Samenvatting Strategisch en operationeel
salesmanagement – René van Hoften
Inhoud:
1. H1: Strategisch Salesmanagement
2. H2: Operationeel salesmanagement
3. H3: Account management
4. H6: Leidinggeven in de salesorganisatie
5. H9: Klantrelatiemanagement
,Hoofdstuk 1 – Strategisch salesmanagement
Het salesvakgebied is tegenwoordig sterker theoretisch onderbouwd. Ook klantmanagement en
servicemanagement komen in dit hoofdstuk aan de orde.
1.1 Strategisch salesmanagement
Toenemende concurrentie, marktverzadiging en schaalvergroting in combinatie met de reactie van
organisaties hebben er voor gezorgd dat het salesvakgebied zich ontwikkelde.
1.1.1 Verschillende benaderingen
Er zijn vier verkoopbenaderingen. Deze staan op volgorde van aanbodgedreven naar vraaggedreven
en van korte termijn naar lange termijn.
1. Transactieverkoop
Elke transactie is het resultaat van direct eraan voorafgaande verkooppogingen. Hierbij staat
alleen de afname van het product centraal en niet de relatie met de afnemer. Het gaat hierbij
voornamelijk om eenvoudige producten waarbij vooral gekeken wordt naar het core product.
Vaak kiezen afnemers voor straight rebuy.
Voorbeeld: kantoorartikelen zoals paperclips, gummetjes en papier.
2. Systeemverkoop
Hierbij bestaat de verkoop uit een aantal onderdelen die met elkaar verbonden zijn (systeem).
Bij deze vorm van verkoop onstaat team selling. Er moeten verschillende afdelingen
betrokken zijn bij het verkoopproces. Omdat deze artikelen minder vaak verkocht worden vindt
de verkoop niet erg regelmatig plaats. Bij dit soort verkoop gaat het vooral om het uitgebreid
product en het augmented product.
Voorbeeld: kantoorautomatisering zoals kopieermachines en computers.
3. Accountmanagement
Als contracten tussen de verkopende en de inkopende partij omvangrijker en complexer
worden leidt dat op den duur tot permanente en betrokken relaties tussen marktpartijen. Bij
deze vorm van verkoop wordt het uitgebreid product vervangen voor een totaal product. Dit is
een bundel van waarden die bevredigend is voor zowel koper als verkoper. Belangrijke
begrippen zijn klantwaarde en waardevolle klanten.
Voorbeeld: nationale contracten, exclusieve leveringen, continue distributie.
4. Strategische relaties
Dit is een variant op accountmanagement waarbij het proces van wederzijdse betrokkenheid
wordt doorgevoerd tot een strategische alliantie tussen concurrenten, gezamenlijke
productontwikkeling en research, co-makership, kartellering of bedrijfskolombeheersing.
Ondanks de vaak hoge investeringen, de ingewikkelde organisatie, de risico’s van
omstellingskosten bij het niet doorgaan van de alliantie (switiching costs) en het verlies van
autonomie, zien veel bedrijven de strategische alliantie toch als waardevol. Sleutelbegrippen
zijn langetermijninvesteringen en wederzijds vertrouwen. Samenwerkingsvormen zijn
bijvoorbeeld: joint ventures (vaak) en franchising.
De keuze voor een benadering zal afhankelijk zijn van de aard van het product en van de structuur en
van de ontwikkelingen op de markt.
Valkuilen en aanbevelingen
Bij de keuze voor een van de twee relatiegerichte verkoopbenaderingen, accountmanagement en
strategische relaties zijn er een aantal valkuilen.
Kies niet te veel strategische relaties of accounts
Kies de juiste partners op basis van de juiste criteria
Zorg dat er binnen het budget voldoende ruimte is voor samenwerking
Voorkom dat men te snel resultaat wil zien
(ook hierbij is sprake van een introductie-, groei en oogstfase)
Stel bij voorkeur een tweetal senior executives aan
Hoe groter het bedrijf, hoe zwakker de relatie met de klant
Uit een onderzoek van D. Gosselin is gebleken dat kmo’s (kleine of middelgrote ondernemingen)
hoger scoren op het gebied van klantbeheer omdat die al van nature aan strategisch klantenbeheer
doen. Daarnaast heeft het onderzoek aangetoont dat het beheer van strategische klatne van een
,odnerneming veel betere resultaten oplevert als de strategie van het eigen bedrijf samenvalt met die
van de klant. Bij de groei van een bedrijf is een klantgerichte cultuur essentieel om de complexiteit het
hoofd te kunnen bieden.
