Structuur
Er wordt in een bedrijf rekening gehouden met twee soorten afstemming:
De opgave voor het management is om een organisatiestructuur te ontwerpen waarbinnen:
• De organisatiedoelen zijn afgestemd op de omgeving (externe afstemming)
• De mensen en middelen op elkaar zijn afgestemd (interne afstemming)
• De organisatiedoelen, mensen en middelen op elkaar zijn afgestemd (tweezijdige
afstemming)
Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur.
Mensen en middelen worden afgestemd op de doelstellingen van het bedrijf.
Een organisatiestructuur = de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in
een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld.
Soorten structuur:
Organieke structuur
Binnen een organisatie zullen eerst alle werkzaamheden over verschillende functies moeten worden
verdeeld, vervolgens zullen organen gevormd worden – hierbij worden bepaalde functies gevuld, dit
noemt met een organieke structuur
Daarnaast worden ook coördinatie mechanismen ingebouwd om alle werkzaamheden op elkaar af te
stemmen (standaardisatie etc)
Personele structuur
Deze structuur heeft betrekking tot de mensen in de organisatie. Er wordt aandacht besteed aan:
• Hiërarchische verhoudingen – door wie wordt er opdracht gegeven
• Bevoegdheden – wie bepaald wie beslissingen mag nemen
• Personele bezitting – welke werknemers zijn waar werkzaam
• Communicatie – wie informeert andere op welke wijze
,Arbeidsverdeling = de verdeling van arbeid onder de werknemers
• Is afhankelijk van de gegeven situatie
Bij het verdelen van arbeid spelen 4 motieven
1. Kostenmotief: taken moeten zo verdeeld worden – effectief is
2. Bestuur motief: het moet besturing van de organisatie mogelijk maken + toezicht op
uitvoering
3. Sociaal motief: er moet sprake zijn van onderlinge uitwisseling, verantwoordelijkheid en
beslissingsbevoegdheid
4. Maatschappelijk motief: bij de opbouw van taken – rekening houden met
maatschappelijke voorschriften: veiligheidseisen
Het bewust bezig zijn met bovengenoemde aspecten noemen we werkstructurering
Het heeft de volgende fases doorgemaakt:
A. werk extrinsieke factoren – uiterlijk van het werk, vochtigheid, inrichting en aankleding van
werkruimte, hierdoor kan een verbetering van het werkklimaat ontstaan
B. werk intrinsieke factoren – het werk zelf. Het gaat hierbij om
• Taakverrijking – meer beslissingsbevoegdheid en grotere zelfstandigheid (hoger niveau)
• Taakverruiming – complexer taakpakket (gelijk niveau)
• Taakroulatie – onderlinge uitwisseling van taken
,Productiviteit = arbeidsverdeling wordt gedaan om de productiviteit te verhogen (het aantal
prestaties in bepaalde tijd)
Er zijn twee soorten arbeidsverdeling
Arbeidsverdeling in verticale richting
Als arbeid wordt weggegeven aan lagere hiërarchische niveaus = verticale differentiatie.
• Het sociale aspect hiervan is dat de hiërarchie groter wordt binnen een bedrijf.
• Door het instellen van leiding zal een organisatie ervoor moeten zorgen dat bij de
uitvoering van taken eenheid ontstaat, er moet toezicht zijn. (Bestuurlijke
overwegingen)
• Ten slotte de maatschappelijke aspecten vanuit de maatschappij worden er eisen gesteld
aan de opbouw van taken, regelgeving t.a.v. arbeidsomstandigheden
Arbeidsverdeling in horizontale richting
Er wordt gezocht naar samenhang tussen de verschillende taken – afstemming
In eerste instantie worden samenhangende taken in functies van individuele personen
ondergebracht (functionalisatie) hierna worde deze individuele functies opnieuw samengevoegd in
afdelingen (afdelingsvorming)
Twee hoofdvormen te onderscheiden:
1. Interne differentiatie
2. Externe differentiatie
Interne differentiatie - Gezocht naar gelijksoortigheid van de verrichtte werkzaamheden
F – indeling (functionele) - Gebaseerd op functie.
