Creating value: a strategy and marketing perspective -
ASM 1
Overzicht Taken
Gebruikte literatuur / bronnen:
- Whittington, R., Angwin, D., Regnér, P., Johnson, G., & Scholes, K. Exploring Strategy
- Artikelen en cases verstrekt via de digitale leeromgeving
- Overige bronnen (indien van toepassing)
Overzicht van de taken binnen dit blok:
Nr Taak Korte beschrijving
1 Inleiding tot strategie en waardecreatie Basisbegrippen, kernprincipes en het
belang van strategie.
2 Analyse van de externe omgeving Onderzoek naar globale kansen en
bedreigingen.
3 Interne analyse Analyse van interne bronnen van waarde.
4 Strategische keuzes Ontwikkeling van internationale
waardeproposities.
5 Strategieontwikkeling en implementatie Hoe organisaties waarde creëren op globale
schaal.
6 Marketing en waardecreatie De rol van marketing bij het realiseren van
waarde.
7 Van analyse naar strategie Integratie van analyses in een coherente
strategie.
8 Marketingstrategie Ontwikkeling van een internationale
marketingstrategie.
9 Van marketingstrategie naar tactiek Vertaling van strategie naar concrete acties.
10 Implementatie en evaluatie Hoe strategieën en marketingtactieken
worden uitgevoerd en gemeten.
,Taak 1 Inleiding tot strategie en waardecreatie
Introductie
Strategisch denken vindt zijn oorsprong in militaire planning, maar kreeg een plek in de
bedrijfswereld tijdens de industriële revolutie. Door massaproductie en schaalvergroting in de
18e/19e eeuw moesten ondernemers strategischer gaan denken. In de moderne tijd zijn nieuwe
benaderingen ontstaan zoals agile werken, digitale transformatie en disruptieve innovatie.
Het strategisch management onderzoek is sindsdien verbreed met thema’s als:
• Waardecreatie
• Internationalisering
• Strategisch leiderschap
• Maatschappelijk verantwoord ondernemen (CSR)
• Multinationale ondernemingen (MNE’s)
Deze kunnen worden bekeken vanuit interne factoren: resources, capabilities en externe factoren:
marktstructuur, institutionele omgeving
Strategie wordt in deze cursus gedefinieerd als:
“The long-term direction of an organization” (Whittington et al., 2023, p. 6)
Deze definitie is breed toepasbaar, maar vrij abstract. Alternatieve definities leggen nadruk op
concurrentievoordeel of inzet van middelen om doelen te realiseren.
In deze taak wordt strategie behandeld vanuit meerdere invalshoeken:
1. Missie, visie en doelstellingen
2. Analytische kaders (o.a. Exploring Strategy Framework)
3. Internationale context
Het doel is om te begrijpen hoe strategie leidt tot waardecreatie, waarbij businessmodellen worden
ingezet om waarde te configureren en vast te leggen. Deze inzichten gelden niet alleen voor
commerciële bedrijven, maar ook voor non-profitorganisaties, overheden en sociale ondernemingen.
Leerdoelen
Na het afronden van deze taak 1:
• begrijp je de concepten strategie, strategisch management en waardecreatie
o 1.1 Michael Porter over strategie → onderscheid tussen operationele effectiviteit en
strategie.
o 1.2 De concepten strategie en waardecreatie (Exploring Strategy, par. 8.4.1).
• begrijp je de relatie tussen strategie en waardecreatie
o 1.2 De concepten strategie en waardecreatie → value creation, configuration en
value capture + kritiek van Collis.
• kun je het belang van bestaansreden, visie, missie en doelen in de context van organisatie
strategie beschrijven
o 1.3 Bestaansreden, visie, missie en doelen (Exploring Strategy, par. 1.2.2–1.2.4).
o 1.4 Casus – Build Your Dreams → toepassing met concreet voorbeeld.
• kun je een strategieverklaring toepassen
o 1.3 The Strategy Statement (uitleg structuur van een strategieverklaring).
, o 1.4 Casus – Build Your Dreams → concrete strategieverklaring geformuleerd.
• begrijp je het Exploring Strategy Framework en andere relevante frameworks
o 1.5 Exploring Strategy Framework (par. 1.3 en onderdelen).
o 1.6 Strategic Frameworks (overzicht van PESTEL, Porter’s Five Forces, SWOT, enz.).
• begrijp je de samenhang tussen de vijf hoofdthema's van internationale strategie
o 1.7 Waardecreatie in een geglobaliseerde wereld (Exploring Strategy, par. 10.1).