Selectie van strategische klanten
Bij de selectie zijn de volgende punten van belang.
Goede selectie van de klanten die op lange termijn met de leverancier willen samenwerken.
Een gemeenschappelijke langetermijnvisie.
De klant moet bereid zijn het aantal leveranciers te beperken.
1.1.2 Salesmodellen
In tabel 1.1 op blz. 35 van strategisch en operationeel salesmanagement is de klant-marktmatrix
weergegeven. In elk kwadrant zijn een aantal modellen benoemd die betrekking hebben op sales,
marketing strategisch niveau of operationeel niveau.
Strategische klanten en strategische marketingmodellen (kwadrant I en III) vallen beide
onder het managementteam.
Het gaat hierbij om langetermijnkeuzes voor enerzijds marktsegmenten (marketing) en
anderzijds klanten (sales). Dit moet elkaar versterken.
Strategische klantmodellen kunnen gebruikmaken van technieken uit de operationele
salesmix (kwadraten I en III).
Keuze uit customer intimacy, operational excellence en product leadership.
Strategische marketingmodellen kunnen vertaald worden naar de operationele
marketingmix (kwadranten II en IV).
Differentieatie en costleadership waarbij er top-downmarketing toegepast wordt waarbij de
marketingmix per marktsegment verschilt.
Commerciële synergie tussen de operationele marketingmix en de operationele
salestools (marketing-salesfunnel; kwadranten III en IV).
Synergie ontstaat wanneer er in het voorproces marketingcommunicatiemedia wordt ingezet
en in het afrondingsproces de geïndividualiseerde verkooptools.
Binnen de kwadranten I t/m IV
1.1.3 Strategische salesklantmodellen
De volgende salesklantmodellen kunnen onderscheiden worden.
1. Het klant/ Abell model
2. De klantafhnkelijkheidsmatrix
3. Het KAM-relatieontwikkelmodel
4. De klantenpiramide
5. De marketing-salesfunnel
6. De klantwaardeketen
7. Het klant-winstgevendheidsmodel
8. De customer-lifetimevalue
1. Het klant/ Abell-model
Als eerste worden er segmenten en klantgroepen vastgesteld. Een verfijning vindt plaats in het Abell-
model. Het model heeft 3 assen. Het model is weergegeven in figuur 1.2 op blz. 39 van Strategisch en
operationeel salesmanagement.
1. Klanten of klantcategorieën
2. Probleemoplossingen of behoeften
3. Salesmix
2. De klantafhankelijkheidsmatrix
Hierbij worden de mate en de richting van afhankelijkheid aangegeven tussen de producent/
aanbieder en de klant/ distributeur. Het bestaat uit 4 kwadranten.
A) Symmetrische onafhankelijkheid: beide partijen hebben elkaar niet echt nodig
, B) Symmetrische afhankelijkheid: beide partijen hebben elkaar nodig
C) Asymmetrische afhankelijkheid van de producent ten opzichte van de klant: klant heeft veel
macht (veel concurrentie)
D) Asymmetrische afhankelijkheid van de klant ten opzichte van de producent: de producent
heeft veel macht (monopolie positie)
Dit model is weergegeven in tabel 1.3 op blz. 40 van Strategisch en operationeel salesmanagement.
3. Het KAM-relatieontwikkelmodel
KAM = Key accountmanagement. Hierin worden de aard van de relatie en de complexiteit van de
business geïllustreerd. Van linksonder (verkoper) naar rechtsboven (key accountmanager). Dit model
is weergegeven in figuur 1.3 op blz. 42.
4. De klantpiramide
De focus van sales moet zijn het focussen op aantrekkelijke klanten. Deze worden door de op hen
afgestemde salesmix bewerkt, zodat optimale efficiency en effectiviteit is gewaarborgd. Het volgende
kan gedaan worden.
Organisatieniveau – technologieën (figuur 1.3a)
Marketingniveau – segmenten (figuur 1.3b)
Salesniveau – klantcategorieën (figuur 1.3c)
5. De marketing-salesfunnel
Met behulp van marketing- en salesstadia wordt aangegeven met welke marketing- en
salesactivitetien uiteindelijk de sales worden verkregen en een duurzame relatie wordt op gebouwd.
