lOMoARcPSD|6286686
H1 Human Resource Management: samenhang en context
Definitie en doelen van HRM
HRM: alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd
moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoen aan
maatschappelijke normen en verwachtingen
Hoofddoel HRM: Medewerker zo inzetten dat de doelen van een organisatie worden behaald.
Kortom: in 1e plaats productief zijn. Daarnaast:
1 Arbeidsrelatie moet voor beide in evenwicht zijn (anders ontslag/name)
2 Arbeidsrelatie moet maatschappelijk acceptabel zijn (dus: buiten de organisatie. Bijv.
geen kinderarbeid)
Arbeidsrelatie: wil zeggen dat de werknemer werk uitvoert voor de werkgever, en in ruil
daarvoor geeft de werkgever de werknemer een beloning
Niveaus van HRM
Operationeel HRM: betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het
zijn vaak directe leidinggevende die deze taken uitvoeren.
HR-cyclus
Genoemde spanning vraagt goed management. Begint bij aannemen: vraagt goede selectie.
Daarna juiste beoordeling en beloning. Dit meest zichtbare deel HRM, vaak uitgevoerd door
direct leidinggevende (chef, teamleider, etc.). Noemen we ook wel: operationeel of uitvoerend.
HR-cyclus van Fombrun (1984) geeft dit aan:
De samenhang is al volgt:
, lOMoARcPSD|6286686
- Selectie op basis van verwachting leveren prestaties
- Daarnaast worden de prestaties beoordeeld (met gevolgen voor de beloning)
- Wie goed presteert wordt beloond (loon, opleiding om door te stromen, ect.)
- Bij doorstroming begint de cyclus weer opnieuw
- Slechte prestatie medewerker? Dan wordt de arbeidsrelatie beëindigd
Arbeidsmarkt – personeelsplanning: hoe mee om te gaan in tijden van Corona? Flexibel
werknemersbestand? Vasthouden eigen personeel? Want cultuur en kennis en kunde?
Werving nieuwe medewerkers? Want misschien wel ander aanbod van producten en diensten waardoor
bijv. studenten niet meer bij kunnen springen omdat ze overdag school volgen (Pesca)?
Selectie: puzzelstukje (je wil eigenlijk al dat je door arbeidsmarktcommunicatie/ employer brand (beeld
wat mensen van je organisatie hebben) een selectie plaatsvindt). Mensen passen bij de organisatie.
Introductie: uitwerk inwerkperiode: overbruggingsperiode:
Directe gedragsregulering = wanneer medewerkers direct worden aangestuurd door een leidinggevende.
Human Capital Management = het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal
Koers bepalen: strategische regulering
Strategische regulering: niet in 1e plaats gericht op personeel, maar op richting geven aan
organisatie (‘bepalen koers’). Gaat dus over toekomst en daaruit voortvloeiende gevolgen
voor personeel (bijv. automatisering). Maatschappelijk aanvaardbaar speelt vaak een rol.
Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid = de inrichting van een organisatie voor
het behalen van de doelen.
- De strategie zegt iets over de doelen en over ‘waarheen’
- De organisatorische vraag is dan op welke manier, dus ‘hoe’, die doelen kunnen worden bereikt
Orgasational Process Advantages: Hierbij gaat het erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te
organiseren, dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren
(Boxall & Purcell 2016)
HRM en maatschappij: institutionele regulering
Maatschappelijk of institutioneel niveau: speelt zich af buiten de organisatie zelf, maar heeft wel invloed
op de arbeidsrelaties.
CAO: hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een bepaald bedrijf of een bepaalde sector recht
op heeft als het gaat om arbeidsvoorwaarden. (werktijden, salaris, pensioen, etc.)
Wanneer is HR-beleid goed?
