Samenvatting organisatiepsychologie
College 1 – Organisatiepsychologie
Hoofdstuk 1: …
Organisatiepsychologen bestuderen menselijk gedrag in de context van arbeidsorganisaties, op zowel
individueel, interpersoonlijk, team als organisatie niveau.
Organisatiepsychologen houden zich veel bezig met psychologische veiligheid, hierin zitten 3
verschillende lagen:
1. Management: ontwikkelen beleid en ook de
cultuur, dit kan heel erg bijdragen/tegenwerken
aan het psychologische veiligheidsklimaat.
Het management kan door het ontwerpen
van de kernactiviteiten doelen stellen: je kan
kiezen voor goed resultaat wat ten koste
gaat van het welzijn van je personeel, of
kiest voor parttime werkweken waar men goed kan herstellen.
2. Team: groepsdynamiek kan sfeer bepalen, en daarmee de vrijheid om jezelf te uiten.
3. Individu: hoe jij je voelt binnen een team/organisatie, en HR probeert medewerkers te
ondersteunen en monitoren.
Een ander kader hoe je de psychologische/sociale veiligheid van een organisatie kan zien is door te
kijken naar:
1. Systeem: is er een systeem om ongewenst gedrag te
rapporteren, wordt hier dan ook iets aan gedaan?
2. Structuur: de manier waarop het werk georganiseerd is,
dus vergaderingen, verschillende afdeling, open of gesloten
ruimtes, telkens andere mensen, etc.
3. Cultuur: hoe het gedrag van mensen wordt gestuurd, dus
wat vind de organisatie belangrijk en normaal om te zien.
D.m.v. trainingen, dialoogsessies, rollenspellen, etc.
Om een psychologisch veilige omgeving te creëren is het van belang om op alle 3 de tandwielen te
focussen, niet alleen op cultuur bijv…
Eén training maakt nog geen sociaal veilige werkomgeving, de manier waarop het werk is
georganiseerd (structuur) en dat ongewenst gedrag gemeld kan worden (systeem) is
belangrijk, zonder 1 van de 3 werkt de training niet.
o Belang om weg te bewegen van een ‘rotte-appel’-benadering naar een meer
‘corrumperend vat’-benadering = niet alleen focussen op het gedrag van enkele
individuen die zich misdragen, maar ook op hoe dergelijk gedrag kan ontstaan in
een specifieke context !
3 perspectieven op effectiviteit van organisaties:
1. Open systems-perspectief = organisaties zijn complexe systemen die “leven”
binnen hun externe omgeving en hier afhankelijk van zijn, waardoor ze zich
continue moeten aanpassen aan de omgeving waarin ze zich bevinden.
, De mate waarin organisaties zich kunnen aanpassen aan de omgeving, bepaald hoe
effectief de organisatie is.
Oorspronkelijk gericht op fysieke hulpbronnen.
o Input voor UU voorbeeld: collegegeld van studenten (en overheid)
o Output voor UU voorbeeld: wetenschappelijke publicaties, rapporten, diploma’s,
etc.
Succesvoorbeeld Netflix: begon met Dvd’s verkopen via een postbedrijf, maar door technologisering
hadden mensen geen fysieke Dvd’s meer nodig, dus begonnen ze een digitaal platform waar men een
abonnement op kon nemen.
Slecht voorbeeld TomTom: navigatiesysteem ging niet mee met de technologisering waardoor Google
Maps meer up to date was.
2. Human capital-perspectief = kijkt naar hoe je een organisatie kan versterken met menselijk
kapitaal, zoals kennis, vaardigheden, competenties, talenten, creativiteit, etc. Hier ligt de
focus op motivatie, tevredenheid, betrokkenheid (commitment), bevlogenheid, want als je dit
versterkt wordt het menselijk kapitaal vaak beter, en wordt het risico op burn-out, uitval en
verloopintenties verminderd.
Organisaties kunnen de mens zien als ‘object’ met bepaalde kennis en vaardigheden, wat
het succes en/of de effectiviteit van de organisatie kan bepalen.
Voorbeeld flexwerken: dit werkt voor mensen met een goede werk-privé balans, die zijn meer
gemotiveerd en presteren vaak beter, maar andere mensen kunnen zich minder verbonden voelen
met de organisatie, eenzaam, wat leidt tot slechte prestaties.
