PROCESMANAGEMENT – H1 t/m H5
Hoofdstuk 1 – Procesmanagement
1.1.1 Wat is een proces?
Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om
een bepaald doel te realiseren.
Primair proces = het proces waarmee de kernactiviteit van de organisatie wordt
gerealiseerd. De input van het primaire proces is de behoefte van een klant.
Secundair proces = een ondersteunend proces dat nodig is om het primaire proces te
realiseren.
Besturingsproces = het proces waarmee het primaire proces en secundaire proces wordt
bijgestuurd.
Voorbeeld: het primaire proces van een bakkerij is het bekken en verkopen van brood. Een
secundair proces van een bakkerij is bijvoorbeeld het schoonhouden van de bakkerij. Een
besturingsproces van een bakkerij is bijvoorbeeld de planning-en-controlcyclus waarmee de
bakker zijn inkomsten en uitgaven bewaakt.
We gebruiken hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies voor de indeling waarmee
het detailniveau van een proces wordt gekarakteriseerd.
Hoofdproces = het hoofdproces van een organisatie is het proces van een organisatie dat op
het hoogst mogelijke abstractieniveau is beschreven. Het is daarom vaak gelijk aan het
primaire proces.
Werkproces = een werkproces is een gedeelte uit een hoofdproces. Een werkproces kan
dus een onderdeel zijn van het primaire proces, maar ook van een (onderdeel van een)
secundair proces of besturingsproces.
Werkinstructies = een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is
beschreven en die door een functionaris wordt uitgevoerd.
Een derde manier om processen in te delen is naar de soort materie die door het proces
heen stroomt.
Productieproces = in een productieproces wordt een materiaal omgezet tot een product.
Hout dat wordt omgezet in een stoelpoot is een voorbeeld.
Informatieproces = hierbij stroomt informatie door een proces. Zoals bij het aanvragen van
een bouwvergunning.
Dienstverleningsproces = hierbij neemt de klant zelf deel aan het proces. Bij een hotel is het
de klant zelf die het proces ‘overnachting in het hotel’ aangaat.
,1.1.2 Wat is procesmanagement?
Onder het managen van een proces kunt u verstaan: het beheren of leidinggeven aan een
proces.
Centraal in de definities staan het beheersen en beïnvloeden van processen.
Procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatie doelen worden gerealiseerd.
PDCA-cyclus
→ Plan: processen beschrijven
→ Do: processen besturen
→ Check: processen analyseren
→ Act: processen verbeteren
1.1.3 Wat is procesmatig werken?
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht:
- Functioneel: gericht op een specifieke expertise (bijv. inkoop, productie, verkoop)
- Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten (bijv. ontwerpproces,
productieproces)
- Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied (bijv. regio noord, regio zuid)
- Productgericht: gericht op het eindresultaat (bijv. medische apparatuur, halfgeleiders)
- Marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt (bijv. organisatie,
burgers)
Combinaties van deze indelingen bestaan ook. Bijvoorbeeld een organisatie met een
geografische inrichting waarbij binnen deze regio’s een functionele inrichting is aangebracht.
In al deze organisaties vinden processen plaats. Een essentieel verschil tussen een
procesgerichte organisatie en de overige soorten organisaties is dat bij een procesgerichte
organisatie de inrichting van de organisatie is afgestemd op het procesverloop. Als de
omstandigheden volledig onvoorspelbaar zijn, is het niet altijd mogelijk om processen
zodanig te beheersen en te beïnvloeden.
Soms is het einddoel ook niet concreet bekend, bijvoorbeeld als de organisatie een volledig
nieuw product ontwikkelt. Om deze activiteiten toch tot een goed einde te brengen, is het
nodig dat u in staat bent om te improviseren. Dit soort activiteiten heten dan ook
improviserende activiteiten.
Routinematige activiteiten lenen zich heel erg goed om procesmatig aan te pakken. Deze
werkzaamheden voorlopen voorspelbaar, kennis en ervaring zijn al gebruikt om processen
efficiënt en effectief in te richten.
