Samenvatting management en organisatie
Hoofdstuk 2
Management en organisaties zijn van groot belang voor het welzijn en de welvaart van
mensen en samenleving. Management heeft drie betekenissen:
1. een groep functionarissen in een organisatie
2. de activiteiten die deze functionarissen uitvoeren
3. een vakgebied (alle kennis en kunde die op dat gebied is ontstaan)
Verschillende onderzoekers hebben het werk van managers bestudeerd en de essentie
ervan weergegeven. Zo beschrijft Mintzberg het werk van de manager aan de hand van drie
rollen: de interpersoonlijke, de informationele en de besluitvormende rol. Kotter geeft aan
waar de manager zich mee bezig moet houden: het vaststellen van de agenda, het
ontwikkelen van een netwerk en het uitvoeren van de taken om de agenda uit te voeren. De
taken van de manager worden ingedeeld in dirigerende taken, gericht op de uitvoering en
controle, en constituerende taken, gericht op het vormgeven van de strategie en de
organisatiestructuur (planning en management).
Interpersoonlijke rol = de manager treedt naar buiten als boegbeeld van de organisatie
Informationele rol = de manager houdt alles goed in de gaten, verspreidt informatie en hij
informeert de buitenwereld
Besluitvormende rol = de manager is ondernemer, lost problemen op, wijst middelen toe en
onderhandelt intern en extern
Een manager is iemand die in een organisatie het handelen van andere mensen stuurt.
Organisatie kent drie betekenissen:
1. een eenheid, waarin mensen, middelen en methoden zijn samengebracht om doelen
te bereiken.
2. de wijze waarop de organisatie is ingericht en vorm gegeven
3. de activiteit organiseren (bijvoorbeeld een wereldkampioenschap)
Drie soorten organisaties zijn te onderscheiden: Overheidsorganisaties, non-profit
organisaties (zorg, onderwijs, sport) en winstgerichte organisaties (ondernemingen).
Overheidsorganisaties zijn op verschillende niveaus te zien, van lokaal (gemeente) tot
internationaal (VN, EU)
Organisaties streven naar het bereiken van resultaten in de vorm van producten en
diensten. Deze vormen de output. Om deze te kunnen realiseren moet de organisatie allerlei
vormen van input verwerven. Denk aan menskracht, grondstoffen, informatie en financiën.
Het omzetten van input naar output noemt men wel de throughput of transformatie.
Afhankelijk van het soort organisatie verschillen input, throughput en output. Soms bewerken
organisaties voornamelijk informatie, terwijl van andere het bewerkingsproces soms fysiek
is.
Organisatietheorieën kunnen verschillend van aard zijn. Men kan ze indelen naar de mate
waarin ze de werkelijkheid beschrijven (descriptief) of aanwijzingen geven om die te
verbeteren (voorschrijven, prescriptief). Theorieën kan men ook indelen naar mate van
,geldigheid: sommige theorieën zijn universeel, terwijl andere situatie afhankelijk van karakter
kunnen zijn.
Op het gebied van management en organisatie zijn veel theorieën gebaseerd op
onderzoeken in de praktijk.
Een beschrijvende theorie geeft weer hoe de werkelijkheid eruitziet volgens de ontdekker
ervan. Een voorschrijvende theorie gaat een stap verder en geeft aan hoe de werkelijkheid
te verbeteren is.
Om een organisatie goed te laten functioneren, is het van belang dat problemen worden
opgelost door de juiste besluiten te nemen. Het besluitvormingsproces is op te delen in drie
fasen. Het formuleren van het probleem, het ontwikkelen van oplossingsrichtingen en het
maken van de uiteindelijke keuze. Soms moet men terug naar een eerdere fase. In de drie
fasen van het proces kunnen verschillende technieken behulpzaam zijn om tot betere
resultaten te komen. Het aantal mogelijke oplossingsrichtingen kan vergroot worden door
brainstorming en lateraal denken.
Brainstormen = ontwikkelen van zoveel mogelijk nieuwe ideeën, voorkomen van kritiek op
ideeën, ideeën met elkaar combineren en verbeteren, stimuleren van wilde ideeën.
Lateraal denken = een frisse kijk nemen op problemen, in plaats van rechtlijnig te redeneren.
Nadat nieuwe oplossingsrichtingen zijn uitgewerkt, is het belangrijk de voordelen en de
nadelen van elk alternatief vast te stellen.