Dit is zowel een strategisch als operationeel model. In dit model doet marketing de leadgeneratie. Dit
model is weergegeven op blz. 46. De voordelen hiervan zijn:
Geeft een logisch stappenpatroon bij salesactiviteiten
Legt een verbinding tussen de binnen- en buitendienst
Toont acceleratiemogelijkheden
Loopt van massacommunicatie naar persoonlijke communicatie
Laat conversatieratio’s tussen de stappen uit het salesproces zien.
6. De klantwaardeketen
Dit heeft als doel te achterhalen hoe het best een winwinrelatie kan worden opgebouwd met klanten
en hoe men zich zo veel mogelijk van concurrenten kan onderscheiden. Hiervoor is een goede
analyse van de acitivy systems van beide bedrijven nodig. Figuur 1.8 op blz. 48 laat dit duidelijk zien.
7. Het klant-winstgevendheidsmodel
De winstgevendheid van een klant hangt af van de verkoopprijs en van de kosten die gemaakt moeten
worden. In tabel 1.4 op blz. 49 is dit model weergegeven. Het vinden van kwaliteitsklanten (klanten die
meedenken en elkaars rendement verbeteren) is lastig.
8. De customer-lifetimevalue
Dit is de contante waarde van de winst die op transacties met een afnemer zijn of worden behaald,
gedurende de totale periode van de relatie met die afnemer. Er is actuele klantwaarde (de waarde bij
de organisatie) en potentiële klantwaarde (de totale waarde van de klant inclusief de waarde bij de
concurrent).
1.2 Klantenmanagement door CLP
In alle gevallen is het opbouwen van een langdurig en rendabel contact met de klant essentieel. In
deze paragraaf wordt het KAM-model uitgewerkt in combinatie met de klantlevenscyclus.
Customer Loyalty Programma kan opgezet worden op basis van de customer life cycle. Hierin zijn
vijf fasen te onderscheiden.
1. Acquisitie/ prospectfase – werving van de klant
2. Switch/ trialfase – klant zoekt bevestiging en probeert producten van concurrenten
3. Loyaltyfase – klant wordt trouw, rendement wordt verhoogt door cross- en upsell
salesmanagement – René van Hoften
Inhoud:
1. H1: Strategisch Salesmanagement
2. H2: Operationeel salesmanagement
3. H3: Account management
4. H6: Leidinggeven in de salesorganisatie
5. H9: Klantrelatiemanagement
,Hoofdstuk 1 – Strategisch salesmanagement
Het salesvakgebied is tegenwoordig sterker theoretisch onderbouwd. Ook klantmanagement en
servicemanagement komen in dit hoofdstuk aan de orde.
1.1 Strategisch salesmanagement
Toenemende concurrentie, marktverzadiging en schaalvergroting in combinatie met de reactie van
organisaties hebben er voor gezorgd dat het salesvakgebied zich ontwikkelde.
1.1.1 Verschillende benaderingen
Er zijn vier verkoopbenaderingen. Deze staan op volgorde van aanbodgedreven naar vraaggedreven
en van korte termijn naar lange termijn.
1. Transactieverkoop
Elke transactie is het resultaat van direct eraan voorafgaande verkooppogingen. Hierbij staat
alleen de afname van het product centraal en niet de relatie met de afnemer. Het gaat hierbij
voornamelijk om eenvoudige producten waarbij vooral gekeken wordt naar het core product.
Vaak kiezen afnemers voor straight rebuy.
Voorbeeld: kantoorartikelen zoals paperclips, gummetjes en papier.
2. Systeemverkoop
Hierbij bestaat de verkoop uit een aantal onderdelen die met elkaar verbonden zijn (systeem).
Bij deze vorm van verkoop onstaat team selling. Er moeten verschillende afdelingen
betrokken zijn bij het verkoopproces. Omdat deze artikelen minder vaak verkocht worden vindt
de verkoop niet erg regelmatig plaats. Bij dit soort verkoop gaat het vooral om het uitgebreid
product en het augmented product.
Voorbeeld: kantoorautomatisering zoals kopieermachines en computers.
3. Accountmanagement
Als contracten tussen de verkopende en de inkopende partij omvangrijker en complexer
worden leidt dat op den duur tot permanente en betrokken relaties tussen marktpartijen. Bij
deze vorm van verkoop wordt het uitgebreid product vervangen voor een totaal product. Dit is
een bundel van waarden die bevredigend is voor zowel koper als verkoper. Belangrijke
begrippen zijn klantwaarde en waardevolle klanten.