Een project is een tijdelijke, resultaatgerichte samenwerking waarbij gebruik gemaakt moet
worden van schaarse middelen. Een project wordt opgedeeld in een aantal fasen, zoals een
definitiefase, ontwerpfase, voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorgfase.
1.1.4 Wat is toegepast procesmanagement
Toegepaste procesmanagement is een systematische en beheerste beinvloeding van
processen door toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen
dat de organisatie doelen worden gerealiseerd.
,1.2 Vier bijzondere kenmerken van processen
- Het volume van de output
- De verscheidenheid in de output
- De variatie in de vraag naar de output
- De mate van verborgenheid van het proces voor de klant
1.2.1 Volume van de output
De output van een uitzendorganisatie en het proces heeft een hoog volume. De marges zijn
daarentegen ook relatief laag. Dus heeft deze organisatie ook een hoog volume van de
output nodig om bedrijfseconomisch het hoofd boven water te houden. Het volume van de
output van een werving- en-selectiebureau is aanzienlijk lager. Om dit proces
bedrijfseconomisch te realiseren, zijn de marges ook aanzienlijk hoger dan bij een
uitzendorganisatie.
1.2.2 Verscheidenheid van de output
Een machinefabriek die allerlei soorten halffabricaten maakt op aanvraag van klanten moet
flexibel zijn om de verscheidenheid aan producten te kunnen leveren. Een leverancier van
stalen buizen heeft slechts een beperkt aantal machines, enkel om stalen buizen te
produceren. De flexibiliteit is echter ook flink minder.
1.2.3 Variatie in de vraag naar de output
Een ijssalon is heel erg afhankelijk van het weer. In de zomer is dan dus de
personeelsbezetting van de ijssalon aanzienlijk hoger dan in de winter. In de zomer is de
vraag naar ijs (output) dus veel hoger dan in de winter. Een snackbar is minder afhankelijk
van de seizoenen. De inkoop van de producten en voorraadbeheer is relatief eenvoudig en
voorspelbaar. Dit resulteert in een hoge benuttingsgraad van alle middelen, die ligt bij de
ijssalon veel lager.
1.2.4 Mate van verborgenheid van het proces voor de klant
Een webwinkel met kleding heeft een proces dat relatief verborgen is voor de klant. Er is
relatief weinig personeel nodig en de klant moet een keuze maken op basis van wat je ziet
op de website. Een live winkel van kleding is echter zeer zichtbaar voor de klant. De sfeer in
de winkel is zeer belangrijk. De persoonlijke benadering in de dienstverlening speelt hierbij
dus een zeer belangrijke rol.
1.2.5 Consequenties van deze vier proceskenmerken
De vier genoemde kenmerken hebben een grote invloed. Het is overigens vooral de
behoefte in de markt die bepaalt welke kenmerken de processen hebben. De ondernemer
heeft de mogelijkheid om deze kenmerken een bepaalde richting in te duwen. (figuur 1.10)
1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement helpt u streven naar een zo hoog mogelijke kwaliteit binnen uw
bedrijf. Hierbij speelt procesmanagement een hele belangrijke rol.
, 1.3.1 Kwaliteitsgoeroes
- Imai
‘Het streven naar een beter presterende organisatie geen techniek is maar een levenswijze.’
De kern bestaat uit het met elkaar stapsgewijs verbeteren. Imai maakt duidelijk onderscheid
tussen innovatie en verbeteren. Innovatie is vaak ingrijpend en het effect is direct merkbaar.
Verbetering vergt wel continue aandacht maar verloopt stapsgewijs.
- Crosby
‘Kwaliteit kost geen geld, maar levert juist geld op. Het niet leveren van kwaliteit kost juist
geld.’ Volgens Crosby moet een organisatie streven naar nul fouten. Crosby introduceerde
ook een volwassenheidsmodel, waarmee een organisatie kan nagaan hoe volwassen zij
haar eigen kwaliteitsbeheer heeft ingericht.
