College 1 – Organisaties en Management
Waarom zou je je bezighouden met organisatieleer?
(Mumby & Plotnikof, 2019)
1. Organisaties zijn overal
2. Het biedt nieuwe perspectieven op de praktijk
3. Elke sociale interactie bestaat uit macht
4. Macht kent verschillende vormen die ook weer gevolgen hebben
Definitie van Organisaties
• Presentatie: Organisaties zijn sociale entiteiten die doelgericht zijn, ontworpen als bewust gestructureerde en
gecoördineerde activiteitensystemen, en verbonden zijn met de externe omgeving (Daft, 2004).
Een organisatie is een systeem van bewust gecoördineerde persoonlijke activiteiten of krachten (Chester
Bernard)
Sommige auteurs ontkennen het bestaan van ‘de organisatie’ als vaststaand object en spreken liever van
‘processen van organiseren’ (Tsoukas & Chia).
• PDF-artikelen: In het artikel van Mumby en Plotnikof wordt ook besproken dat organisaties niet enkel
structuren zijn, maar dynamische plekken waar macht en verzet een cruciale rol spelen.
• Deze module voornamelijk: Het is moeilijk om organisaties in een definitie te omschrijven, terwijl je ze wel
gelijk herkent (Joel Baum). En er bestaan verschillende (soms tegengestelde) opvattingen over organisaties.
Elke opvatting benadrukt bepaalde kenmerken, maar biedt altijd slechts een gedeeltelijk een onvolledig beeld
(Tim Rowley).
Macht en verzet
• Presentatie: Organisaties worden gepositioneerd als arena’s van machtsstrijd, waar verschillende
belanghebbenden strijden om invloed en controle (Maguire & Hardy).
• PDF-artikelen: Het hoofdstuk van Mumby en Plotnikof gaat dieper in op de relatie tussen macht en verzet
binnen organisaties, met nadruk op hoe werknemers zich verzetten tegen controlemechanismen en hoe dit de
machtsdynamiek in organisaties beïnvloedt. Ze bespreken ook hoe macht zich heeft ontwikkeld van
traditionele vormen (zoals Taylorisme) naar meer subtiele vormen van controle in het neoliberale kapitalisme.
Macht en Verzet Organiseren
(Mumby & Plotnikof, 2019)
• In het kapitalisme bestaat een fundamentele spanning: het intensiveren van arbeid wordt gezien als een
manier om concurrentievoordeel te behalen. Dit leidt tot dynamieken van macht en verzet binnen
organisaties.
• Macht en verzet zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden in een dialectische relatie—ze bestaan niet los van
elkaar, maar beïnvloeden elkaar voortdurend.
Vormen van macht
1. Macht als Dwang
• Beschrijving: Directe vormen van macht om werknemers aan het werk te houden.
• Voorbeelden: Prikklokken, wetenschappelijke bedrijfsvoering (Taylorisme), toezicht en controle op gedrag
binnen organisaties.
• Verzet: Sabotage en stakingen.
2. Macht als Instemming
• Beschrijving: Indirecte macht via sterke organisatieculturen, gericht op gedachten, gevoelens en gedrag van
mensen (ideologische controlesystemen).
• Verzet: Verzet op het niveau van betekenis, bijvoorbeeld via ironie, cynisme en grappen.
3. Macht als Governmentality
• Beschrijving: In neoliberale systemen verandert de relatie tussen individu en organisatie. Mensen worden
ondernemende individuen die zelfverwezenlijking zoeken via werk.
• Verzet: Macht is productief in alle levensdomeinen, waardoor verzet moeilijker wordt. Dit leidt ook tot
onzekerheid en precarisering.
Wat is het verschil tussen management en managerialism?
• Management = een hierarchie van het controleren van mensen en middelen met de focus op het dagelijks
functioneren en besturen van een organisatie.
• Managerialism (Klikauer, 2025) = Het is een ideologie. Men gelooft dat managers de beste zijn om
beslissingen te nemen — het rechtvaardigt hun macht en verbergt hoeveel invloed ze echt hebben.