Verschillende perspectieven
Bedrijfseconomisch perspectief: effect van profit sharing = betrokken = kan meer winst
opleveren/hardwerkend personeel die met een glimlach hun werk doen: klanten komen terug en
zijn tevreden
, lOMoARcPSD|6286686
Sociaalpsychologisch perspectief: 4 A’s: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden
arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen (voorbeeld Pesca)
Politiek perspectief: weer een andere zienswijze op de kwaliteit van HRM benadrukt het verschil
in belangen tussen partijen. Mensen zijn in een organisatie niet alleen een individu, maar ook een
belanghebbende.
Maatschappelijk perspectief: arbeidsbeperking (participatiewet), veilige werkomstandigheden,
wettelijke regels (persoon in dienst nemen met een afstand tot de arbeidsmarkt). Kan ook verder
gaan. I.p.v. 5 dagen werken, 4 dagen werken. Is dit veiliger? Betere werk/privé balans, maar wel
10u per dag werken.
Perspectieven, maatstaven en actoren
Perspectief Waar wordt vooral op Belangrijkste actor
gelet?
Bedrijfseconomisch Effectiviteit en efficiëntie Werkgevers en management
Sociaalpsychologisch Kwaliteit van arbeidsinhoud: Werknemers
- Omstandigheden
- Verhoudingen en
voorwaarden
Politiek Rechtvaardigheid en Collectieve
zeggenschap belangenbehartigers, zoals een
ondernemingsraad en
vakbonden
Maatschappelijk Acceptatie Overheid, actiegroepen en
publiek
Verschillen tussen organisaties
Tayloristische manier van organiseren = massaproductie
Control en care: men moet de juiste mensen vinden en ervoor zorgen dat deze doen wat ze moeten doen.
- Control = beheersing en disciplinering
- Care = over zorg
Ook de manier waarop een organisatie is ingericht is bepalend voor welk type HRM-beleid daarbij past.
Veelvoorkomende typen organisaties zijn:
- Massaproductiewerk
o Hierbij maakt een organisatie standaardproducten voor een grote markt, waarbij de
klanten worden gezien als één grote groep
- Modern productiewerk
o Ook hierbij wordt er gewerkt voor een grote markt, maar de invloed van een klant op het
, lOMoARcPSD|6286686
productieproces is groter dan bij massaproductiewerk.
- Massadienstverlening
o Hierbij gaat het om een standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd. (Bijv.
McDonald’s)
- Kennisintensieve dienstverlening
o Hierbij is het belangrijk dat de medewerker die de dienst levert niet alleen goed en
vriendelijk met de klanten weet om te gaan, hij moet ook kennis van zaken hebben
Verschillen in structuur en cultuur
De belangrijkste structuurverschillen zijn door Mintzberg is beeld gebracht en onderscheid vijf dergelijke
afstemmingsmechanisme
1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan
bijvoorbeeld door middel van een functiebeschrijving
4. Standaardisatie van bekwaamheden: door middel van vooropleidingseisen eventueel aangevuld
met eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men moet doen
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst (output) moet zijn zonder aan te
geven hoe men dat resultaat moet bereiken
Structuurtypen:
- Eenvoudige structuur: is vaak de structuur in een beginnende organisatie. Er is weinig structuur en
er zijn niet veel regels. De baas stuurt op basis van directe supervisie
- Machinebureaucratie: hierbij is het werk verdeeld en wordt voorgeschreven hoe men te werk
moet gaan (standaardisatie van werkprocessen). Komt vooral voor bij massaproductiewerk en
massadienstverlening.
- Professionele bureaucratie: er wordt vooral gestuurd op ieders bekwaamheden zodat men
verzekerd is dat het werk goed wordt uitgevoerd. Vindt plaatst in kennisintensieve
dienstverlenende organisatie
- Adhocratie: een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling hun
werk afstemmen. Bijvoorbeeld projectorganisaties
Ook zijn er verschillen tussen medewerkers die leiden tot verschillen in HRM-beleid. Lepak en Snell
groeperen deze verschillen naar schaarste en verwachte productiviteit en onderscheiden dan vier
categorieën werknemers:
- Kernwerknemers
- Professional
- Ondersteunend personeel
- Ondersteunende specialisten
H1 Human Resource Management: samenhang en context
Definitie en doelen van HRM
HRM: alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd
moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoen aan
maatschappelijke normen en verwachtingen
Hoofddoel HRM: Medewerker zo inzetten dat de doelen van een organisatie worden behaald.
