Richting geven aan de operation / H1-5
HC1
Operation = De activiteiten die in een bedrijf nodig zijn om een goed of een dienst te kunnen
leveren.
Goederen = tastbaar, productie gaat vooraf aan
consumptie, kan opgeslagen worden, laag klantcontact,
kan vervoerd worden, kwaliteit is evident
Diensten = niet tastbaar, productie en consumptie zijn
gelijktijdig, kan niet worden opgeslagen, veel klantcontact,
kan niet vervoerd worden, kwaliteit moeilijk te bepalen.
Goederen-dienstencontinuüm : De meeste operaties
produceren een mix van goederen en diensten. Bv.
Restaurant
Alle operaties creëren en leveren diensten en producten door input in output te veranderen met
behulp van een input-transformatie-outputproces.
Input-transformatie-outputmodel: Transformerende middelen (Mensen en faciliteiten) +
Getransformeerde middelen (Materialen, informatie en klanten) → Transformatieproces -→
Output (goederen en diensten) = Toegevoegde waarde voor de klant.
Bij dienst is getransformeerde middelen de patiënt, bij goederen is dat de materialen.
Operations management = gebruikt middelen om op gepaste wijze output (producten of
diensten) te creëren die voldoet aan gedefinieerde marktvereisten. ‘Matchen van vraag en
aanbod’
“op gepaste wijze”: hoge kwaliteit, kosten, snelheid, sociale aspecten, milieuaspecten etc.
Karakteristieken operaties (en processen) → 4V’s-model:
• Volume = het niveau of de snelheid van de uitvoer van een proces.
Laag implicaties: weinig herhalingen, personeel voert vaak meerdere taken uit, minder
systematisering, hoge eenheidskosten.
Hoog implicaties: veel herhaling, specialisatie, kapitaalintensief, lage eenheidskosten.
• Variëteit = het scala aan verschillende producten en diensten geproduceerd door een proces.
Laag implicaties: Goed gedefinieerd, routine, gestandaardiseerd, regulier, lage eenheidskosten.
Hoog implicaties: Flexibel, complex, kunt afstemmen op klantbehoeften, hoge eenheidskosten.
• Variatie in vraag = de mate waarin het niveau van de vraag van klanten in de loop van de tijd
varieert.
Laag implicaties: stabiel, routine, voorspelbaar, hoge benutting van middelen, lage
eenheidskosten.
Hoog implicaties: Veranderende capaciteit, anticipatie, flexibiliteit, in contact met de vraag,
hoge eenheidskosten.
• Zichtbaarheid (visibility) = in hoeverre de klant de operatie/het proces kan observeren
Laag implicaties: Tijdsverschil tussen productie en consumptie, standaardisatie, weinig
contactvaardigheden vereist, hoge bezettingsgraad personeel, centralisatie, lage
eenheidskosten.
Hoog implicaties: korte wachttolerantie, tevredenheid wordt bepaald door de perceptie van de
klant, vaardigheden in klantcontact vereist, meer variatie mogelijk in output en proces, hoge
eenheidskosten.
,HC2 / H2 & H3
Voornaamste eigenschappen van een strategie:
- Brede doelstellingen die een onderneming naar haar uiteindelijke doel leidt
- De route plannen om deze doelstellingen te bereiken
- De nadruk leggen op lange termijn doelen
- Focus op het totaalplaatje in plaats van individuele activiteiten
- Los en boven staan van de verwarring en afleiding van dagelijkse activiteiten
Operations strategie = het patroon van besluiten en acties die invloed hebben op de lange
termijn visie, doelen en competenties van de operations en hun bijdrage aan de algehele
strategie van een onderneming
Niveaus van operations besluitvorming:
• Strategisch = Focus op visie, doelstellingen, en competenties. Horizon: jaren, Scope: breed
(grote impact). Vb. Met hoeveel verhogen/verlagen we de capaciteit om aan de voorspelde
jaarvraag te voldoen?
• Tactisch = Focus op planning en processen. Horizon: weken, maanden tot maximum een jaar.
Scope: medium (middelgrote impact). Vb. Hoe groot is optimale productie batchgrootte?
• Operationeel = Focus op implementatie. Horizon: uren, dagen tot weken, Scope: specifiek
(kleine impact). Vb. De capaciteit in week ‘x’ blijkt onvoldoende om de levertijd waar te maken. In
welke volgorde produceren we klantorders ‘A,’ ‘B,’ ‘C’ ?