- Juran
Hij beschouwt kwaliteitsmanagement als een drietal belangrijke processen:
→ het plannen van kwaliteit
→ het beheersen van kwaliteit
→ het verbeteren van kwaliteit
Behalve de aandacht voor de menselijke aspecten van kwaliteitsmanagement, gebruikte
Juran ook de statistiek om kwaliteitsbeheersing te optimaliseren.
1.3.2 Ontwikkeling in kwaliteitsdenken
Productkwaliteit
Een organisatie richt zich volledig op de productkwaliteit. De organisatie maakt producten of
levert diensten en de belangrijkste focus van de organisatie is gericht op het voldoen aan de
wensen van de klant ten aanzien van het te leveren product of dienst. Dit was ongeveer tot
de industriële revolutie, begin 19e eeuw.
Proceskwaliteit
Rond 1900 ontstond het zogenaamde taylorisme of scientific management. Aanpassing was
nodig in proceskwaliteit en kostenbewust werken. Door het proces in kaart te brengen en
tussentijds te meten, kan de organisatie het proces beter beheersen, of zelfs verbeteren.
Deze proceskwaliteit wordt ondersteund door de invoering van meettechnieken, procedures
en statistische methoden.
Ketenkwaliteit
Rond de jaren tachtig worden steeds vaker ook de klant en de leverancier bij het
voortbrengingsproces betrokken. Door intensief in keten samen te werken, kunnen de
organisaties in dezelfde keten de kwaliteit optimaliseren. Tegenwoordig ook vaak
beschouwd als ‘Demand and Suplly’ (chain management)
Totale kwaliteit
Een benadering waarbij een organisatie streeft naar een optimale bijdrage zowel voor de
eigen organisatie als voor alle externe stakeholders. Ook de maatschappelijke bijdrage van
een organisatie speelt hierbij een rol.
Hoofdstuk 1 – Procesmanagement
1.1.1 Wat is een proces?
Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om
een bepaald doel te realiseren.
Primair proces = het proces waarmee de kernactiviteit van de organisatie wordt
gerealiseerd. De input van het primaire proces is de behoefte van een klant.
Secundair proces = een ondersteunend proces dat nodig is om het primaire proces te
realiseren.
Besturingsproces = het proces waarmee het primaire proces en secundaire proces wordt
bijgestuurd.
Voorbeeld: het primaire proces van een bakkerij is het bekken en verkopen van brood. Een
secundair proces van een bakkerij is bijvoorbeeld het schoonhouden van de bakkerij. Een
besturingsproces van een bakkerij is bijvoorbeeld de planning-en-controlcyclus waarmee de
bakker zijn inkomsten en uitgaven bewaakt.
We gebruiken hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies voor de indeling waarmee
het detailniveau van een proces wordt gekarakteriseerd.
Hoofdproces = het hoofdproces van een organisatie is het proces van een organisatie dat op
het hoogst mogelijke abstractieniveau is beschreven. Het is daarom vaak gelijk aan het
primaire proces.
Werkproces = een werkproces is een gedeelte uit een hoofdproces. Een werkproces kan
dus een onderdeel zijn van het primaire proces, maar ook van een (onderdeel van een)
secundair proces of besturingsproces.
Werkinstructies = een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is
beschreven en die door een functionaris wordt uitgevoerd.
Een derde manier om processen in te delen is naar de soort materie die door het proces
heen stroomt.
Productieproces = in een productieproces wordt een materiaal omgezet tot een product.
Hout dat wordt omgezet in een stoelpoot is een voorbeeld.
Informatieproces = hierbij stroomt informatie door een proces. Zoals bij het aanvragen van
een bouwvergunning.
Dienstverleningsproces = hierbij neemt de klant zelf deel aan het proces. Bij een hotel is het
de klant zelf die het proces ‘overnachting in het hotel’ aangaat.