• kun je beschrijven hoe waardecreatie in een geglobaliseerde wereld plaatsvindt
o 1.7 Waardecreatie in een geglobaliseerde wereld (Exploring Strategy, par. 10.4).
Kernbegrippen
• Strategie
• Strategisch management
• Waardecreatie
• Doelstellingen
• Exploring Strategy Framework
• Internationale en globale context
,1.1 Michael Porter over strategie
1. Wat is het verschil tussen operationele effectiviteit en strategie volgens Porter?
Operationele effectiviteit (OE) betekent volgens Porter “het beter uitvoeren van soortgelijke
activiteiten dan rivalen” — dus efficiënter, sneller of met minder fouten. Voorbeelden hiervan zijn:
total quality management, benchmarking, lean productie, en outsourcing. OE gaat dus over hoe goed
je iets doet.
Strategie, daarentegen, gaat over wat je kiest om te doen. Porter definieert strategie als het creëren
van een unieke en waardevolle positie, gebaseerd op het verschillend uitvoeren van activiteiten of
het uitvoeren van andere activiteiten dan de concurrentie. Het draait om keuzes maken, en bewust
afzien van bepaalde activiteiten om een onderscheidende positie in de markt te behouden.
Kortom: Operationele effectiviteit (OE) = efficiëntie en best practices toepassen. Strategie = unieke
keuzes maken in welke activiteiten je uitvoert en hoe die samenhangen.
2. Waarom zijn trade-offs essentieel voor een duurzame strategische positie?
Trade-offs zijn cruciaal, omdat ze bedrijven dwingen om keuzes te maken. Zonder deze keuzes zou
elk bedrijf alles kunnen doen, en dus makkelijk nabootsbaar zijn.
Porter noemt drie redenen waarom trade-offs ontstaan:
1. Inconsistentie in imago of reputatie – Je kunt niet tegelijk goedkoop en luxueus zijn.
2. Conflicterende activiteiten – Bijvoorbeeld: snelle service gaat niet samen met uitgebreide
maatwerkopties.
3. Beperkingen in interne coördinatie – Als je geen duidelijke prioriteiten stelt, ontstaat chaos
in uitvoering.
3. Waarom is het volgens Porter gevaarlijk voor bedrijven om zich uitsluitend te richten op
operationele effectiviteit?
Volgens Porter leidt een exclusieve focus op OE tot concurrentiële convergentie (competitive
convergence): bedrijven gaan allemaal op elkaar lijken. Omdat best practices gemakkelijk te kopiëren
zijn, verdwijnt elk duurzaam concurrentievoordeel. Dit leidt tot:
• Prijsconcurrentie, margedruk.
• Geen echte differentiatie.
• "Race to the bottom", waarbij iedereen verliest, inclusief de klant (door gebrek aan keuze).
Daarom stelt Porter dat OE wel noodzakelijk is, maar niet voldoende om duurzaam succesvol te zijn.
Zonder strategie wordt een bedrijf kwetsbaar voor imitatie en zal het moeilijk winstgevend blijven op
de lange termijn.
1.2 De concepten strategie en waardecreatie
Samenvatting Exploring strategy (2023) paragraaf 8.4.1 (pp. 247-250)
8.4.1 Value creation, configuration and capture
Waardecreatie (value creation) verwijst naar de manier waarop een organisatie waarde biedt aan
klanten via haar producten of diensten. Het draait om het begrijpen van wat klanten belangrijk
, vinden en hoe de organisatie hierop inspeelt met onderscheidende kenmerken of oplossingen die
relevant zijn voor hun behoeften.
Configuratie (configuration) heeft betrekking op de manier waarop een organisatie haar activiteiten
en processen structureert binnen de waardeketen. Het gaat om de samenhang tussen activiteiten,
zodat waardecreatie effectief en efficiënt gerealiseerd kan worden. Dit omvat onder andere het
optimaliseren van middelen, samenwerkingen en onderdelen van het businessmodel, zodat alles
logisch en doelgericht op elkaar aansluit.
Waardevangst (value capture) beschrijft hoe een organisatie in staat is om een deel van de
gecreëerde waarde zelf te behouden. Dit gebeurt bijvoorbeeld via prijzen, marges of andere
inkomensmodellen. De kern hierbij is het vinden van een balans tussen klantwaarde en
winstgevendheid, zodat waardecreatie niet alleen klantgericht is, maar ook economisch rendabel.
