Beleidsinnovatie en complexe systemen (tentamen 21 oktober)
Deze samenvatting omvat alle hc’s en literatuur van het collegejaar 2019-2020. Controleer de
inhoudsopgave of de desbetreffende artikelen ook voor latere collegejaren nuttig zijn voordat je de
samenvatting aanschaft.
Inhoud
Beleidsinnovatie en complexe systemen (tentamen 21 oktober)..........................................................1
Week 1: De publieke sector en complexe systemen..............................................................................2
Hoorcollege week 1:...........................................................................................................................3
Literatuur week 1...............................................................................................................................5
Christensen, T. & Laegreid, P. (201) “Complexity and hybrid Public administration – theoretical
and empirical challenges”...............................................................................................................5
Gerrits, L., Punching Clouds, Emergent publucations, P. 1-31........................................................8
Week 2:................................................................................................................................................10
Hoorcollege 2:..................................................................................................................................10
Literatuur week 2:............................................................................................................................14
De vries, Bekkers en Tummers, “Innovation in the public sector”................................................14
Hartley “Innovation in Governance and Public services”..............................................................16
Eran, Aviv, Schwabasky et. Al. “Public sector innovation for Europe”..........................................18
Mythelka, Smith, “Policy learning and innovation theory”...........................................................19
Week 3: Adaptieve systemen en ‘boundary (re)judgement’................................................................20
Hoorcollege week 3:.........................................................................................................................20
Hoofdstuk 3, Gerrits: “Being dynamic: between intertia and randomness”.................................30
Bill en Teisman: Zit je vast? Maak het complex!...........................................................................31
Week vier: koppelen en verbinden.......................................................................................................33
Hoorcollege week 4:.........................................................................................................................34
Literatuur week 4:............................................................................................................................36
Anshell and Gash: Collaborative Governance in Theory and Practice”.........................................36
Crosby, Hart and Toring, (2017) Public value creation through collaborative governance...........39
Mark Moore: “Public Value Governance”.....................................................................................40
Week 5: co-evolutie en zelf-organiserend vermogen...........................................................................43
Hoorcollege week 5: coëvolutie en zelforganisatie..........................................................................43
Week 5: literatuur............................................................................................................................50
Gerrits, Punching Clouds, p. 102 – 165.........................................................................................50
Heylighen (2008) “Complexity and Self-organization”..................................................................52
, Anold, Wade (2015) “A definition of system thinking”.................................................................53
Joose en Teisman (2020) Employing Complexity”........................................................................55
Week 6: Beleidsinnovatie, zelforganisatie en coproductie...................................................................58
Hoorcollege week 6:.........................................................................................................................58
Literatuur week 6:............................................................................................................................63
Alford, J., (2002) “Why do Public-sector clients coproduce?”......................................................63
Boviard en Loeffler (2012) “From Engagement to Co-production”...............................................64
Voorberg, Bekkers, (2015) “A systematic review of Co-Creation and Co-Production”.................65
Week 7: Leiderschap en Complexiteit..................................................................................................67
Hoorcollege week 7:.........................................................................................................................67
Literatuur week 7:............................................................................................................................74
Murphy, Et. al., (2017) “Managing the Entanglement: Complexity Leadership in the public
sector”..........................................................................................................................................74
Magro and Wilson (2013) “Complex innovation policy systems”................................................75
Sorensen, e (2006) “Metagovernance the Changing role of politicians in processes of democratic
governance”.................................................................................................................................76
Ayres, S., (2019) “How can network leaders promote public value through soft metagovernance”
......................................................................................................................................................78
Tentamen: grove tekstuele verwerking per belangrijk onderwerp......................................................81
Complexe systemen en complex system thinking............................................................................81
Innovatie in de publieke sector........................................................................................................86
Koppelen en verbinden: Publieke waarde........................................................................................88
Zelforganisatie en coevolutie............................................................................................................89
Zelforganisatie en coproductie/cocreatie.........................................................................................91
Complexity leadership en metagovernance.....................................................................................94
Week 1: De publieke sector en complexe systemen
Deze week gaat in op de complexe eigenschappen van vraagstukken op de politieke en
maatschappelijke agenda en de opkomst van de complexiteitstheorie als belangrijk instrument om de
complexiteit te begrijpen en te evalueren. We introduceren de complexiteitstheorie in de
bestuurskunde.