,1.1.2 Wat is procesmanagement?
Onder het managen van een proces kunt u verstaan: het beheren of leidinggeven aan een
proces.
Centraal in de definities staan het beheersen en beïnvloeden van processen.
Procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatie doelen worden gerealiseerd.
PDCA-cyclus
→ Plan: processen beschrijven
→ Do: processen besturen
→ Check: processen analyseren
→ Act: processen verbeteren
1.1.3 Wat is procesmatig werken?
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht:
- Functioneel: gericht op een specifieke expertise (bijv. inkoop, productie, verkoop)
- Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten (bijv. ontwerpproces,
productieproces)
- Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied (bijv. regio noord, regio zuid)
- Productgericht: gericht op het eindresultaat (bijv. medische apparatuur, halfgeleiders)
- Marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt (bijv. organisatie,
burgers)
Combinaties van deze indelingen bestaan ook. Bijvoorbeeld een organisatie met een
geografische inrichting waarbij binnen deze regio’s een functionele inrichting is aangebracht.
In al deze organisaties vinden processen plaats. Een essentieel verschil tussen een
procesgerichte organisatie en de overige soorten organisaties is dat bij een procesgerichte
organisatie de inrichting van de organisatie is afgestemd op het procesverloop. Als de
omstandigheden volledig onvoorspelbaar zijn, is het niet altijd mogelijk om processen
zodanig te beheersen en te beïnvloeden.
Soms is het einddoel ook niet concreet bekend, bijvoorbeeld als de organisatie een volledig
nieuw product ontwikkelt. Om deze activiteiten toch tot een goed einde te brengen, is het
nodig dat u in staat bent om te improviseren. Dit soort activiteiten heten dan ook
improviserende activiteiten.
Routinematige activiteiten lenen zich heel erg goed om procesmatig aan te pakken. Deze
werkzaamheden voorlopen voorspelbaar, kennis en ervaring zijn al gebruikt om processen
efficiënt en effectief in te richten.
Een project is een tijdelijke, resultaatgerichte samenwerking waarbij gebruik gemaakt moet
worden van schaarse middelen. Een project wordt opgedeeld in een aantal fasen, zoals een
definitiefase, ontwerpfase, voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorgfase.
1.1.4 Wat is toegepast procesmanagement
Toegepaste procesmanagement is een systematische en beheerste beinvloeding van
processen door toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen
dat de organisatie doelen worden gerealiseerd.
,1.2 Vier bijzondere kenmerken van processen
- Het volume van de output
- De verscheidenheid in de output
- De variatie in de vraag naar de output
- De mate van verborgenheid van het proces voor de klant
1.2.1 Volume van de output
De output van een uitzendorganisatie en het proces heeft een hoog volume. De marges zijn
daarentegen ook relatief laag. Dus heeft deze organisatie ook een hoog volume van de
output nodig om bedrijfseconomisch het hoofd boven water te houden. Het volume van de
output van een werving- en-selectiebureau is aanzienlijk lager. Om dit proces
bedrijfseconomisch te realiseren, zijn de marges ook aanzienlijk hoger dan bij een
uitzendorganisatie.
1.2.2 Verscheidenheid van de output
Een machinefabriek die allerlei soorten halffabricaten maakt op aanvraag van klanten moet
flexibel zijn om de verscheidenheid aan producten te kunnen leveren. Een leverancier van
stalen buizen heeft slechts een beperkt aantal machines, enkel om stalen buizen te
produceren. De flexibiliteit is echter ook flink minder.
1.2.3 Variatie in de vraag naar de output
Een ijssalon is heel erg afhankelijk van het weer. In de zomer is dan dus de
personeelsbezetting van de ijssalon aanzienlijk hoger dan in de winter. In de zomer is de
vraag naar ijs (output) dus veel hoger dan in de winter. Een snackbar is minder afhankelijk
van de seizoenen. De inkoop van de producten en voorraadbeheer is relatief eenvoudig en
voorspelbaar. Dit resulteert in een hoge benuttingsgraad van alle middelen, die ligt bij de
ijssalon veel lager.