Kortom: in 1e plaats productief zijn. Daarnaast:
1 Arbeidsrelatie moet voor beide in evenwicht zijn (anders ontslag/name)
2 Arbeidsrelatie moet maatschappelijk acceptabel zijn (dus: buiten de organisatie. Bijv.
geen kinderarbeid)
Arbeidsrelatie: wil zeggen dat de werknemer werk uitvoert voor de werkgever, en in ruil
daarvoor geeft de werkgever de werknemer een beloning
Niveaus van HRM
Operationeel HRM: betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het
zijn vaak directe leidinggevende die deze taken uitvoeren.
HR-cyclus
Genoemde spanning vraagt goed management. Begint bij aannemen: vraagt goede selectie.
Daarna juiste beoordeling en beloning. Dit meest zichtbare deel HRM, vaak uitgevoerd door
direct leidinggevende (chef, teamleider, etc.). Noemen we ook wel: operationeel of uitvoerend.
HR-cyclus van Fombrun (1984) geeft dit aan:
De samenhang is al volgt:
, lOMoARcPSD|6286686
- Selectie op basis van verwachting leveren prestaties
- Daarnaast worden de prestaties beoordeeld (met gevolgen voor de beloning)
- Wie goed presteert wordt beloond (loon, opleiding om door te stromen, ect.)
- Bij doorstroming begint de cyclus weer opnieuw
- Slechte prestatie medewerker? Dan wordt de arbeidsrelatie beëindigd
Arbeidsmarkt – personeelsplanning: hoe mee om te gaan in tijden van Corona? Flexibel
werknemersbestand? Vasthouden eigen personeel? Want cultuur en kennis en kunde?
Werving nieuwe medewerkers? Want misschien wel ander aanbod van producten en diensten waardoor
bijv. studenten niet meer bij kunnen springen omdat ze overdag school volgen (Pesca)?
Selectie: puzzelstukje (je wil eigenlijk al dat je door arbeidsmarktcommunicatie/ employer brand (beeld
wat mensen van je organisatie hebben) een selectie plaatsvindt). Mensen passen bij de organisatie.
Introductie: uitwerk inwerkperiode: overbruggingsperiode:
Directe gedragsregulering = wanneer medewerkers direct worden aangestuurd door een leidinggevende.
Human Capital Management = het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal
Koers bepalen: strategische regulering
Strategische regulering: niet in 1e plaats gericht op personeel, maar op richting geven aan
organisatie (‘bepalen koers’). Gaat dus over toekomst en daaruit voortvloeiende gevolgen
voor personeel (bijv. automatisering). Maatschappelijk aanvaardbaar speelt vaak een rol.
Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid = de inrichting van een organisatie voor
het behalen van de doelen.
- De strategie zegt iets over de doelen en over ‘waarheen’
- De organisatorische vraag is dan op welke manier, dus ‘hoe’, die doelen kunnen worden bereikt
Orgasational Process Advantages: Hierbij gaat het erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te
organiseren, dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren
(Boxall & Purcell 2016)
HRM en maatschappij: institutionele regulering
Maatschappelijk of institutioneel niveau: speelt zich af buiten de organisatie zelf, maar heeft wel invloed
op de arbeidsrelaties.
CAO: hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een bepaald bedrijf of een bepaalde sector recht
op heeft als het gaat om arbeidsvoorwaarden. (werktijden, salaris, pensioen, etc.)
Wanneer is HR-beleid goed?