,Kernprincipes van managerialism:
1. Superioriteit – methoden uit de private sector zijn superieur (boven publieke sector,
gemeenschapsorganisaties). Het wordt effectiever, efficiënter of succesvoller gezien dan alternatieve
bestuursvormen.
2. Controle – toekomst wordt voorgesteld als beheersbaar en maakbaar.
3. Recht om te besturen – alleen managers hebben de legitimiteit om bedrijven te leiden (niet gekozen leiders
of raden).
4. Rationaliteit – management wordt gepresenteerd als technisch, rationeel, waardevrij en universeel
toepasbaar.
5. Meten – menselijk gedrag wordt omgezet in meetbare en financieel gewaardeerde elementen (organisational
behavior).
Verschillende vormen van management
• Performance Management (Costea et al., 2025) = PM is een kernonderdeel van HRM, gericht op het meten
en sturen van prestaties met als doel te meten hoeveel de bijdrage van een individu of team ‘waard’ is binnen
een bepaalde tijd. De bijdragen van medewerkers worden afgestemd om de doelstellingen van de organisatie.
Het wordt gemeten door bijvoorbeeld prestatiebeoordeling en KPI’s
§ Gevolgen: Directe impact op carrière, beloning en zelfs ontslag.
§ Andere kritieken ‘Wolf in Schaapskleren): Valse bewustwording (bedrijfsgroei en persoonlijke groei
worden voorgesteld alsof ze altijd samenvallen, maar dit hoeft niet zo te zijn) en een schijn van
empowerment (werknemers worden “empowered” om zichzelf te ontwikkelen, maar dit gebeurt juist
binnen de kaders en doelstellingen van PM zelf)
§ De historische verandering: Van taakefficiëntie (tayloristische tijd- en bewegingsstudies) naar
zelfexpressie via prestaties (moderne PM). Dit wordt nu bijvoorbeeld gedaan door
persoonlijkheidstesten.
• New Public Management = Het basisidee van New Public Management is om organisaties en personeel in
de publieke sector meer te laten functioneren als bedrijven, met een marktgerichte benadering. De nadruk ligt
op prestaties, kostenefficiëntie en controle via audits.
NPM hergebruikt Tayloristische principes, maar in een nieuwe context: niet de fabriek, maar de publieke
sector. Het is gericht op het hervormen van de overheid met marktlogica. De kernconcepten zijn:
§ Publieke diensten worden opgesplitst in afzonderlijke beheerde gecorporatiseerde eenheden
§ Dienstverlening gebeurt via uitbesteding en privatisering
§ Meer gebruik van managementpraktijken uit private sector
§ Kosten verlagen
§ Grotere inzet van prestatienormen
§ Meer nadruk op output-controles; meer focus op resultaten dan procedures
De onbedoelde gevolgen zijn:
§ Tunnelvisie (management richt zich vooral op wat meetbaar is)
§ Suboptimalisatie (focus op het behalen van lokale doelen t.k.v. bredere organisatiedoelen)
§ Bijziendheid (nadruk op korte termijn doelen)
§ Meefixatie (de maatstaf is belangrijker dan het doel)
§ Vertekening en misinterpretatie (complexiteit van data wordt niet begrepen of data wordt bewust
gemanipuleerd)
§ Spelgedrag (bewust onderpresteren om in de toekomst makkelijkere doelen te krijgen)
§ Verstarring (overmatige focus op prestatiek kan leiden tot organisatorische verlamming)
Wat zijn Business Schools (Parker, 2025).
• Het onderwijs in business en management is vaak beperkt tot slechts één organisatiemodel: grote bedrijven in
de particuliere sector. Dit model wordt meestal als universeel beschouwd, wat leidt tot een beperkte kijk op
organisatorische vraagstukken. In werkelijkheid bestaat er echter een enorme variatie aan organisatievormen,
zoals: families, Coöperaties, Lokale markten, Verwantschapssystemen, Groepen etc.
§ Toch negeren business schools deze diversiteit grotendeels. "We zouden niet onder de indruk zijn van
een architectuurdocent die alle gebouwen negeert behalve kerken, of van een bioloog die alle
levensvormen negeert behalve olifanten."