Bij het maken van de uiteindelijke keuze zijn veel technieken voorhanden. In dit hoofdstuk
worden de beslissingsmatrix en de beslissingsboom besproken. Paragraaf 2.4.2 gaat in op
de ethische kanten van besluitvorming. Ondanks het gebruik van zulke technieken moet de
manager bij besluitvorming rekening houden met een gebrek aan objectieve rationaliteit. De
doelen van de organisatie en het individu lopen niet altijd parallel. Daarnaast kunnen de
verschillende personen een verschillend gewicht toekennen aan een zelfde eindresultaat. Dit
kan leiden tot uiteenlopende voorkeuren voor de verschillende oplossingen. Door verdere
discussie moet men overeenstemming bereiken.
In een beslissingsmatrix worden de verschillende te verwachten uitkomsten van de
oplossingsrichting weergegeven.
Een beslissingsboom geeft grafisch weer welke oplossingsrichtingen bestaan en welke
externe omstandigheden van invloed zijn op de uitkomst.
Invloedsfactoren op het besluitvormingsproces komen in 2.4.4 aan de orde. Besproken
worden: organisatiecultuur (arbeidsverdeling), kenmerken van organisatieleden (kennis en
motivatie), technische hulpmiddelen, cultuur en cultuurverschillen en kenmerken van de
situatie (situatie van besluit maken).
Voorbeeld krachtenanalyse
, Hoofdstuk 3
De meso omgeving (§3.1)
De bedrijfstak waarin een organisatie actief is, wordt de meso-omgeving genoemd. Met de
partijen in de meso-omgeving heeft een organisatie direct contact. Om de structuur van een
bedrijfstak te onderzoeken, ontwikkelde Porter het vijfkrachtenmodel. Met dit model kan de
manager het structurele rendement van een bedrijfstak in kaart brengen.
In de visie van Porter hangt het structurele rendement af van vijf krachten:
- rivaliteit tussen de bestaande concurrenten binnen de bedrijfstak
- onderhandelingsmacht van de leveranciers
- onderhandelingsmacht van de afnemers
- dreiging van substituut producten of -diensten
- dreiging van nieuwe toetreders tot de bedrijfstak
(paragraaf 3.1 nog eens doorlezen voor alle voorbeelden)
Hoe meer barrières er zijn, hoe lastiger de toetreding en hoe geringer de dreiging ervan.
De praktijk laat zien dat de bedrijfstakken onderling in structureel rendement verschillen.
Bedrijfstakken laten in de loop der tijd verschillende niveaus van rendement zien. Dat kan
toenemen, maar ook afnemen.
Substituten zijn producten of diensten die een soortgelijke functie vervullen als de producten
of diensten van een bedrijf, maar uit een andere bedrijfstak komen. (treinreis ipv vliegreis)
De macro-omgeving (§3.2)
Een meso-omgeving is niet het enige dat invloed heeft op het rendement van een
organisatie. De bedrijfstak maakt deel uit van een ruimere macro-omgeving die de
bedrijfstak beïnvloedt. Om die te analyseren, maakt men wel gebruik van de
DESTEP-rubricering. Die deelt de macro-omgeving in de volgende groepen factoren in:
- demografische factoren → kenmerken van de bevolking, zoals leeftijd, geslacht,
gezinsgrootte, bevolkingsgroei
- economische factoren → economische omstandigheden, zoals koopkracht,
werkloosheid, inflatie, inkomensniveau.
- sociaal-maatschappelijke factoren → waarden, normen, levensstijl, trends, opleiding
en cultuur
- technologische factoren → technologische ontwikkelingen, innovatie, digitalisering,
automatisering
- ecologische factoren → milieuaspecten, duurzaamheid, klimaat, grondstoffen,
energieverbruik
- politiek-juridische factoren → wetten, regelgeving, beleid, subsidies, politieke
stabiliteit
Interactie macro- en meso-omgeving (§3.3)
In een concrete situatie kan een organisatie iets willen weten over een enkel onderdeel van
de omgeving. Een bepaalde invloedsfactor kan dan los van andere onderzocht worden. In
situaties dat de organisatie de strategie wil toetsen of herformuleren, is het aan te bevelen
alle groepen factoren in kaart te brengen en te zoeken naar onderlinge verbanden. De
geschiedenis van het bedrijfsleven laat zien dat grote verschuivingen soms tot stand komen
doordat bepaalde ontwikkelingen elkaar versterken of in samenhang iets mogelijk maken.