,Hoorcollege week 1:
Hoe komen er na jaren lang doormodderen, nog steeds innovaties tot stand. Complexiteit: mismatch
tussen de aanpak van de overheid en wat de samenleving vereist.
Uitgangspunten:
1) Er is veel kennis van overheid, beleid en hoe de overheid werkt.
- Representatieve democratieën,
- Diverse bestuurslagen met elk een aparte representatie (ministeries)
- Georganiseerd in onderdelen met eigen taken & bevoegdheden
- Verantwoording van de taken & bevoegdheden
2) Overheden worstelen echter met grote vragen: lopen we niet te vaak achter de feiten aan:
beleidsinnovatie en adaptief vermogen. Hoe snel zijn wij erbij? Zijn we in staat om ons aan te
passen op abrupte veranderingen.
- Zijn we niet te verkokerd en gefragmenteerd bezig? Governance capacity en robuustheid.
Hoe de overheid verdeeld of ingedeeld is. Maar veel vraagstukken grijpen in verschillende
ministeries over. Corona crisis is zowel gezondheid, sociale zaken als economie. Die
verkokering, die fragmentatie, levert in toenemende mate wrijving op.
Kritiek op de gefragmenteerde overheid:
- Verantwoordelijkheidsverdeling werkt niet (opdelen en iedereen doet zijn eigen ding)
- Er is een neiging om in plaats van gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen, naar elkaar
te gaan wijzen.
- Pad afhankelijkheid: complexiteit theoretisch begrip die inhoudt als: wanneer de overheid
eenmaal een stap genomen heeft. Dat daarna de opties om nog een alternatieve vervolg
stap te doen enorm afnemen. Want als daar vanaf af wordt geweken, ben je als overheid
‘niet consequent’ of chaotisch maar eveneens conservatief.
- Maatregelen die het maatschappelijke vraagstuk niet dienen.
- Overheid heeft gestandaardiseerde werkwijzen en procedures die burgers reduceren tot
radertjes en onvoldoende menselijk gezicht tonen. Dit ‘machine-denken’ en handelen
heeft een lange geschiedenis ten grondslag gelegen aan pogingen van overheden om
maatschappelijke vraagstukken te reduceren tot behapbare en beheersbare brokken.
Er wordt veel ordelijk gedacht, dus het simplificeren van problemen: voorbeeld, multi-
probleemgezinnen, de multi-problematiek wordt ontrafeld tot geïsoleerde deelproblemen (overlast,
schulden, psychisch welzijn, pedagogische problemen) die door aparte organisaties met de juiste
expertise worden opgelost. complexiteit wordt gereduceerd door het aanbrengen van inhoudelijke
en organisatorische grenzen en structuren.
Wat is een complex systeem?:
1) Er is sprake van een complex systeem: het begrijpen ervan. Er is een wetenschappelijke
benadering nodig om complexe systemen in kaart te brengen, te analyseren en te beoordelen.
, 2) In complexe systeem is een eenduidige verdeling van taken en bevoegdheden niet te
realiseren: het handelen op het complexe systeem. Er is een bestuurlijke aanpak nodig die leidt
tot meer samenhangend handelen.
Lessen voor bestuurskundigen:
Je hebt aan de ene kant (1) overheden die zich graag houden aan eigen taken en bevoegdheden, en aan
de andere kant (2) maatschappelijke vraagstukken die zich er niet aan houden.
- Probleem: (1) Overheden en lagen strijden onderling om taken en bevoegdheden, en (2)
maatschappelijke vraagstukken blijven vaak verweesd achter.
Het complexe systeemdenken plaatst kritische kanttekeningen bij het machine/denken dat het
openbaar bestuur en de bestuurde sterk en blijvend heeft beïnvloed.
Machine-denken: veel hedendaagse pogingen om maatschappelijke vraagstukken te vereenvoudigen
tot kenbare, oplosbare en controleerbare problemen zijn op het machine-denken terug te voeren. het
denken over complexe systemen daarentegen beschouwt de complexiteit van besturen en samenleven
als kwaliteit.
De complexiteitstheorie houdt bestuurskundige scherp ten aanzien van onterechte
vereenvoudigingsreflexen, en biedt tegen de hand elingsoptie van complexiteitsvergroting.