§ Deze vergelijking benadrukt hoe absurd het is om de rijke verscheidenheid aan organisatievormen te
negeren in het onderwijs over management en organisatie.
• In BS leren studenten alles over management. Er is veel focus op politieke economie en kapitalisme
• Het wordt voornamelijk gezien als inkomstenbron en wordt gedreven door rankings, niet door
klimaatverandering of sociale rechtvaardigheid
,Een organisatorische paradigmaverschuiving
• Van Fordisme (jaren 1950–1970)
§ Massaproductie in de industrie, bureaucratie en gestandaardiseerde taken
§ Gecentraliseerde, hiërarchische managementstructuur
§ Hoge lonen om massaconsumptie door werknemers te stimuleren
§ Stabiele, langdurige werkgelegenheid en sociale zekerheidsstelsels
§ Mumby & Plotnikof: gecentraliseerde controle over de productiewerkers
• Naar Post-Fordisme (1970-1980)
§ Mumby & Plotnikof: flexibiliteit en decentralisatie
• Naar neoliberalisme (jaren 1980–heden)
§ Ideologie
§ Verandering in beleid, governance en maatschappelijke ordening
§ Privatisering, individuele verandtwoordelijkheid, afbouw rol verzorgingsstaat
§ Managmentgericht, concurrentie tussen publieke en private actoren
• Dus:
§ Van collectieve stabiliteit naar individuele flexibiliteit
§ Van bureaucratische controle naar zelfdiscipline en marktsturing
§ Van sociale zekerheid naar persoonlijke verantwoordelijkheid
, College 2 – Vormen van controle
Macht = het vermogen van A om het gedrag van B te beïnvloeden, zodat B iets doet wat hij/zij anders niet gedaan zou
hebben. Macht kan ok indirect worden uitgeoefend.
Sociale controle = verwijst naar maatschappelijke, organisatorische en politieke mechanismen of processen die
individueel en groepsgedrag reguleren/ verschillende mechanismen die ervoor zorgen dat werknemers zich houden aan
de normen en waarden van het bedrijf. Controle wordt uitgevoerd door discipline en normalisatie.
Er zijn drie vormen van controle:
1. Harde dwang (formeel) → regels, sancties, formele structuren (Scientific M. Taylor)
2. Zachte dwang (informeel) → socialisatie, normen, waarden (Hawthorne)
3. Normatieve controle → internalisering van normen en waarden; je maakt de sociale norm die van jezelf.
Individuen stemmen in met de heersende normen en waarden (cultuur)
§ Stuurt gedrag via geaccepteerde handelingspatronen i.p.v. via geschreven beleidsregels en procedures.
Hierbij worden waarden en overtuigingen gebruikt, zogenaamde normen, die vastgestelde standaarden
vormen.
§ Mooi antwoord: Normatieve Controle laat zien hoe organisaties via de cultuur werknemers aansturen
zonder directe controle of toezicht. In plaats van harde regels of procedures te gebruiken, zorgt een
organisatiecultuur ervoor dat werknemers de normen en waarden van de organisatie internaliseren. Dit
betekent dat werknemers zichzelf sturen omdat ze zich vereenzelvigen met de doelen en verwachtingen
van de organisatie.
Max Weber (socioloog) (1864–1920)
Rationalisatie gaat over hoe de moderne samenleving steeds meer georganiseerd wordt op logische herkenbare manier.
Meer regels om dingen te regelen en minder ruimte voor spontaniteit. Dit zie je ook terug in de bureaucratie waarin
alles vastligt in regels en waar mach gebaseerd is op formele processen.
• Centrale observatie: onze tijd wordt gekenmerkt door rationalisering en intellectualisering, en vooral door de
onttovering van de wereld.
§ Rationalisering = processen, instituties en kennis worden steeds meer gestuurd door berekening,
efficiëntie en systematische regels
§ Intellectualisering = we geloven dat alles in principe begrijpelijk is – dat we met de wetenschap elk
mysterie op kunnen lossen.