Het probleem hiervan is dat de samenhang uit het oog wordt verloren.
Interne specialisatie - Gegroepeerd op basis van eindresultaat
P – indeling (Product) wat?
M – indeling (markt) wie?
G –indeling (geografisch) waar?
Bij grotere organisaties kunnen deze indelingen in 1 organogram voorkomen
, Delegeren
Wanneer men taken met de daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden
overgedragen, spreekt men van het delegeren van taken.
Niveaus van delegeren:
1. Onderzoek en rapporteer terug
2. Onderzoek en maak aanbevelingen voor bepaalde acties
3. Onderzoek en maak aanbevelingen voor de acties de gepland zijn
4. Onderzoek, onderneem actie en maak aanbevelingen met betrekking tot de
ondernomen acties.
5. Onderzoek en neem actie
Centralisatie en decentralisatie
Centralisatie
Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden zijn geconcentreerd op 1 plaats,
meestal de top. In deze situatie worden veel en vooral belangrijke beslissingen hoog in de organisatie
genomen. Er is sprake van weinig delegatie
Decentralisatie
Bij decentralisatie zijn de beslissingsbevoegdheden verdeeld over meer plaatsten, ook lager in de
organisatie. Er is sprake van veel delegatie
Verschillen centralisatie en decentralisatie
Een in sterke mate gecentraliseerde organisatie
• Geen of slechts enkele beslissingen worden genomen in lagere niveaus
• Deze beslissingen zijn niet belangrijk
• Geen of enkele functies rekenen erop dat deze beslissingen worden genomen
• Topmanagement overziet alle beslissingen
Een in sterke mate gedecentraliseerde organisatie
• Alle of nagenoeg alle beslissingen worden in lagere niveaus genomen
• Deze beslissingen zijn wel belangrijk
• Alle of bijna alle functies rekenen erop dat deze beslissingen worden genomen
• Het topmanagement overziet niet de beslissingen die worden genomen
Er wordt in een bedrijf rekening gehouden met twee soorten afstemming:
De opgave voor het management is om een organisatiestructuur te ontwerpen waarbinnen:
• De organisatiedoelen zijn afgestemd op de omgeving (externe afstemming)
• De mensen en middelen op elkaar zijn afgestemd (interne afstemming)
• De organisatiedoelen, mensen en middelen op elkaar zijn afgestemd (tweezijdige
afstemming)
Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur.
Mensen en middelen worden afgestemd op de doelstellingen van het bedrijf.
Een organisatiestructuur = de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in
een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld.
Soorten structuur:
Organieke structuur
Binnen een organisatie zullen eerst alle werkzaamheden over verschillende functies moeten worden
verdeeld, vervolgens zullen organen gevormd worden – hierbij worden bepaalde functies gevuld, dit
noemt met een organieke structuur
Daarnaast worden ook coördinatie mechanismen ingebouwd om alle werkzaamheden op elkaar af te
stemmen (standaardisatie etc)
Personele structuur
Deze structuur heeft betrekking tot de mensen in de organisatie. Er wordt aandacht besteed aan:
• Hiërarchische verhoudingen – door wie wordt er opdracht gegeven
• Bevoegdheden – wie bepaald wie beslissingen mag nemen
• Personele bezitting – welke werknemers zijn waar werkzaam
• Communicatie – wie informeert andere op welke wijze
,Arbeidsverdeling = de verdeling van arbeid onder de werknemers
• Is afhankelijk van de gegeven situatie
Bij het verdelen van arbeid spelen 4 motieven
1. Kostenmotief: taken moeten zo verdeeld worden – effectief is
2. Bestuur motief: het moet besturing van de organisatie mogelijk maken + toezicht op
uitvoering
3. Sociaal motief: er moet sprake zijn van onderlinge uitwisseling, verantwoordelijkheid en
beslissingsbevoegdheid
4. Maatschappelijk motief: bij de opbouw van taken – rekening houden met
maatschappelijke voorschriften: veiligheidseisen
Het bewust bezig zijn met bovengenoemde aspecten noemen we werkstructurering
Het heeft de volgende fases doorgemaakt:
A. werk extrinsieke factoren – uiterlijk van het werk, vochtigheid, inrichting en aankleding van
werkruimte, hierdoor kan een verbetering van het werkklimaat ontstaan
B. werk intrinsieke factoren – het werk zelf. Het gaat hierbij om
• Taakverrijking – meer beslissingsbevoegdheid en grotere zelfstandigheid (hoger niveau)
• Taakverruiming – complexer taakpakket (gelijk niveau)
• Taakroulatie – onderlinge uitwisseling van taken
,Productiviteit = arbeidsverdeling wordt gedaan om de productiviteit te verhogen (het aantal
prestaties in bepaalde tijd)
Er zijn twee soorten arbeidsverdeling
Arbeidsverdeling in verticale richting
Als arbeid wordt weggegeven aan lagere hiërarchische niveaus = verticale differentiatie.