Kenmerken voor een complex systeem denken:
1) daar waar in een simpel systeem sprake is van een maar beperkt aantal factoren en actoren, is er in
een complex systeem sprake van veel, actoren en agenten en ook nog eens heterogene actoren en
agenten. (heterogeen: de actoren houden zich met verschillende aspecten bezig).
2) Elke agent in dat systeem, heeft een eigen ruimte om beslissingen te nemen over wat hij wel of niet
gaat doen. Het vermogen tot zelforganisatie, dit betekent ook dat een bepaalde oorzaak-gevolg relatie
vandaag kan gelden, maar morgen misschien niet meer geldt. Complexe systemen zijn daarom niet
goed voorspelbaar.
3) In een complex beleidssysteem nemen verschillende partijen beslissingen en al die beslissingen
interacteren met elkaar. Dus niet de beslissing ansicht is de kern, maar vooral de manier waarop die
beslissing interacteert met andere beslissingen is bepalend voor de uitkomst (evolutie). Er is geen
lineair verband tussen de beslissing en de gevolgen. Nee het gaat om hoe alle beslissingen tot elkaar
ingrijpen en dat bepaald het resultaat.
4) Padafhankelijkheid: de verklaring van welke acties actoren wel of niet in ogenschouw nemen, heeft
vaak niet zozeer te maken met het issue, maar meer met de geschiedenis en de manier van aanpakken
uit het verleden.
5) Probleem van emergentie: dat wil zeggen: dat het geheel van alle gebeurtenissen, niet hetzelfde is
als de optelsom van alle gebeurtenissen. Uit een interactie tussen allerlei elementen, komt iets nieuws
voort, wat je niet kon verklaren uit de optelsom van de elementen. Nieuwe, onverwachte uitkomsten.
Veel beelden (beeldvorming) over hoe de overheid werkt gaan juist niet uit van complexheid.
1) Structuur: we zien overheid als één organisatie en één bestuurslaag
Discutabel. – Multilevelt governance
2) Inhoud: één taak en één beleid
3) Proces: een procedure, die de organisatie doorloopt
4) Resultaat: eigen output, gerelateerd aan eigen doel
Inzichten complex systeem benadering:
1) Het is mooi om vooraf een realistische voorstelling te maken, maar deze verandert wel.
Deze samenvatting omvat alle hc’s en literatuur van het collegejaar 2019-2020. Controleer de
inhoudsopgave of de desbetreffende artikelen ook voor latere collegejaren nuttig zijn voordat je de
samenvatting aanschaft.
Inhoud
Beleidsinnovatie en complexe systemen (tentamen 21 oktober)..........................................................1
Week 1: De publieke sector en complexe systemen..............................................................................2
Hoorcollege week 1:...........................................................................................................................3
Literatuur week 1...............................................................................................................................5
Christensen, T. & Laegreid, P. (201) “Complexity and hybrid Public administration – theoretical
and empirical challenges”...............................................................................................................5
Gerrits, L., Punching Clouds, Emergent publucations, P. 1-31........................................................8
Week 2:................................................................................................................................................10
Hoorcollege 2:..................................................................................................................................10
Literatuur week 2:............................................................................................................................14
De vries, Bekkers en Tummers, “Innovation in the public sector”................................................14
Hartley “Innovation in Governance and Public services”..............................................................16
Eran, Aviv, Schwabasky et. Al. “Public sector innovation for Europe”..........................................18
Mythelka, Smith, “Policy learning and innovation theory”...........................................................19
Week 3: Adaptieve systemen en ‘boundary (re)judgement’................................................................20
Hoorcollege week 3:.........................................................................................................................20
Hoofdstuk 3, Gerrits: “Being dynamic: between intertia and randomness”.................................30
Bill en Teisman: Zit je vast? Maak het complex!...........................................................................31
Week vier: koppelen en verbinden.......................................................................................................33
Hoorcollege week 4:.........................................................................................................................34
Literatuur week 4:............................................................................................................................36
Anshell and Gash: Collaborative Governance in Theory and Practice”.........................................36
Crosby, Hart and Toring, (2017) Public value creation through collaborative governance...........39
Mark Moore: “Public Value Governance”.....................................................................................40
Week 5: co-evolutie en zelf-organiserend vermogen...........................................................................43
Hoorcollege week 5: coëvolutie en zelforganisatie..........................................................................43
Week 5: literatuur............................................................................................................................50