Hoofdstuk 2
Management en organisaties zijn van groot belang voor het welzijn en de welvaart van
mensen en samenleving. Management heeft drie betekenissen:
1. een groep functionarissen in een organisatie
2. de activiteiten die deze functionarissen uitvoeren
3. een vakgebied (alle kennis en kunde die op dat gebied is ontstaan)
Verschillende onderzoekers hebben het werk van managers bestudeerd en de essentie
ervan weergegeven. Zo beschrijft Mintzberg het werk van de manager aan de hand van drie
rollen: de interpersoonlijke, de informationele en de besluitvormende rol. Kotter geeft aan
waar de manager zich mee bezig moet houden: het vaststellen van de agenda, het
ontwikkelen van een netwerk en het uitvoeren van de taken om de agenda uit te voeren. De
taken van de manager worden ingedeeld in dirigerende taken, gericht op de uitvoering en
controle, en constituerende taken, gericht op het vormgeven van de strategie en de
organisatiestructuur (planning en management).
Interpersoonlijke rol = de manager treedt naar buiten als boegbeeld van de organisatie
Informationele rol = de manager houdt alles goed in de gaten, verspreidt informatie en hij
informeert de buitenwereld
Besluitvormende rol = de manager is ondernemer, lost problemen op, wijst middelen toe en
onderhandelt intern en extern
Een manager is iemand die in een organisatie het handelen van andere mensen stuurt.
Organisatie kent drie betekenissen:
1. een eenheid, waarin mensen, middelen en methoden zijn samengebracht om doelen
te bereiken.
2. de wijze waarop de organisatie is ingericht en vorm gegeven
3. de activiteit organiseren (bijvoorbeeld een wereldkampioenschap)
Drie soorten organisaties zijn te onderscheiden: Overheidsorganisaties, non-profit
organisaties (zorg, onderwijs, sport) en winstgerichte organisaties (ondernemingen).
Overheidsorganisaties zijn op verschillende niveaus te zien, van lokaal (gemeente) tot
internationaal (VN, EU)
Organisaties streven naar het bereiken van resultaten in de vorm van producten en
diensten. Deze vormen de output. Om deze te kunnen realiseren moet de organisatie allerlei
vormen van input verwerven. Denk aan menskracht, grondstoffen, informatie en financiën.
Het omzetten van input naar output noemt men wel de throughput of transformatie.
Afhankelijk van het soort organisatie verschillen input, throughput en output. Soms bewerken
organisaties voornamelijk informatie, terwijl van andere het bewerkingsproces soms fysiek
is.
Organisatietheorieën kunnen verschillend van aard zijn. Men kan ze indelen naar de mate
waarin ze de werkelijkheid beschrijven (descriptief) of aanwijzingen geven om die te
verbeteren (voorschrijven, prescriptief). Theorieën kan men ook indelen naar mate van
,geldigheid: sommige theorieën zijn universeel, terwijl andere situatie afhankelijk van karakter
kunnen zijn.
Op het gebied van management en organisatie zijn veel theorieën gebaseerd op
onderzoeken in de praktijk.
Een beschrijvende theorie geeft weer hoe de werkelijkheid eruitziet volgens de ontdekker
ervan. Een voorschrijvende theorie gaat een stap verder en geeft aan hoe de werkelijkheid
te verbeteren is.
Om een organisatie goed te laten functioneren, is het van belang dat problemen worden
opgelost door de juiste besluiten te nemen. Het besluitvormingsproces is op te delen in drie
fasen. Het formuleren van het probleem, het ontwikkelen van oplossingsrichtingen en het
maken van de uiteindelijke keuze. Soms moet men terug naar een eerdere fase. In de drie
fasen van het proces kunnen verschillende technieken behulpzaam zijn om tot betere
resultaten te komen. Het aantal mogelijke oplossingsrichtingen kan vergroot worden door
brainstorming en lateraal denken.
Brainstormen = ontwikkelen van zoveel mogelijk nieuwe ideeën, voorkomen van kritiek op
ideeën, ideeën met elkaar combineren en verbeteren, stimuleren van wilde ideeën.
Lateraal denken = een frisse kijk nemen op problemen, in plaats van rechtlijnig te redeneren.
Nadat nieuwe oplossingsrichtingen zijn uitgewerkt, is het belangrijk de voordelen en de
nadelen van elk alternatief vast te stellen.