§ Onttovering van de wereld = ‘we hoeven niet langer naar magische krachten te grijpen om de wereld te
begrijpen’
Weber onderscheidt drie soorten gezag
1. Traditioneel gezag: gebaseerd op sociale precedenten, rituelen, gebruiken en loyaliteit à mensen volgen
iemand omdat dit altijd zo is geweest à koning
2. Charismatisch gezag: gebaseerd op de persoonlijke uitstraling en macht van een leider à mensen geloven je
omdat je bepaalde kwaliteiten hebt à Nelson Mandela
3. Rationeel gezag: bureaucratie, gebaseerd op regels en formele rationaliteit à Mensen volgen de regels en
autoriteiten omdat ze gebaseerd zijn op wetten en logica. Alles moet gaan volgens regels. Bureaucratie is
efficiënt want de regels en procedures zijn duidelijk voor iedereen, maar er is ook geen spontaniteit en
flexibiliteit meer.
Webers ‘ideaal type’ is om bureaucratie te begrijpen maar die bestaat niet. Weber waarschuwde zelf ook al dat het
systeem onbedoelde negatieve gevolgen kan hebben. Weber benadrukte dat rationaliteit, en niet efficiëntie, centraal
staat bij het begrijpen van organisaties. Volgens hem functioneren organisaties niet alleen om maximale efficiëntie te
bereiken, maar worden ze geleid door rationele principes, waar regels, normen en procedures het gedrag sturen.
Kortom, het ideaaltype is een analytisch hulpmiddel dat we kunnen gebruiken om te begrijpen hoe een fenomeen in
theorie zou moeten functioneren, zodat we de realiteit hiertegen kunnen afzetten.
Bureaucratie = een organisatievorm die wordt gekenmerkt door
• Regels en procedures: Strikte procedures die iedereen moet volgen om efficiëntie te waarborgen.
• Specialisatie en kennis: iedereen heeft een specifieke taak waar hij goed in is.
• Hiërarchie: duidelijke lagen van leiderschap (maar niet alleen de leider is belangrijk, maar ook de structuur
(het bureau))
Waarom zou je je bezighouden met organisatieleer?
(Mumby & Plotnikof, 2019)
1. Organisaties zijn overal
2. Het biedt nieuwe perspectieven op de praktijk
3. Elke sociale interactie bestaat uit macht
4. Macht kent verschillende vormen die ook weer gevolgen hebben
Definitie van Organisaties
• Presentatie: Organisaties zijn sociale entiteiten die doelgericht zijn, ontworpen als bewust gestructureerde en
gecoördineerde activiteitensystemen, en verbonden zijn met de externe omgeving (Daft, 2004).
Een organisatie is een systeem van bewust gecoördineerde persoonlijke activiteiten of krachten (Chester
Bernard)
Sommige auteurs ontkennen het bestaan van ‘de organisatie’ als vaststaand object en spreken liever van
‘processen van organiseren’ (Tsoukas & Chia).
• PDF-artikelen: In het artikel van Mumby en Plotnikof wordt ook besproken dat organisaties niet enkel
structuren zijn, maar dynamische plekken waar macht en verzet een cruciale rol spelen.
• Deze module voornamelijk: Het is moeilijk om organisaties in een definitie te omschrijven, terwijl je ze wel
gelijk herkent (Joel Baum). En er bestaan verschillende (soms tegengestelde) opvattingen over organisaties.
Elke opvatting benadrukt bepaalde kenmerken, maar biedt altijd slechts een gedeeltelijk een onvolledig beeld
(Tim Rowley).
Macht en verzet
• Presentatie: Organisaties worden gepositioneerd als arena’s van machtsstrijd, waar verschillende
belanghebbenden strijden om invloed en controle (Maguire & Hardy).
• PDF-artikelen: Het hoofdstuk van Mumby en Plotnikof gaat dieper in op de relatie tussen macht en verzet
binnen organisaties, met nadruk op hoe werknemers zich verzetten tegen controlemechanismen en hoe dit de
machtsdynamiek in organisaties beïnvloedt. Ze bespreken ook hoe macht zich heeft ontwikkeld van
traditionele vormen (zoals Taylorisme) naar meer subtiele vormen van controle in het neoliberale kapitalisme.