Er is een belang van ‘unlearning’ = wat in één situatie heeft gewerkt, lijkt niet altijd in de
volgende weer te werken, want elke situatie vraagt om een andere aanpak. Daarom
doen effectieve organisaties aan “afleren”: “You must unlearn what you’ve learned.”
3. Belanghebbenden-perspectief = de stakeholders die invloed hebben, of juist beïnvloed
worden door de doelen en het handelen van de organisatie. Het draait om ethisch handelen.
Stakeholder vs. shareholder:
- Stakeholder = betrokken bij de processen van het bedrijf, niet alleen de resultaten.
- Shareholder = iemand die gebaat is bij de winst van het bedrijf, omdat die aandelen heeft.
Shareholder heeft alleen inspraak als het gaat om de financiële belangen, stakeholder
heeft altijd inspraak.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen staat in dit perspectief centraal:
- De gevolgen voor de samenleving en milieu gaan verder dan alleen financiële belangen en
wettelijke verplichtingen (stakeholder > shareholder).
- De organisatie moet zich aan een “contract” houden met de samenleving wat ervoor zorgt
dat ze verantwoord omgaan met de samenleving, zowel op korte als lange termijn.
Voorbeeld van stakeholders van UU: studenten, docenten, overheid, omwonenden campus, SSH, OV..
,MARS-model = als je bepaalde gedragingen en resultaten
wilt bereiken kan je inspelen op 4 factoren:
1. Motivation
2. Ability = eigen competenties, wat ze goed kunnen.
3. Role perceptions = hoe zij hun eigen rol zien, en
waar ze zichzelf dus verantwoordelijk voor (willen)
stellen.
4. Situational factors = bij 1, 2, 3 speelt omgeving
een grote rol, want die bepaald in hoeverre men
hun gedrag en prestaties kan laten zien.
De ‘individual characteristics’ beïnvloeden het MARS-model, zoals eigen waarden, persoonlijkheid,
perceptie, stress, emoties en gedragingen.
De 6 actuele uitdagingen voor organisaties:
1. Technologische veranderingen: razendsnelle veranderingen, waaronder A.I. heeft een
enorme invloed op hoe het werk eruit ziet nieuwe samenwerkingsvormen, nieuwe
veiligheidsrisico’s (hackers bijv.), block chain technologie, robotisering, etc.
Gevolgen van technologische verandering:
De winst van grote digitale platformen gaan naar één persoon (Elon Musk bijv.)
A.I. en technologie nemen (saaie en smerige) banen over;
Maar ook nieuwe banen (dronepiloot, veel ICT, bijv.)
o Leidt tot baanpolarisatie (meer verschil tussen hoge en lage lonen banen, want
meer specialisatie);
o Banen vragen meer denkkracht en creativiteit van mensen;
o Technostress en baanonzekerheid.
2. Globalisering: economische, sociale en culturele verbondenheid met personen/organisaties
in andere delen van de wereld.
Gevolgen van globalisering:
Grotere markt, lagere kosten, meer innovatie toenemende intensivering van werk
(24/7)
Meer diversiteit in werknemers
Out-sourcing naar de lage-lonenlanden (goedkope productie).
o De hele wereld is kwetsbaar voor grote machtshebbers: Trump die de handel
stopzette met olie uit Rusland…
3. Veranderingen in arbeidsverhouding: parttime, tijdelijke contracten, oproepkrachten (i.p.v.
vaste loondienst). Hierdoor wordt het gewongen tijdelijk of vrijwillig freelance werk.
Gevolgen voor arbeidsverhoudingen:
Minder baanzekerheid, en dit verminderd het welzijn (De Witte et al., 2016: geestelijke
gezondheid, angstklachten, lagere zelfwaardering, somatische gevolgen, alcoholgebruik..)
, Lange termijn effect: minder vast personeel is hogere kosten voor opleiding, maar ook
minder expertise, dus op langer termijn leidt dit tot minder kwaliteit van resultaten…
4. Werk-privé integratie: het integreren van verschillende rollen in werk- en privéleven, en het
voorkomen van conflict tussen de rollen. ‘Integratie’ vervangt ‘balans’, want er wordt
gekeken naar conflict of verrijking, maar balans hiertussen is het beste.
Werk-privé conflict = je werk heeft een negatief effect op hoe je je thuis gedraagt.
Werk-privé verrijking = je werk geeft je energie, nu kom je bijv. vrolijk thuis.
Je hebt 2 soorten personen:
1. Seperators = mensen die op werk alleen werk-gerelateerde
dingen doen, en privé alleen tijd hebben voor privé activiteiten.