Het onderscheid tussen deze drie elementen is cruciaal, omdat ze samen het fundament vormen van
een duurzaam businessmodel. Waardecreatie maakt duidelijk hoe de organisatie klanten bedient,
configuratie toont hoe die waarde structureel wordt gerealiseerd, en waardevangst bepaalt of het
model financieel levensvatbaar is. Alleen wanneer deze drie aspecten op elkaar zijn afgestemd, kan
een organisatie duurzaam concurreren.
1.3 Bestaansreden, visie, missie en doelen
Strategievorming in de praktijk wordt beïnvloed door inzichten uit verschillende disciplines,
waaronder bedrijfskunde, marketing, organisatiegedrag en psychologie. Strategie draait om het
realiseren van langetermijndoelen, die gegrond zijn in een aantal fundamentele concepten:
• De bestaansreden (organizational purpose) komt voort uit interne overtuigingen en waarden
én externe druk vanuit stakeholders.
• De visie beschrijft wat de organisatie op langere termijn wil bereiken.
• De missie geeft richting aan het dagelijks handelen van de organisatie.
• De doelen (objectives) maken de visie en missie concreet en meetbaar.
Deze elementen worden vaak samengevat in een strategieverklaring, die drie thema’s omvat:
1. De fundamentele organisatiedoelen (purpose, visie, missie, doelen)
2. Het domein waarin de organisatie actief is (scope)
3. De voordelen/capaciteiten van de organisatie om dit te realiseren (competitive advantage)
Samenvatting Exploring strategy (2023) paragrafen 1.2.2 t/m 1.2.4 (pp. 8-13)
1.2.2 Purpose, vision, mission, objectives
Een organisatie werkt vanuit fundamentele, richtinggevende begrippen: purpose, vision, mission en
objectives. Deze vormen samen de basis voor strategische keuzes.
De organisational purpose (bestaansreden) geeft aan waarom de organisatie bestaat. Deze is vaak
gebaseerd op de kernwaarden en overtuigingen van de oprichters en reflecteert daarnaast bredere
maatschappelijke of ethische doelen, zoals duurzaamheid of sociale impact. Steeds vaker wordt de
purpose ook beïnvloed door verschillende stakeholders zoals klanten, aandeelhouders of de
samenleving.
ASM 1
Overzicht Taken
Gebruikte literatuur / bronnen:
- Whittington, R., Angwin, D., Regnér, P., Johnson, G., & Scholes, K. Exploring Strategy
- Artikelen en cases verstrekt via de digitale leeromgeving
- Overige bronnen (indien van toepassing)
Overzicht van de taken binnen dit blok:
Nr Taak Korte beschrijving
1 Inleiding tot strategie en waardecreatie Basisbegrippen, kernprincipes en het
belang van strategie.
2 Analyse van de externe omgeving Onderzoek naar globale kansen en
bedreigingen.
3 Interne analyse Analyse van interne bronnen van waarde.
4 Strategische keuzes Ontwikkeling van internationale
waardeproposities.
5 Strategieontwikkeling en implementatie Hoe organisaties waarde creëren op globale
schaal.
6 Marketing en waardecreatie De rol van marketing bij het realiseren van
waarde.
7 Van analyse naar strategie Integratie van analyses in een coherente
strategie.
8 Marketingstrategie Ontwikkeling van een internationale
marketingstrategie.
9 Van marketingstrategie naar tactiek Vertaling van strategie naar concrete acties.
10 Implementatie en evaluatie Hoe strategieën en marketingtactieken
worden uitgevoerd en gemeten.
,Taak 1 Inleiding tot strategie en waardecreatie
Introductie
Strategisch denken vindt zijn oorsprong in militaire planning, maar kreeg een plek in de
bedrijfswereld tijdens de industriële revolutie. Door massaproductie en schaalvergroting in de
18e/19e eeuw moesten ondernemers strategischer gaan denken. In de moderne tijd zijn nieuwe
benaderingen ontstaan zoals agile werken, digitale transformatie en disruptieve innovatie.
Het strategisch management onderzoek is sindsdien verbreed met thema’s als:
• Waardecreatie
• Internationalisering
• Strategisch leiderschap
• Maatschappelijk verantwoord ondernemen (CSR)
• Multinationale ondernemingen (MNE’s)
Deze kunnen worden bekeken vanuit interne factoren: resources, capabilities en externe factoren:
marktstructuur, institutionele omgeving
Strategie wordt in deze cursus gedefinieerd als:
“The long-term direction of an organization” (Whittington et al., 2023, p. 6)
Deze definitie is breed toepasbaar, maar vrij abstract. Alternatieve definities leggen nadruk op
concurrentievoordeel of inzet van middelen om doelen te realiseren.
