie.
➔ Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, ontwikkelen
en motiveren.
➔ Menselijk kapitaal is de kracht van een organisatie
➔ Experiment aangeleerde hulpeloosheid
o 2 honden in grote bak met schoktherapie. De ene kan vluchten naar andere ruimte, de
andere niet. na een tijdje kon de opgesloten hond ook overspringen, maar deed dit niet.
o Dit is ook zo bij personeel. Als je als werkgever te klassiek en controlerend bent, ga je dit
ook overbrengen op personeel.
o Bv. innovatief en participerend zijn. Als je deze elementen vanaf het begin niet doorvoert,
zal dit later ook niet lukken.
Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager (directe leidinggevende),
ondersteund door de HR-afdeling.
➔ Internalisering = integratie van HR functies in het lijnmanagement
➔ Lijnmanager wordt people manager
➔ Ook medewerker neemt sommige HR taken over (bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling…)
➔ HR afdeling wordt meer klantgericht en krijgt meer tijd voor strategische taken.
➔ Tegelijk is er meer externalisering/ outsourcing van HR taken aan externe bedrijven. (bv. HR
consultant, selectiebureau)
3
, STRATEGISCH HRM
Strategisch HRM = ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en horizontale
afstemming van de HRM activiteiten.
➔ Verticaal = met de strategie.
➔ Horizontaal = tussen HRM-praktijken onderling.
4 benaderingen gebaseerd op kernidee dat goede HRM implementatie een competitief voorbeeld biedt:
Benadering 1: universalistische approach
➔ ‘Best practice’ benadering.
➔ One-size -fit-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie.
➔ Set best practices die organisaties moeten toepassen om optimale resultaten te bereiken
o Bv. formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…
➔ Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar andere niet.
Benadering 2: contingentie approach
➔ ‘Best-fit’ benadering.
➔ Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van de organisatie.
➔ Rekening houden met toestand van relevante markt, geldende regelgeving, vraag vanuit
specifieke industrie, organisatiestrategie.
➔ Dus niet ‘best practices’, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken universeel
toepasbaar is.
➔ Bv. start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vgl met een klassieke hiërarchische organisatie.
Benadering 3: configuratiebenadering
➔ ‘Best-fit’ benadering.
➔ Interne consistentie binnen verschillende HR-praktijken en afstemming van HRM met
organisatiestrategie.
➔ Verticale integratie (= externe fit).
o HRM afgestemd op organisatiestrategie.
o Bv. bonus geven aan mensen die innovatief denken.
➔ Horizontale integratie (= interne fit).
o Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd.
o Bv. mensen selecteren die teamplayers zijn, bij verloning ook beambonussen uitdelen.
Bv. Proximus: communicatie dat 1900 jobs verloren gaan, werknemers in shock wanneer ze dit lazen
➔ Geen fit tussen HR-beleid en organisatiestrategie.
Bv. Android: topman deed vrouwonvriendelijke uitspraken en krijgt bonus van HR-team.
➔ Geen match in horizontale fit.
4