Macht en Verzet Organiseren
(Mumby & Plotnikof, 2019)
• In het kapitalisme bestaat een fundamentele spanning: het intensiveren van arbeid wordt gezien als een
manier om concurrentievoordeel te behalen. Dit leidt tot dynamieken van macht en verzet binnen
organisaties.
• Macht en verzet zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden in een dialectische relatie—ze bestaan niet los van
elkaar, maar beïnvloeden elkaar voortdurend.
Vormen van macht
1. Macht als Dwang
• Beschrijving: Directe vormen van macht om werknemers aan het werk te houden.
• Voorbeelden: Prikklokken, wetenschappelijke bedrijfsvoering (Taylorisme), toezicht en controle op gedrag
binnen organisaties.
• Verzet: Sabotage en stakingen.
2. Macht als Instemming
• Beschrijving: Indirecte macht via sterke organisatieculturen, gericht op gedachten, gevoelens en gedrag van
mensen (ideologische controlesystemen).
• Verzet: Verzet op het niveau van betekenis, bijvoorbeeld via ironie, cynisme en grappen.
3. Macht als Governmentality
• Beschrijving: In neoliberale systemen verandert de relatie tussen individu en organisatie. Mensen worden
ondernemende individuen die zelfverwezenlijking zoeken via werk.
• Verzet: Macht is productief in alle levensdomeinen, waardoor verzet moeilijker wordt. Dit leidt ook tot
onzekerheid en precarisering.
Wat is het verschil tussen management en managerialism?
• Management = een hierarchie van het controleren van mensen en middelen met de focus op het dagelijks
functioneren en besturen van een organisatie.
• Managerialism (Klikauer, 2025) = Het is een ideologie. Men gelooft dat managers de beste zijn om
beslissingen te nemen — het rechtvaardigt hun macht en verbergt hoeveel invloed ze echt hebben.
,Kernprincipes van managerialism:
1. Superioriteit – methoden uit de private sector zijn superieur (boven publieke sector,
gemeenschapsorganisaties). Het wordt effectiever, efficiënter of succesvoller gezien dan alternatieve
bestuursvormen.
2. Controle – toekomst wordt voorgesteld als beheersbaar en maakbaar.
3. Recht om te besturen – alleen managers hebben de legitimiteit om bedrijven te leiden (niet gekozen leiders
of raden).
4. Rationaliteit – management wordt gepresenteerd als technisch, rationeel, waardevrij en universeel
toepasbaar.
5. Meten – menselijk gedrag wordt omgezet in meetbare en financieel gewaardeerde elementen (organisational
behavior).
Verschillende vormen van management
• Performance Management (Costea et al., 2025) = PM is een kernonderdeel van HRM, gericht op het meten
en sturen van prestaties met als doel te meten hoeveel de bijdrage van een individu of team ‘waard’ is binnen
een bepaalde tijd. De bijdragen van medewerkers worden afgestemd om de doelstellingen van de organisatie.
Het wordt gemeten door bijvoorbeeld prestatiebeoordeling en KPI’s
§ Gevolgen: Directe impact op carrière, beloning en zelfs ontslag.
§ Andere kritieken ‘Wolf in Schaapskleren): Valse bewustwording (bedrijfsgroei en persoonlijke groei
worden voorgesteld alsof ze altijd samenvallen, maar dit hoeft niet zo te zijn) en een schijn van
empowerment (werknemers worden “empowered” om zichzelf te ontwikkelen, maar dit gebeurt juist
binnen de kaders en doelstellingen van PM zelf)
§ De historische verandering: Van taakefficiëntie (tayloristische tijd- en bewegingsstudies) naar
zelfexpressie via prestaties (moderne PM). Dit wordt nu bijvoorbeeld gedaan door
persoonlijkheidstesten.
• New Public Management = Het basisidee van New Public Management is om organisaties en personeel in
de publieke sector meer te laten functioneren als bedrijven, met een marktgerichte benadering. De nadruk ligt
op prestaties, kostenefficiëntie en controle via audits.