1.2.4 Mate van verborgenheid van het proces voor de klant
Een webwinkel met kleding heeft een proces dat relatief verborgen is voor de klant. Er is
relatief weinig personeel nodig en de klant moet een keuze maken op basis van wat je ziet
op de website. Een live winkel van kleding is echter zeer zichtbaar voor de klant. De sfeer in
de winkel is zeer belangrijk. De persoonlijke benadering in de dienstverlening speelt hierbij
dus een zeer belangrijke rol.
1.2.5 Consequenties van deze vier proceskenmerken
De vier genoemde kenmerken hebben een grote invloed. Het is overigens vooral de
behoefte in de markt die bepaalt welke kenmerken de processen hebben. De ondernemer
heeft de mogelijkheid om deze kenmerken een bepaalde richting in te duwen. (figuur 1.10)
1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement helpt u streven naar een zo hoog mogelijke kwaliteit binnen uw
bedrijf. Hierbij speelt procesmanagement een hele belangrijke rol.
, 1.3.1 Kwaliteitsgoeroes
- Imai
‘Het streven naar een beter presterende organisatie geen techniek is maar een levenswijze.’
De kern bestaat uit het met elkaar stapsgewijs verbeteren. Imai maakt duidelijk onderscheid
tussen innovatie en verbeteren. Innovatie is vaak ingrijpend en het effect is direct merkbaar.
Verbetering vergt wel continue aandacht maar verloopt stapsgewijs.
- Crosby
‘Kwaliteit kost geen geld, maar levert juist geld op. Het niet leveren van kwaliteit kost juist
geld.’ Volgens Crosby moet een organisatie streven naar nul fouten. Crosby introduceerde
ook een volwassenheidsmodel, waarmee een organisatie kan nagaan hoe volwassen zij
haar eigen kwaliteitsbeheer heeft ingericht.
- Juran
Hij beschouwt kwaliteitsmanagement als een drietal belangrijke processen:
→ het plannen van kwaliteit
→ het beheersen van kwaliteit
→ het verbeteren van kwaliteit
Behalve de aandacht voor de menselijke aspecten van kwaliteitsmanagement, gebruikte
Juran ook de statistiek om kwaliteitsbeheersing te optimaliseren.
1.3.2 Ontwikkeling in kwaliteitsdenken
Productkwaliteit
Een organisatie richt zich volledig op de productkwaliteit. De organisatie maakt producten of
levert diensten en de belangrijkste focus van de organisatie is gericht op het voldoen aan de
wensen van de klant ten aanzien van het te leveren product of dienst. Dit was ongeveer tot
de industriële revolutie, begin 19e eeuw.
Proceskwaliteit
Rond 1900 ontstond het zogenaamde taylorisme of scientific management. Aanpassing was
nodig in proceskwaliteit en kostenbewust werken. Door het proces in kaart te brengen en
tussentijds te meten, kan de organisatie het proces beter beheersen, of zelfs verbeteren.
Deze proceskwaliteit wordt ondersteund door de invoering van meettechnieken, procedures
en statistische methoden.
Ketenkwaliteit
Rond de jaren tachtig worden steeds vaker ook de klant en de leverancier bij het
voortbrengingsproces betrokken. Door intensief in keten samen te werken, kunnen de
organisaties in dezelfde keten de kwaliteit optimaliseren. Tegenwoordig ook vaak
beschouwd als ‘Demand and Suplly’ (chain management)
Totale kwaliteit
Een benadering waarbij een organisatie streeft naar een optimale bijdrage zowel voor de
eigen organisatie als voor alle externe stakeholders. Ook de maatschappelijke bijdrage van
een organisatie speelt hierbij een rol.