Bij het maken van de uiteindelijke keuze zijn veel technieken voorhanden. In dit hoofdstuk
worden de beslissingsmatrix en de beslissingsboom besproken. Paragraaf 2.4.2 gaat in op
de ethische kanten van besluitvorming. Ondanks het gebruik van zulke technieken moet de
manager bij besluitvorming rekening houden met een gebrek aan objectieve rationaliteit. De
doelen van de organisatie en het individu lopen niet altijd parallel. Daarnaast kunnen de
verschillende personen een verschillend gewicht toekennen aan een zelfde eindresultaat. Dit
kan leiden tot uiteenlopende voorkeuren voor de verschillende oplossingen. Door verdere
discussie moet men overeenstemming bereiken.
In een beslissingsmatrix worden de verschillende te verwachten uitkomsten van de
oplossingsrichting weergegeven.
Een beslissingsboom geeft grafisch weer welke oplossingsrichtingen bestaan en welke
externe omstandigheden van invloed zijn op de uitkomst.
Invloedsfactoren op het besluitvormingsproces komen in 2.4.4 aan de orde. Besproken
worden: organisatiecultuur (arbeidsverdeling), kenmerken van organisatieleden (kennis en
motivatie), technische hulpmiddelen, cultuur en cultuurverschillen en kenmerken van de
situatie (situatie van besluit maken).
Voorbeeld krachtenanalyse
, Hoofdstuk 3
De meso omgeving (§3.1)
De bedrijfstak waarin een organisatie actief is, wordt de meso-omgeving genoemd. Met de
partijen in de meso-omgeving heeft een organisatie direct contact. Om de structuur van een
bedrijfstak te onderzoeken, ontwikkelde Porter het vijfkrachtenmodel. Met dit model kan de
manager het structurele rendement van een bedrijfstak in kaart brengen.
In de visie van Porter hangt het structurele rendement af van vijf krachten:
- rivaliteit tussen de bestaande concurrenten binnen de bedrijfstak
- onderhandelingsmacht van de leveranciers
- onderhandelingsmacht van de afnemers
- dreiging van substituut producten of -diensten
- dreiging van nieuwe toetreders tot de bedrijfstak
(paragraaf 3.1 nog eens doorlezen voor alle voorbeelden)
Hoe meer barrières er zijn, hoe lastiger de toetreding en hoe geringer de dreiging ervan.
De praktijk laat zien dat de bedrijfstakken onderling in structureel rendement verschillen.
Bedrijfstakken laten in de loop der tijd verschillende niveaus van rendement zien. Dat kan
toenemen, maar ook afnemen.
Substituten zijn producten of diensten die een soortgelijke functie vervullen als de producten
of diensten van een bedrijf, maar uit een andere bedrijfstak komen. (treinreis ipv vliegreis)
De macro-omgeving (§3.2)
Een meso-omgeving is niet het enige dat invloed heeft op het rendement van een
organisatie. De bedrijfstak maakt deel uit van een ruimere macro-omgeving die de
bedrijfstak beïnvloedt. Om die te analyseren, maakt men wel gebruik van de
DESTEP-rubricering. Die deelt de macro-omgeving in de volgende groepen factoren in:
- demografische factoren → kenmerken van de bevolking, zoals leeftijd, geslacht,
gezinsgrootte, bevolkingsgroei
- economische factoren → economische omstandigheden, zoals koopkracht,
werkloosheid, inflatie, inkomensniveau.
- sociaal-maatschappelijke factoren → waarden, normen, levensstijl, trends, opleiding
en cultuur
- technologische factoren → technologische ontwikkelingen, innovatie, digitalisering,
automatisering
- ecologische factoren → milieuaspecten, duurzaamheid, klimaat, grondstoffen,
energieverbruik
- politiek-juridische factoren → wetten, regelgeving, beleid, subsidies, politieke
stabiliteit
Interactie macro- en meso-omgeving (§3.3)
In een concrete situatie kan een organisatie iets willen weten over een enkel onderdeel van
de omgeving. Een bepaalde invloedsfactor kan dan los van andere onderzocht worden. In
situaties dat de organisatie de strategie wil toetsen of herformuleren, is het aan te bevelen
alle groepen factoren in kaart te brengen en te zoeken naar onderlinge verbanden. De
geschiedenis van het bedrijfsleven laat zien dat grote verschuivingen soms tot stand komen
doordat bepaalde ontwikkelingen elkaar versterken of in samenhang iets mogelijk maken.