• Het sociale aspect hiervan is dat de hiërarchie groter wordt binnen een bedrijf.
• Door het instellen van leiding zal een organisatie ervoor moeten zorgen dat bij de
uitvoering van taken eenheid ontstaat, er moet toezicht zijn. (Bestuurlijke
overwegingen)
• Ten slotte de maatschappelijke aspecten vanuit de maatschappij worden er eisen gesteld
aan de opbouw van taken, regelgeving t.a.v. arbeidsomstandigheden
Arbeidsverdeling in horizontale richting
Er wordt gezocht naar samenhang tussen de verschillende taken – afstemming
In eerste instantie worden samenhangende taken in functies van individuele personen
ondergebracht (functionalisatie) hierna worde deze individuele functies opnieuw samengevoegd in
afdelingen (afdelingsvorming)
Twee hoofdvormen te onderscheiden:
1. Interne differentiatie
2. Externe differentiatie
Interne differentiatie - Gezocht naar gelijksoortigheid van de verrichtte werkzaamheden
F – indeling (functionele) - Gebaseerd op functie.
Het probleem hiervan is dat de samenhang uit het oog wordt verloren.
Interne specialisatie - Gegroepeerd op basis van eindresultaat
P – indeling (Product) wat?
M – indeling (markt) wie?
G –indeling (geografisch) waar?
Bij grotere organisaties kunnen deze indelingen in 1 organogram voorkomen
, Delegeren
Wanneer men taken met de daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden
overgedragen, spreekt men van het delegeren van taken.
Niveaus van delegeren:
1. Onderzoek en rapporteer terug
2. Onderzoek en maak aanbevelingen voor bepaalde acties
3. Onderzoek en maak aanbevelingen voor de acties de gepland zijn
4. Onderzoek, onderneem actie en maak aanbevelingen met betrekking tot de
ondernomen acties.
5. Onderzoek en neem actie
Centralisatie en decentralisatie
Centralisatie
Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden zijn geconcentreerd op 1 plaats,
meestal de top. In deze situatie worden veel en vooral belangrijke beslissingen hoog in de organisatie
genomen. Er is sprake van weinig delegatie
Decentralisatie
Bij decentralisatie zijn de beslissingsbevoegdheden verdeeld over meer plaatsten, ook lager in de
organisatie. Er is sprake van veel delegatie
Verschillen centralisatie en decentralisatie
Een in sterke mate gecentraliseerde organisatie
• Geen of slechts enkele beslissingen worden genomen in lagere niveaus
• Deze beslissingen zijn niet belangrijk
• Geen of enkele functies rekenen erop dat deze beslissingen worden genomen
• Topmanagement overziet alle beslissingen
Een in sterke mate gedecentraliseerde organisatie
• Alle of nagenoeg alle beslissingen worden in lagere niveaus genomen
• Deze beslissingen zijn wel belangrijk
• Alle of bijna alle functies rekenen erop dat deze beslissingen worden genomen
• Het topmanagement overziet niet de beslissingen die worden genomen