Gerrits, Punching Clouds, p. 102 – 165.........................................................................................50
Heylighen (2008) “Complexity and Self-organization”..................................................................52
, Anold, Wade (2015) “A definition of system thinking”.................................................................53
Joose en Teisman (2020) Employing Complexity”........................................................................55
Week 6: Beleidsinnovatie, zelforganisatie en coproductie...................................................................58
Hoorcollege week 6:.........................................................................................................................58
Literatuur week 6:............................................................................................................................63
Alford, J., (2002) “Why do Public-sector clients coproduce?”......................................................63
Boviard en Loeffler (2012) “From Engagement to Co-production”...............................................64
Voorberg, Bekkers, (2015) “A systematic review of Co-Creation and Co-Production”.................65
Week 7: Leiderschap en Complexiteit..................................................................................................67
Hoorcollege week 7:.........................................................................................................................67
Literatuur week 7:............................................................................................................................74
Murphy, Et. al., (2017) “Managing the Entanglement: Complexity Leadership in the public
sector”..........................................................................................................................................74
Magro and Wilson (2013) “Complex innovation policy systems”................................................75
Sorensen, e (2006) “Metagovernance the Changing role of politicians in processes of democratic
governance”.................................................................................................................................76
Ayres, S., (2019) “How can network leaders promote public value through soft metagovernance”
......................................................................................................................................................78
Tentamen: grove tekstuele verwerking per belangrijk onderwerp......................................................81
Complexe systemen en complex system thinking............................................................................81
Innovatie in de publieke sector........................................................................................................86
Koppelen en verbinden: Publieke waarde........................................................................................88
Zelforganisatie en coevolutie............................................................................................................89
Zelforganisatie en coproductie/cocreatie.........................................................................................91
Complexity leadership en metagovernance.....................................................................................94
Week 1: De publieke sector en complexe systemen
Deze week gaat in op de complexe eigenschappen van vraagstukken op de politieke en
maatschappelijke agenda en de opkomst van de complexiteitstheorie als belangrijk instrument om de
complexiteit te begrijpen en te evalueren. We introduceren de complexiteitstheorie in de
bestuurskunde.
,Hoorcollege week 1:
Hoe komen er na jaren lang doormodderen, nog steeds innovaties tot stand. Complexiteit: mismatch
tussen de aanpak van de overheid en wat de samenleving vereist.
Uitgangspunten:
1) Er is veel kennis van overheid, beleid en hoe de overheid werkt.
- Representatieve democratieën,
- Diverse bestuurslagen met elk een aparte representatie (ministeries)
- Georganiseerd in onderdelen met eigen taken & bevoegdheden
- Verantwoording van de taken & bevoegdheden
2) Overheden worstelen echter met grote vragen: lopen we niet te vaak achter de feiten aan:
beleidsinnovatie en adaptief vermogen. Hoe snel zijn wij erbij? Zijn we in staat om ons aan te
passen op abrupte veranderingen.
- Zijn we niet te verkokerd en gefragmenteerd bezig? Governance capacity en robuustheid.
Hoe de overheid verdeeld of ingedeeld is. Maar veel vraagstukken grijpen in verschillende
ministeries over. Corona crisis is zowel gezondheid, sociale zaken als economie. Die
verkokering, die fragmentatie, levert in toenemende mate wrijving op.
Kritiek op de gefragmenteerde overheid:
- Verantwoordelijkheidsverdeling werkt niet (opdelen en iedereen doet zijn eigen ding)
- Er is een neiging om in plaats van gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen, naar elkaar
te gaan wijzen.
- Pad afhankelijkheid: complexiteit theoretisch begrip die inhoudt als: wanneer de overheid
eenmaal een stap genomen heeft. Dat daarna de opties om nog een alternatieve vervolg
stap te doen enorm afnemen. Want als daar vanaf af wordt geweken, ben je als overheid
‘niet consequent’ of chaotisch maar eveneens conservatief.
- Maatregelen die het maatschappelijke vraagstuk niet dienen.
- Overheid heeft gestandaardiseerde werkwijzen en procedures die burgers reduceren tot
radertjes en onvoldoende menselijk gezicht tonen. Dit ‘machine-denken’ en handelen
heeft een lange geschiedenis ten grondslag gelegen aan pogingen van overheden om
maatschappelijke vraagstukken te reduceren tot behapbare en beheersbare brokken.