In deze taak wordt strategie behandeld vanuit meerdere invalshoeken:
1. Missie, visie en doelstellingen
2. Analytische kaders (o.a. Exploring Strategy Framework)
3. Internationale context
Het doel is om te begrijpen hoe strategie leidt tot waardecreatie, waarbij businessmodellen worden
ingezet om waarde te configureren en vast te leggen. Deze inzichten gelden niet alleen voor
commerciële bedrijven, maar ook voor non-profitorganisaties, overheden en sociale ondernemingen.
Leerdoelen
Na het afronden van deze taak 1:
• begrijp je de concepten strategie, strategisch management en waardecreatie
o 1.1 Michael Porter over strategie → onderscheid tussen operationele effectiviteit en
strategie.
o 1.2 De concepten strategie en waardecreatie (Exploring Strategy, par. 8.4.1).
• begrijp je de relatie tussen strategie en waardecreatie
o 1.2 De concepten strategie en waardecreatie → value creation, configuration en
value capture + kritiek van Collis.
• kun je het belang van bestaansreden, visie, missie en doelen in de context van organisatie
strategie beschrijven
o 1.3 Bestaansreden, visie, missie en doelen (Exploring Strategy, par. 1.2.2–1.2.4).
o 1.4 Casus – Build Your Dreams → toepassing met concreet voorbeeld.
• kun je een strategieverklaring toepassen
o 1.3 The Strategy Statement (uitleg structuur van een strategieverklaring).
, o 1.4 Casus – Build Your Dreams → concrete strategieverklaring geformuleerd.
• begrijp je het Exploring Strategy Framework en andere relevante frameworks
o 1.5 Exploring Strategy Framework (par. 1.3 en onderdelen).
o 1.6 Strategic Frameworks (overzicht van PESTEL, Porter’s Five Forces, SWOT, enz.).
• begrijp je de samenhang tussen de vijf hoofdthema's van internationale strategie
o 1.7 Waardecreatie in een geglobaliseerde wereld (Exploring Strategy, par. 10.1).
• kun je beschrijven hoe waardecreatie in een geglobaliseerde wereld plaatsvindt
o 1.7 Waardecreatie in een geglobaliseerde wereld (Exploring Strategy, par. 10.4).
Kernbegrippen
• Strategie
• Strategisch management
• Waardecreatie
• Doelstellingen
• Exploring Strategy Framework
• Internationale en globale context
,1.1 Michael Porter over strategie
1. Wat is het verschil tussen operationele effectiviteit en strategie volgens Porter?
Operationele effectiviteit (OE) betekent volgens Porter “het beter uitvoeren van soortgelijke
activiteiten dan rivalen” — dus efficiënter, sneller of met minder fouten. Voorbeelden hiervan zijn:
total quality management, benchmarking, lean productie, en outsourcing. OE gaat dus over hoe goed
je iets doet.
Strategie, daarentegen, gaat over wat je kiest om te doen. Porter definieert strategie als het creëren
van een unieke en waardevolle positie, gebaseerd op het verschillend uitvoeren van activiteiten of
het uitvoeren van andere activiteiten dan de concurrentie. Het draait om keuzes maken, en bewust
afzien van bepaalde activiteiten om een onderscheidende positie in de markt te behouden.
Kortom: Operationele effectiviteit (OE) = efficiëntie en best practices toepassen. Strategie = unieke
keuzes maken in welke activiteiten je uitvoert en hoe die samenhangen.
2. Waarom zijn trade-offs essentieel voor een duurzame strategische positie?
Trade-offs zijn cruciaal, omdat ze bedrijven dwingen om keuzes te maken. Zonder deze keuzes zou
elk bedrijf alles kunnen doen, en dus makkelijk nabootsbaar zijn.
Porter noemt drie redenen waarom trade-offs ontstaan:
1. Inconsistentie in imago of reputatie – Je kunt niet tegelijk goedkoop en luxueus zijn.
2. Conflicterende activiteiten – Bijvoorbeeld: snelle service gaat niet samen met uitgebreide
maatwerkopties.
3. Beperkingen in interne coördinatie – Als je geen duidelijke prioriteiten stelt, ontstaat chaos
in uitvoering.