NPM hergebruikt Tayloristische principes, maar in een nieuwe context: niet de fabriek, maar de publieke
sector. Het is gericht op het hervormen van de overheid met marktlogica. De kernconcepten zijn:
§ Publieke diensten worden opgesplitst in afzonderlijke beheerde gecorporatiseerde eenheden
§ Dienstverlening gebeurt via uitbesteding en privatisering
§ Meer gebruik van managementpraktijken uit private sector
§ Kosten verlagen
§ Grotere inzet van prestatienormen
§ Meer nadruk op output-controles; meer focus op resultaten dan procedures
De onbedoelde gevolgen zijn:
§ Tunnelvisie (management richt zich vooral op wat meetbaar is)
§ Suboptimalisatie (focus op het behalen van lokale doelen t.k.v. bredere organisatiedoelen)
§ Bijziendheid (nadruk op korte termijn doelen)
§ Meefixatie (de maatstaf is belangrijker dan het doel)
§ Vertekening en misinterpretatie (complexiteit van data wordt niet begrepen of data wordt bewust
gemanipuleerd)
§ Spelgedrag (bewust onderpresteren om in de toekomst makkelijkere doelen te krijgen)
§ Verstarring (overmatige focus op prestatiek kan leiden tot organisatorische verlamming)
Wat zijn Business Schools (Parker, 2025).
• Het onderwijs in business en management is vaak beperkt tot slechts één organisatiemodel: grote bedrijven in
de particuliere sector. Dit model wordt meestal als universeel beschouwd, wat leidt tot een beperkte kijk op
organisatorische vraagstukken. In werkelijkheid bestaat er echter een enorme variatie aan organisatievormen,
zoals: families, Coöperaties, Lokale markten, Verwantschapssystemen, Groepen etc.
§ Toch negeren business schools deze diversiteit grotendeels. "We zouden niet onder de indruk zijn van
een architectuurdocent die alle gebouwen negeert behalve kerken, of van een bioloog die alle
levensvormen negeert behalve olifanten."
§ Deze vergelijking benadrukt hoe absurd het is om de rijke verscheidenheid aan organisatievormen te
negeren in het onderwijs over management en organisatie.
• In BS leren studenten alles over management. Er is veel focus op politieke economie en kapitalisme
• Het wordt voornamelijk gezien als inkomstenbron en wordt gedreven door rankings, niet door
klimaatverandering of sociale rechtvaardigheid
,Een organisatorische paradigmaverschuiving
• Van Fordisme (jaren 1950–1970)
§ Massaproductie in de industrie, bureaucratie en gestandaardiseerde taken
§ Gecentraliseerde, hiërarchische managementstructuur
§ Hoge lonen om massaconsumptie door werknemers te stimuleren
§ Stabiele, langdurige werkgelegenheid en sociale zekerheidsstelsels
§ Mumby & Plotnikof: gecentraliseerde controle over de productiewerkers
• Naar Post-Fordisme (1970-1980)
§ Mumby & Plotnikof: flexibiliteit en decentralisatie
• Naar neoliberalisme (jaren 1980–heden)
§ Ideologie
§ Verandering in beleid, governance en maatschappelijke ordening
§ Privatisering, individuele verandtwoordelijkheid, afbouw rol verzorgingsstaat
§ Managmentgericht, concurrentie tussen publieke en private actoren
• Dus:
§ Van collectieve stabiliteit naar individuele flexibiliteit
§ Van bureaucratische controle naar zelfdiscipline en marktsturing
§ Van sociale zekerheid naar persoonlijke verantwoordelijkheid
, College 2 – Vormen van controle
Macht = het vermogen van A om het gedrag van B te beïnvloeden, zodat B iets doet wat hij/zij anders niet gedaan zou
hebben. Macht kan ok indirect worden uitgeoefend.
Sociale controle = verwijst naar maatschappelijke, organisatorische en politieke mechanismen of processen die
individueel en groepsgedrag reguleren/ verschillende mechanismen die ervoor zorgen dat werknemers zich houden aan
de normen en waarden van het bedrijf. Controle wordt uitgevoerd door discipline en normalisatie.