Er wordt veel ordelijk gedacht, dus het simplificeren van problemen: voorbeeld, multi-
probleemgezinnen, de multi-problematiek wordt ontrafeld tot geïsoleerde deelproblemen (overlast,
schulden, psychisch welzijn, pedagogische problemen) die door aparte organisaties met de juiste
expertise worden opgelost. complexiteit wordt gereduceerd door het aanbrengen van inhoudelijke
en organisatorische grenzen en structuren.
Wat is een complex systeem?:
1) Er is sprake van een complex systeem: het begrijpen ervan. Er is een wetenschappelijke
benadering nodig om complexe systemen in kaart te brengen, te analyseren en te beoordelen.
, 2) In complexe systeem is een eenduidige verdeling van taken en bevoegdheden niet te
realiseren: het handelen op het complexe systeem. Er is een bestuurlijke aanpak nodig die leidt
tot meer samenhangend handelen.
Lessen voor bestuurskundigen:
Je hebt aan de ene kant (1) overheden die zich graag houden aan eigen taken en bevoegdheden, en aan
de andere kant (2) maatschappelijke vraagstukken die zich er niet aan houden.
- Probleem: (1) Overheden en lagen strijden onderling om taken en bevoegdheden, en (2)
maatschappelijke vraagstukken blijven vaak verweesd achter.
Het complexe systeemdenken plaatst kritische kanttekeningen bij het machine/denken dat het
openbaar bestuur en de bestuurde sterk en blijvend heeft beïnvloed.
Machine-denken: veel hedendaagse pogingen om maatschappelijke vraagstukken te vereenvoudigen
tot kenbare, oplosbare en controleerbare problemen zijn op het machine-denken terug te voeren. het
denken over complexe systemen daarentegen beschouwt de complexiteit van besturen en samenleven
als kwaliteit.
De complexiteitstheorie houdt bestuurskundige scherp ten aanzien van onterechte
vereenvoudigingsreflexen, en biedt tegen de hand elingsoptie van complexiteitsvergroting.
Kenmerken voor een complex systeem denken:
1) daar waar in een simpel systeem sprake is van een maar beperkt aantal factoren en actoren, is er in
een complex systeem sprake van veel, actoren en agenten en ook nog eens heterogene actoren en
agenten. (heterogeen: de actoren houden zich met verschillende aspecten bezig).
2) Elke agent in dat systeem, heeft een eigen ruimte om beslissingen te nemen over wat hij wel of niet
gaat doen. Het vermogen tot zelforganisatie, dit betekent ook dat een bepaalde oorzaak-gevolg relatie
vandaag kan gelden, maar morgen misschien niet meer geldt. Complexe systemen zijn daarom niet
goed voorspelbaar.
3) In een complex beleidssysteem nemen verschillende partijen beslissingen en al die beslissingen
interacteren met elkaar. Dus niet de beslissing ansicht is de kern, maar vooral de manier waarop die
beslissing interacteert met andere beslissingen is bepalend voor de uitkomst (evolutie). Er is geen
lineair verband tussen de beslissing en de gevolgen. Nee het gaat om hoe alle beslissingen tot elkaar
ingrijpen en dat bepaald het resultaat.
4) Padafhankelijkheid: de verklaring van welke acties actoren wel of niet in ogenschouw nemen, heeft
vaak niet zozeer te maken met het issue, maar meer met de geschiedenis en de manier van aanpakken
uit het verleden.
5) Probleem van emergentie: dat wil zeggen: dat het geheel van alle gebeurtenissen, niet hetzelfde is
als de optelsom van alle gebeurtenissen. Uit een interactie tussen allerlei elementen, komt iets nieuws
voort, wat je niet kon verklaren uit de optelsom van de elementen. Nieuwe, onverwachte uitkomsten.
Veel beelden (beeldvorming) over hoe de overheid werkt gaan juist niet uit van complexheid.
1) Structuur: we zien overheid als één organisatie en één bestuurslaag
Discutabel. – Multilevelt governance
2) Inhoud: één taak en één beleid
3) Proces: een procedure, die de organisatie doorloopt
4) Resultaat: eigen output, gerelateerd aan eigen doel
Inzichten complex systeem benadering:
1) Het is mooi om vooraf een realistische voorstelling te maken, maar deze verandert wel.