Voorbeeld: nationale contracten, exclusieve leveringen, continue distributie.
4. Strategische relaties
Dit is een variant op accountmanagement waarbij het proces van wederzijdse betrokkenheid
wordt doorgevoerd tot een strategische alliantie tussen concurrenten, gezamenlijke
productontwikkeling en research, co-makership, kartellering of bedrijfskolombeheersing.
Ondanks de vaak hoge investeringen, de ingewikkelde organisatie, de risico’s van
omstellingskosten bij het niet doorgaan van de alliantie (switiching costs) en het verlies van
autonomie, zien veel bedrijven de strategische alliantie toch als waardevol. Sleutelbegrippen
zijn langetermijninvesteringen en wederzijds vertrouwen. Samenwerkingsvormen zijn
bijvoorbeeld: joint ventures (vaak) en franchising.
De keuze voor een benadering zal afhankelijk zijn van de aard van het product en van de structuur en
van de ontwikkelingen op de markt.
Valkuilen en aanbevelingen
Bij de keuze voor een van de twee relatiegerichte verkoopbenaderingen, accountmanagement en
strategische relaties zijn er een aantal valkuilen.
Kies niet te veel strategische relaties of accounts
Kies de juiste partners op basis van de juiste criteria
Zorg dat er binnen het budget voldoende ruimte is voor samenwerking
Voorkom dat men te snel resultaat wil zien
(ook hierbij is sprake van een introductie-, groei en oogstfase)
Stel bij voorkeur een tweetal senior executives aan
Hoe groter het bedrijf, hoe zwakker de relatie met de klant
Uit een onderzoek van D. Gosselin is gebleken dat kmo’s (kleine of middelgrote ondernemingen)
hoger scoren op het gebied van klantbeheer omdat die al van nature aan strategisch klantenbeheer
doen. Daarnaast heeft het onderzoek aangetoont dat het beheer van strategische klatne van een
,odnerneming veel betere resultaten oplevert als de strategie van het eigen bedrijf samenvalt met die
van de klant. Bij de groei van een bedrijf is een klantgerichte cultuur essentieel om de complexiteit het
hoofd te kunnen bieden.
Selectie van strategische klanten
Bij de selectie zijn de volgende punten van belang.
Goede selectie van de klanten die op lange termijn met de leverancier willen samenwerken.
Een gemeenschappelijke langetermijnvisie.
De klant moet bereid zijn het aantal leveranciers te beperken.
1.1.2 Salesmodellen
In tabel 1.1 op blz. 35 van strategisch en operationeel salesmanagement is de klant-marktmatrix
weergegeven. In elk kwadrant zijn een aantal modellen benoemd die betrekking hebben op sales,
marketing strategisch niveau of operationeel niveau.
Strategische klanten en strategische marketingmodellen (kwadrant I en III) vallen beide
onder het managementteam.
Het gaat hierbij om langetermijnkeuzes voor enerzijds marktsegmenten (marketing) en
anderzijds klanten (sales). Dit moet elkaar versterken.
Strategische klantmodellen kunnen gebruikmaken van technieken uit de operationele
salesmix (kwadraten I en III).
Keuze uit customer intimacy, operational excellence en product leadership.
Strategische marketingmodellen kunnen vertaald worden naar de operationele
marketingmix (kwadranten II en IV).
Differentieatie en costleadership waarbij er top-downmarketing toegepast wordt waarbij de
marketingmix per marktsegment verschilt.
Commerciële synergie tussen de operationele marketingmix en de operationele
salestools (marketing-salesfunnel; kwadranten III en IV).
Synergie ontstaat wanneer er in het voorproces marketingcommunicatiemedia wordt ingezet
en in het afrondingsproces de geïndividualiseerde verkooptools.
Binnen de kwadranten I t/m IV
1.1.3 Strategische salesklantmodellen
De volgende salesklantmodellen kunnen onderscheiden worden.