Er zijn drie vormen van controle:
1. Harde dwang (formeel) → regels, sancties, formele structuren (Scientific M. Taylor)
2. Zachte dwang (informeel) → socialisatie, normen, waarden (Hawthorne)
3. Normatieve controle → internalisering van normen en waarden; je maakt de sociale norm die van jezelf.
Individuen stemmen in met de heersende normen en waarden (cultuur)
§ Stuurt gedrag via geaccepteerde handelingspatronen i.p.v. via geschreven beleidsregels en procedures.
Hierbij worden waarden en overtuigingen gebruikt, zogenaamde normen, die vastgestelde standaarden
vormen.
§ Mooi antwoord: Normatieve Controle laat zien hoe organisaties via de cultuur werknemers aansturen
zonder directe controle of toezicht. In plaats van harde regels of procedures te gebruiken, zorgt een
organisatiecultuur ervoor dat werknemers de normen en waarden van de organisatie internaliseren. Dit
betekent dat werknemers zichzelf sturen omdat ze zich vereenzelvigen met de doelen en verwachtingen
van de organisatie.
Max Weber (socioloog) (1864–1920)
Rationalisatie gaat over hoe de moderne samenleving steeds meer georganiseerd wordt op logische herkenbare manier.
Meer regels om dingen te regelen en minder ruimte voor spontaniteit. Dit zie je ook terug in de bureaucratie waarin
alles vastligt in regels en waar mach gebaseerd is op formele processen.
• Centrale observatie: onze tijd wordt gekenmerkt door rationalisering en intellectualisering, en vooral door de
onttovering van de wereld.
§ Rationalisering = processen, instituties en kennis worden steeds meer gestuurd door berekening,
efficiëntie en systematische regels
§ Intellectualisering = we geloven dat alles in principe begrijpelijk is – dat we met de wetenschap elk
mysterie op kunnen lossen.
§ Onttovering van de wereld = ‘we hoeven niet langer naar magische krachten te grijpen om de wereld te
begrijpen’
Weber onderscheidt drie soorten gezag
1. Traditioneel gezag: gebaseerd op sociale precedenten, rituelen, gebruiken en loyaliteit à mensen volgen
iemand omdat dit altijd zo is geweest à koning
2. Charismatisch gezag: gebaseerd op de persoonlijke uitstraling en macht van een leider à mensen geloven je
omdat je bepaalde kwaliteiten hebt à Nelson Mandela
3. Rationeel gezag: bureaucratie, gebaseerd op regels en formele rationaliteit à Mensen volgen de regels en
autoriteiten omdat ze gebaseerd zijn op wetten en logica. Alles moet gaan volgens regels. Bureaucratie is
efficiënt want de regels en procedures zijn duidelijk voor iedereen, maar er is ook geen spontaniteit en
flexibiliteit meer.
Webers ‘ideaal type’ is om bureaucratie te begrijpen maar die bestaat niet. Weber waarschuwde zelf ook al dat het
systeem onbedoelde negatieve gevolgen kan hebben. Weber benadrukte dat rationaliteit, en niet efficiëntie, centraal
staat bij het begrijpen van organisaties. Volgens hem functioneren organisaties niet alleen om maximale efficiëntie te
bereiken, maar worden ze geleid door rationele principes, waar regels, normen en procedures het gedrag sturen.
Kortom, het ideaaltype is een analytisch hulpmiddel dat we kunnen gebruiken om te begrijpen hoe een fenomeen in
theorie zou moeten functioneren, zodat we de realiteit hiertegen kunnen afzetten.
Bureaucratie = een organisatievorm die wordt gekenmerkt door
• Regels en procedures: Strikte procedures die iedereen moet volgen om efficiëntie te waarborgen.
• Specialisatie en kennis: iedereen heeft een specifieke taak waar hij goed in is.
• Hiërarchie: duidelijke lagen van leiderschap (maar niet alleen de leider is belangrijk, maar ook de structuur
(het bureau))