Beantwoorden geen werkmails tijdens het weekend, en sturen geen appjes naar huis
tijdens werkuren.
2. Integrators = combineren werk en privé, en gedurende de dag volgen werk en privé taken
elkaar op. Op het werk even snel de kinderopvang bellen en ’s avonds thuis reageren ze
nog even snel op de werkmail.
Ervaren meer werk-privé conflict
Ervaren meer psychological distress
Ervaren minder work-schedule fit
Ervaren minder time adequacy
o Seperator zijn is dus over het algemeen beter voor
welzijn en prestaties, maar een beetje flexibiliteit kan
positief uitpakken, meer kansen bieden bijv.
5. Hybride werken: sinds Covid-19 sterk toegenomen, maar brengt een hoop uitdagingen:
- Sociaal isolement en lagere teamcohesie omdat je elkaar minder ziet
- Zwakkere organisatiecultuur, want men is minder verbonden
- Zelf-management
- Scheiding werk-privé lukt minder goed (interrupties door familie als je thuis werkt bijv.)
- Sub-optimale werkplekken
- Technostress (fysiek kan je bijv. veel makkelijker communiceren dan via Teams)
6. Toename in diversiteit: zowel op surface-level (verschillen die je kan zien in etniciteit,
geslacht, uiterlijk, etc.) als deep-level (verschillen die je niet ziet, zoals geloof, seksuele
oriëntatie, politieke voorkeur, etc.)
Economisch noodzakelijk om goed om te gaan met
diversiteit: diverse teams werken effectiever, creatiever,
meer kennis, dus betere prestaties, meer winst…
Maatschappelijk noodzakelijk/plicht: participatie in de
samenleving bevorderen.
Implicaties: kan resulteren in meer kennis, betere beslissingen,
representatief, etc. maar dit moet wel gemanaged worden d.m.v.
inclusief klimaat = vermogen van een organisatie om een cultuur te scheppen waarin elke
werknemer zich thuis en gewaardeerd voelt (zowel zichtbaar, als onzichtbaar).
Maar… op welke gronden voelen mensen zich anders op werk? En hoe
relateert dit tot hun eigen ervaring en perceptie van het inclusiviteitsklimaat?
College 1 – Organisatiepsychologie
Hoofdstuk 1: …
Organisatiepsychologen bestuderen menselijk gedrag in de context van arbeidsorganisaties, op zowel
individueel, interpersoonlijk, team als organisatie niveau.
Organisatiepsychologen houden zich veel bezig met psychologische veiligheid, hierin zitten 3
verschillende lagen:
1. Management: ontwikkelen beleid en ook de
cultuur, dit kan heel erg bijdragen/tegenwerken
aan het psychologische veiligheidsklimaat.
Het management kan door het ontwerpen
van de kernactiviteiten doelen stellen: je kan
kiezen voor goed resultaat wat ten koste
gaat van het welzijn van je personeel, of
kiest voor parttime werkweken waar men goed kan herstellen.
2. Team: groepsdynamiek kan sfeer bepalen, en daarmee de vrijheid om jezelf te uiten.
3. Individu: hoe jij je voelt binnen een team/organisatie, en HR probeert medewerkers te
ondersteunen en monitoren.
Een ander kader hoe je de psychologische/sociale veiligheid van een organisatie kan zien is door te
kijken naar:
1. Systeem: is er een systeem om ongewenst gedrag te
rapporteren, wordt hier dan ook iets aan gedaan?
2. Structuur: de manier waarop het werk georganiseerd is,
dus vergaderingen, verschillende afdeling, open of gesloten
ruimtes, telkens andere mensen, etc.
3. Cultuur: hoe het gedrag van mensen wordt gestuurd, dus
wat vind de organisatie belangrijk en normaal om te zien.
D.m.v. trainingen, dialoogsessies, rollenspellen, etc.
Om een psychologisch veilige omgeving te creëren is het van belang om op alle 3 de tandwielen te
focussen, niet alleen op cultuur bijv…
Eén training maakt nog geen sociaal veilige werkomgeving, de manier waarop het werk is
georganiseerd (structuur) en dat ongewenst gedrag gemeld kan worden (systeem) is
belangrijk, zonder 1 van de 3 werkt de training niet.
o Belang om weg te bewegen van een ‘rotte-appel’-benadering naar een meer
‘corrumperend vat’-benadering = niet alleen focussen op het gedrag van enkele
individuen die zich misdragen, maar ook op hoe dergelijk gedrag kan ontstaan in
een specifieke context !