Verschillende perspectieven
Bedrijfseconomisch perspectief: effect van profit sharing = betrokken = kan meer winst
opleveren/hardwerkend personeel die met een glimlach hun werk doen: klanten komen terug en
zijn tevreden
, lOMoARcPSD|6286686
Sociaalpsychologisch perspectief: 4 A’s: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden
arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen (voorbeeld Pesca)
Politiek perspectief: weer een andere zienswijze op de kwaliteit van HRM benadrukt het verschil
in belangen tussen partijen. Mensen zijn in een organisatie niet alleen een individu, maar ook een
belanghebbende.
Maatschappelijk perspectief: arbeidsbeperking (participatiewet), veilige werkomstandigheden,
wettelijke regels (persoon in dienst nemen met een afstand tot de arbeidsmarkt). Kan ook verder
gaan. I.p.v. 5 dagen werken, 4 dagen werken. Is dit veiliger? Betere werk/privé balans, maar wel
10u per dag werken.
Perspectieven, maatstaven en actoren
Perspectief Waar wordt vooral op Belangrijkste actor
gelet?
Bedrijfseconomisch Effectiviteit en efficiëntie Werkgevers en management
Sociaalpsychologisch Kwaliteit van arbeidsinhoud: Werknemers
- Omstandigheden
- Verhoudingen en
voorwaarden
Politiek Rechtvaardigheid en Collectieve
zeggenschap belangenbehartigers, zoals een
ondernemingsraad en
vakbonden
Maatschappelijk Acceptatie Overheid, actiegroepen en
publiek
Verschillen tussen organisaties
Tayloristische manier van organiseren = massaproductie
Control en care: men moet de juiste mensen vinden en ervoor zorgen dat deze doen wat ze moeten doen.
- Control = beheersing en disciplinering
- Care = over zorg
Ook de manier waarop een organisatie is ingericht is bepalend voor welk type HRM-beleid daarbij past.
Veelvoorkomende typen organisaties zijn:
- Massaproductiewerk
o Hierbij maakt een organisatie standaardproducten voor een grote markt, waarbij de
klanten worden gezien als één grote groep
- Modern productiewerk
o Ook hierbij wordt er gewerkt voor een grote markt, maar de invloed van een klant op het
, lOMoARcPSD|6286686
productieproces is groter dan bij massaproductiewerk.
- Massadienstverlening
o Hierbij gaat het om een standaarddienst die voor veel mensen wordt geleverd. (Bijv.
McDonald’s)
- Kennisintensieve dienstverlening
o Hierbij is het belangrijk dat de medewerker die de dienst levert niet alleen goed en
vriendelijk met de klanten weet om te gaan, hij moet ook kennis van zaken hebben
Verschillen in structuur en cultuur
De belangrijkste structuurverschillen zijn door Mintzberg is beeld gebracht en onderscheid vijf dergelijke
afstemmingsmechanisme
1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan
bijvoorbeeld door middel van een functiebeschrijving
4. Standaardisatie van bekwaamheden: door middel van vooropleidingseisen eventueel aangevuld
met eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men moet doen
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst (output) moet zijn zonder aan te
geven hoe men dat resultaat moet bereiken
Structuurtypen:
- Eenvoudige structuur: is vaak de structuur in een beginnende organisatie. Er is weinig structuur en
er zijn niet veel regels. De baas stuurt op basis van directe supervisie
- Machinebureaucratie: hierbij is het werk verdeeld en wordt voorgeschreven hoe men te werk
moet gaan (standaardisatie van werkprocessen). Komt vooral voor bij massaproductiewerk en
massadienstverlening.
- Professionele bureaucratie: er wordt vooral gestuurd op ieders bekwaamheden zodat men
verzekerd is dat het werk goed wordt uitgevoerd. Vindt plaatst in kennisintensieve
dienstverlenende organisatie
- Adhocratie: een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling hun
werk afstemmen. Bijvoorbeeld projectorganisaties
Ook zijn er verschillen tussen medewerkers die leiden tot verschillen in HRM-beleid. Lepak en Snell
groeperen deze verschillen naar schaarste en verwachte productiviteit en onderscheiden dan vier
categorieën werknemers:
- Kernwerknemers
- Professional
- Ondersteunend personeel
- Ondersteunende specialisten