1. Het klant/ Abell model
2. De klantafhnkelijkheidsmatrix
3. Het KAM-relatieontwikkelmodel
4. De klantenpiramide
5. De marketing-salesfunnel
6. De klantwaardeketen
7. Het klant-winstgevendheidsmodel
8. De customer-lifetimevalue
1. Het klant/ Abell-model
Als eerste worden er segmenten en klantgroepen vastgesteld. Een verfijning vindt plaats in het Abell-
model. Het model heeft 3 assen. Het model is weergegeven in figuur 1.2 op blz. 39 van Strategisch en
operationeel salesmanagement.
1. Klanten of klantcategorieën
2. Probleemoplossingen of behoeften
3. Salesmix
2. De klantafhankelijkheidsmatrix
Hierbij worden de mate en de richting van afhankelijkheid aangegeven tussen de producent/
aanbieder en de klant/ distributeur. Het bestaat uit 4 kwadranten.
A) Symmetrische onafhankelijkheid: beide partijen hebben elkaar niet echt nodig
, B) Symmetrische afhankelijkheid: beide partijen hebben elkaar nodig
C) Asymmetrische afhankelijkheid van de producent ten opzichte van de klant: klant heeft veel
macht (veel concurrentie)
D) Asymmetrische afhankelijkheid van de klant ten opzichte van de producent: de producent
heeft veel macht (monopolie positie)
Dit model is weergegeven in tabel 1.3 op blz. 40 van Strategisch en operationeel salesmanagement.
3. Het KAM-relatieontwikkelmodel
KAM = Key accountmanagement. Hierin worden de aard van de relatie en de complexiteit van de
business geïllustreerd. Van linksonder (verkoper) naar rechtsboven (key accountmanager). Dit model
is weergegeven in figuur 1.3 op blz. 42.
4. De klantpiramide
De focus van sales moet zijn het focussen op aantrekkelijke klanten. Deze worden door de op hen
afgestemde salesmix bewerkt, zodat optimale efficiency en effectiviteit is gewaarborgd. Het volgende
kan gedaan worden.
Organisatieniveau – technologieën (figuur 1.3a)
Marketingniveau – segmenten (figuur 1.3b)
Salesniveau – klantcategorieën (figuur 1.3c)
5. De marketing-salesfunnel
Met behulp van marketing- en salesstadia wordt aangegeven met welke marketing- en
salesactivitetien uiteindelijk de sales worden verkregen en een duurzame relatie wordt op gebouwd.
Dit is zowel een strategisch als operationeel model. In dit model doet marketing de leadgeneratie. Dit
model is weergegeven op blz. 46. De voordelen hiervan zijn:
Geeft een logisch stappenpatroon bij salesactiviteiten
Legt een verbinding tussen de binnen- en buitendienst
Toont acceleratiemogelijkheden
Loopt van massacommunicatie naar persoonlijke communicatie
Laat conversatieratio’s tussen de stappen uit het salesproces zien.
6. De klantwaardeketen
Dit heeft als doel te achterhalen hoe het best een winwinrelatie kan worden opgebouwd met klanten
en hoe men zich zo veel mogelijk van concurrenten kan onderscheiden. Hiervoor is een goede
analyse van de acitivy systems van beide bedrijven nodig. Figuur 1.8 op blz. 48 laat dit duidelijk zien.
7. Het klant-winstgevendheidsmodel
De winstgevendheid van een klant hangt af van de verkoopprijs en van de kosten die gemaakt moeten
worden. In tabel 1.4 op blz. 49 is dit model weergegeven. Het vinden van kwaliteitsklanten (klanten die
meedenken en elkaars rendement verbeteren) is lastig.
8. De customer-lifetimevalue
Dit is de contante waarde van de winst die op transacties met een afnemer zijn of worden behaald,
gedurende de totale periode van de relatie met die afnemer. Er is actuele klantwaarde (de waarde bij
de organisatie) en potentiële klantwaarde (de totale waarde van de klant inclusief de waarde bij de
concurrent).
1.2 Klantenmanagement door CLP
In alle gevallen is het opbouwen van een langdurig en rendabel contact met de klant essentieel. In
deze paragraaf wordt het KAM-model uitgewerkt in combinatie met de klantlevenscyclus.
Customer Loyalty Programma kan opgezet worden op basis van de customer life cycle. Hierin zijn
vijf fasen te onderscheiden.
1. Acquisitie/ prospectfase – werving van de klant
2. Switch/ trialfase – klant zoekt bevestiging en probeert producten van concurrenten
3. Loyaltyfase – klant wordt trouw, rendement wordt verhoogt door cross- en upsell