3 perspectieven op effectiviteit van organisaties:
1. Open systems-perspectief = organisaties zijn complexe systemen die “leven”
binnen hun externe omgeving en hier afhankelijk van zijn, waardoor ze zich
continue moeten aanpassen aan de omgeving waarin ze zich bevinden.
, De mate waarin organisaties zich kunnen aanpassen aan de omgeving, bepaald hoe
effectief de organisatie is.
Oorspronkelijk gericht op fysieke hulpbronnen.
o Input voor UU voorbeeld: collegegeld van studenten (en overheid)
o Output voor UU voorbeeld: wetenschappelijke publicaties, rapporten, diploma’s,
etc.
Succesvoorbeeld Netflix: begon met Dvd’s verkopen via een postbedrijf, maar door technologisering
hadden mensen geen fysieke Dvd’s meer nodig, dus begonnen ze een digitaal platform waar men een
abonnement op kon nemen.
Slecht voorbeeld TomTom: navigatiesysteem ging niet mee met de technologisering waardoor Google
Maps meer up to date was.
2. Human capital-perspectief = kijkt naar hoe je een organisatie kan versterken met menselijk
kapitaal, zoals kennis, vaardigheden, competenties, talenten, creativiteit, etc. Hier ligt de
focus op motivatie, tevredenheid, betrokkenheid (commitment), bevlogenheid, want als je dit
versterkt wordt het menselijk kapitaal vaak beter, en wordt het risico op burn-out, uitval en
verloopintenties verminderd.
Organisaties kunnen de mens zien als ‘object’ met bepaalde kennis en vaardigheden, wat
het succes en/of de effectiviteit van de organisatie kan bepalen.
Voorbeeld flexwerken: dit werkt voor mensen met een goede werk-privé balans, die zijn meer
gemotiveerd en presteren vaak beter, maar andere mensen kunnen zich minder verbonden voelen
met de organisatie, eenzaam, wat leidt tot slechte prestaties.
Er is een belang van ‘unlearning’ = wat in één situatie heeft gewerkt, lijkt niet altijd in de
volgende weer te werken, want elke situatie vraagt om een andere aanpak. Daarom
doen effectieve organisaties aan “afleren”: “You must unlearn what you’ve learned.”
3. Belanghebbenden-perspectief = de stakeholders die invloed hebben, of juist beïnvloed
worden door de doelen en het handelen van de organisatie. Het draait om ethisch handelen.
Stakeholder vs. shareholder:
- Stakeholder = betrokken bij de processen van het bedrijf, niet alleen de resultaten.
- Shareholder = iemand die gebaat is bij de winst van het bedrijf, omdat die aandelen heeft.
Shareholder heeft alleen inspraak als het gaat om de financiële belangen, stakeholder
heeft altijd inspraak.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen staat in dit perspectief centraal:
- De gevolgen voor de samenleving en milieu gaan verder dan alleen financiële belangen en
wettelijke verplichtingen (stakeholder > shareholder).
- De organisatie moet zich aan een “contract” houden met de samenleving wat ervoor zorgt
dat ze verantwoord omgaan met de samenleving, zowel op korte als lange termijn.
Voorbeeld van stakeholders van UU: studenten, docenten, overheid, omwonenden campus, SSH, OV..
,MARS-model = als je bepaalde gedragingen en resultaten
wilt bereiken kan je inspelen op 4 factoren:
1. Motivation
2. Ability = eigen competenties, wat ze goed kunnen.
3. Role perceptions = hoe zij hun eigen rol zien, en
waar ze zichzelf dus verantwoordelijk voor (willen)
stellen.
4. Situational factors = bij 1, 2, 3 speelt omgeving
een grote rol, want die bepaald in hoeverre men
hun gedrag en prestaties kan laten zien.
De ‘individual characteristics’ beïnvloeden het MARS-model, zoals eigen waarden, persoonlijkheid,
perceptie, stress, emoties en gedragingen.
De 6 actuele uitdagingen voor organisaties:
1. Technologische veranderingen: razendsnelle veranderingen, waaronder A.I. heeft een
enorme invloed op hoe het werk eruit ziet nieuwe samenwerkingsvormen, nieuwe
veiligheidsrisico’s (hackers bijv.), block chain technologie, robotisering, etc.