3. Waarom is het volgens Porter gevaarlijk voor bedrijven om zich uitsluitend te richten op
operationele effectiviteit?
Volgens Porter leidt een exclusieve focus op OE tot concurrentiële convergentie (competitive
convergence): bedrijven gaan allemaal op elkaar lijken. Omdat best practices gemakkelijk te kopiëren
zijn, verdwijnt elk duurzaam concurrentievoordeel. Dit leidt tot:
• Prijsconcurrentie, margedruk.
• Geen echte differentiatie.
• "Race to the bottom", waarbij iedereen verliest, inclusief de klant (door gebrek aan keuze).
Daarom stelt Porter dat OE wel noodzakelijk is, maar niet voldoende om duurzaam succesvol te zijn.
Zonder strategie wordt een bedrijf kwetsbaar voor imitatie en zal het moeilijk winstgevend blijven op
de lange termijn.
1.2 De concepten strategie en waardecreatie
Samenvatting Exploring strategy (2023) paragraaf 8.4.1 (pp. 247-250)
8.4.1 Value creation, configuration and capture
Waardecreatie (value creation) verwijst naar de manier waarop een organisatie waarde biedt aan
klanten via haar producten of diensten. Het draait om het begrijpen van wat klanten belangrijk
, vinden en hoe de organisatie hierop inspeelt met onderscheidende kenmerken of oplossingen die
relevant zijn voor hun behoeften.
Configuratie (configuration) heeft betrekking op de manier waarop een organisatie haar activiteiten
en processen structureert binnen de waardeketen. Het gaat om de samenhang tussen activiteiten,
zodat waardecreatie effectief en efficiënt gerealiseerd kan worden. Dit omvat onder andere het
optimaliseren van middelen, samenwerkingen en onderdelen van het businessmodel, zodat alles
logisch en doelgericht op elkaar aansluit.
Waardevangst (value capture) beschrijft hoe een organisatie in staat is om een deel van de
gecreëerde waarde zelf te behouden. Dit gebeurt bijvoorbeeld via prijzen, marges of andere
inkomensmodellen. De kern hierbij is het vinden van een balans tussen klantwaarde en
winstgevendheid, zodat waardecreatie niet alleen klantgericht is, maar ook economisch rendabel.
Het onderscheid tussen deze drie elementen is cruciaal, omdat ze samen het fundament vormen van
een duurzaam businessmodel. Waardecreatie maakt duidelijk hoe de organisatie klanten bedient,
configuratie toont hoe die waarde structureel wordt gerealiseerd, en waardevangst bepaalt of het
model financieel levensvatbaar is. Alleen wanneer deze drie aspecten op elkaar zijn afgestemd, kan
een organisatie duurzaam concurreren.
1.3 Bestaansreden, visie, missie en doelen
Strategievorming in de praktijk wordt beïnvloed door inzichten uit verschillende disciplines,
waaronder bedrijfskunde, marketing, organisatiegedrag en psychologie. Strategie draait om het
realiseren van langetermijndoelen, die gegrond zijn in een aantal fundamentele concepten:
• De bestaansreden (organizational purpose) komt voort uit interne overtuigingen en waarden
én externe druk vanuit stakeholders.
• De visie beschrijft wat de organisatie op langere termijn wil bereiken.
• De missie geeft richting aan het dagelijks handelen van de organisatie.
• De doelen (objectives) maken de visie en missie concreet en meetbaar.
Deze elementen worden vaak samengevat in een strategieverklaring, die drie thema’s omvat:
1. De fundamentele organisatiedoelen (purpose, visie, missie, doelen)
2. Het domein waarin de organisatie actief is (scope)
3. De voordelen/capaciteiten van de organisatie om dit te realiseren (competitive advantage)
Samenvatting Exploring strategy (2023) paragrafen 1.2.2 t/m 1.2.4 (pp. 8-13)
1.2.2 Purpose, vision, mission, objectives
Een organisatie werkt vanuit fundamentele, richtinggevende begrippen: purpose, vision, mission en
objectives. Deze vormen samen de basis voor strategische keuzes.
De organisational purpose (bestaansreden) geeft aan waarom de organisatie bestaat. Deze is vaak
gebaseerd op de kernwaarden en overtuigingen van de oprichters en reflecteert daarnaast bredere
maatschappelijke of ethische doelen, zoals duurzaamheid of sociale impact. Steeds vaker wordt de
purpose ook beïnvloed door verschillende stakeholders zoals klanten, aandeelhouders of de
samenleving.