Gevolgen van technologische verandering:
De winst van grote digitale platformen gaan naar één persoon (Elon Musk bijv.)
A.I. en technologie nemen (saaie en smerige) banen over;
Maar ook nieuwe banen (dronepiloot, veel ICT, bijv.)
o Leidt tot baanpolarisatie (meer verschil tussen hoge en lage lonen banen, want
meer specialisatie);
o Banen vragen meer denkkracht en creativiteit van mensen;
o Technostress en baanonzekerheid.
2. Globalisering: economische, sociale en culturele verbondenheid met personen/organisaties
in andere delen van de wereld.
Gevolgen van globalisering:
Grotere markt, lagere kosten, meer innovatie toenemende intensivering van werk
(24/7)
Meer diversiteit in werknemers
Out-sourcing naar de lage-lonenlanden (goedkope productie).
o De hele wereld is kwetsbaar voor grote machtshebbers: Trump die de handel
stopzette met olie uit Rusland…
3. Veranderingen in arbeidsverhouding: parttime, tijdelijke contracten, oproepkrachten (i.p.v.
vaste loondienst). Hierdoor wordt het gewongen tijdelijk of vrijwillig freelance werk.
Gevolgen voor arbeidsverhoudingen:
Minder baanzekerheid, en dit verminderd het welzijn (De Witte et al., 2016: geestelijke
gezondheid, angstklachten, lagere zelfwaardering, somatische gevolgen, alcoholgebruik..)
, Lange termijn effect: minder vast personeel is hogere kosten voor opleiding, maar ook
minder expertise, dus op langer termijn leidt dit tot minder kwaliteit van resultaten…
4. Werk-privé integratie: het integreren van verschillende rollen in werk- en privéleven, en het
voorkomen van conflict tussen de rollen. ‘Integratie’ vervangt ‘balans’, want er wordt
gekeken naar conflict of verrijking, maar balans hiertussen is het beste.
Werk-privé conflict = je werk heeft een negatief effect op hoe je je thuis gedraagt.
Werk-privé verrijking = je werk geeft je energie, nu kom je bijv. vrolijk thuis.
Je hebt 2 soorten personen:
1. Seperators = mensen die op werk alleen werk-gerelateerde
dingen doen, en privé alleen tijd hebben voor privé activiteiten.
Beantwoorden geen werkmails tijdens het weekend, en sturen geen appjes naar huis
tijdens werkuren.
2. Integrators = combineren werk en privé, en gedurende de dag volgen werk en privé taken
elkaar op. Op het werk even snel de kinderopvang bellen en ’s avonds thuis reageren ze
nog even snel op de werkmail.
Ervaren meer werk-privé conflict
Ervaren meer psychological distress
Ervaren minder work-schedule fit
Ervaren minder time adequacy
o Seperator zijn is dus over het algemeen beter voor
welzijn en prestaties, maar een beetje flexibiliteit kan
positief uitpakken, meer kansen bieden bijv.
5. Hybride werken: sinds Covid-19 sterk toegenomen, maar brengt een hoop uitdagingen:
- Sociaal isolement en lagere teamcohesie omdat je elkaar minder ziet
- Zwakkere organisatiecultuur, want men is minder verbonden
- Zelf-management
- Scheiding werk-privé lukt minder goed (interrupties door familie als je thuis werkt bijv.)
- Sub-optimale werkplekken
- Technostress (fysiek kan je bijv. veel makkelijker communiceren dan via Teams)
6. Toename in diversiteit: zowel op surface-level (verschillen die je kan zien in etniciteit,
geslacht, uiterlijk, etc.) als deep-level (verschillen die je niet ziet, zoals geloof, seksuele
oriëntatie, politieke voorkeur, etc.)
Economisch noodzakelijk om goed om te gaan met
diversiteit: diverse teams werken effectiever, creatiever,
meer kennis, dus betere prestaties, meer winst…
Maatschappelijk noodzakelijk/plicht: participatie in de
samenleving bevorderen.
Implicaties: kan resulteren in meer kennis, betere beslissingen,
representatief, etc. maar dit moet wel gemanaged worden d.m.v.
inclusief klimaat = vermogen van een organisatie om een cultuur te scheppen waarin elke
werknemer zich thuis en gewaardeerd voelt (zowel zichtbaar, als onzichtbaar).
Maar… op welke gronden voelen mensen zich anders op werk? En hoe
relateert dit tot hun eigen ervaring en perceptie van het inclusiviteitsklimaat?