Bijdrage van de operations functie aan de onderneming:
Fase 1: niemand in de weg
staan, geen tactieken
Fase 2: vergelijken meyt
andere in de bedrijfstak
Fase 3: operations
proberen er bovenuit te
springen
Fase 4: competitief
voordeel
4 perspectieven op de totstandkoming van een operations strategie:
1. Top-down perspectief → bedrijfsstrategie
Nadruk op het volgen van de ‘hiërarchie van strategieën’ binnen het bedrijf
• Correspondentie: Operations strategie is in lijn met de doelstellingen en richting van de
business unit en uiteindelijk bedrijf als geheel
• Coherentie: Operations strategie hangt samen met die van andere functies (bijv. Marketing)
Corporate strategie → Business unit strategie → Functionele strategie (marketing, operations,
technologie) oftewel beslissingen en acties.
,Business model (wat) vs operating model (hoe):
Business model: waarde propositie, klantsegmenten, distributiekanalen, kern competenties,
omzet stromen. Hoe gaat de organisatie waarde creëren?
Operating model: processen, organisatiestructuur, rollen, verantwoordelijkheden, technologie.
Hoe gaat organisatie het business model uitvoeren?
2. Bottom-up perspectief → dagelijkse ervaring
Nadruk op het ontwikkelen van competenties op basis
van dagelijkse ervaring en observaties.
Bottom-up en top-down perspectief zijn complementair.
• Top-down: visie en doelstellingen geeft richting aan de
dagelijkse beslissingen
• Bottom-up: ervaring brengt ideeën over kansen die
geëxploiteerd kunnen worden
3. Outside-in perspectief → marktvereisten
De operations ondersteunt het behalen van de beoogde marktpositie van de onderneming
Factoren die een grote invloed hebben op de vereiste prestaties van Operations:
• Beoogde klantsegment(en) en hun behoeften (focus): kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid,
flexibiliteit, kosten. & Differentiatie
• Levenscyclus fase van de producten/diensten die geleverd worden: Introductie, groei,
volwassen, afname
Hoe prioriteer je de verschillende marktbehoeften en vereisten op het gebied van operations ?
• ‘Order winner’ draagt direct en significant bij aan het winnen van klanten in het beoogde
klantsegment
• ‘Order qualifier’ moeten boven bepaalde drempelwaarde zijn om klanten aan te trekken in het
beoogde klantsegment
• ‘Minder belangrijke factoren’ beïnvloeden klanten niet op een significante manier in het
beoogde klantsegment
4. Inside-out perspectief → middelen (resources)
Nadruk operationele middelen, processen, kennis en/of competenties een langdurig competitief
voordeel opleveren
Volgens de Resource Based View (RBV) zorgen ‘resources’ voor een langdurig competitief
voordeel als het volgende eigenschappen tegelijkertijd bezit:
1. waardevol (stelt in staat strategieën te implementeren om efficiency/effectiviteit te verhogen)
2. zeldzaam (niet beschikbaar aan concurrenten)
3. niet-perfect imiteerbaar (niet makkelijk te kopiëren door concurrenten)
4. niet substitueerbaar (niet makkelijk te vervangen door andere gemakkelijker verkrijgbare
middelen)
, Line of fit model (outisde-in vs inside-out perspectief):
Voor een operation, de afstemming (‘fit’) tussen:
- Het niveau van de marktvereisten (‘market requirements’)
- Het niveau van de competenties (‘capability’)
Marktvereisten kunnen veranderen:
- markt trends, bijv. ‘nextday delivery’ in e-commerce
- concurrentiedruk, bijv. ‘gemak’ in mobiliteit
Veeleisendere klantsegmenten zijn lastiger te bedienen en vereisen
sterkere competenties. lastiger voor concurrenten om te matchen
Deviaties (afwijkingen) van de ‘line of fit’:
• Operations competentie inadequaat om de behoefte van de markt te voldoen.
Consequenties: Klantenontevredenheid, Omzetverlies. boven lijn
• Operations competentie kan onvoldoende worden geëxploiteerd in de markt.
Consequenties: Inefficiëntie, Hogere kosten (lagere winst). onder lijn
Operations strategie proces is iteratief (herhalend):
OS Formulering → OS Implementatie → OS Monitoring → OS Control → OS Formulering
Factoren:
- Marktvraag (veranderende klantvraag, concurrenten,)
- Capaciteit (beschikbaarheid productiemiddelen, personeel, technologie)
- Supply Chain (leveranciers, voorraadlocaties, distributiekanalen)
- Kosten (inkoopkosten, productiekosten, transportkosten..)
- Risico’s (prijsschommelingen, geopolitieke disrupties, natuurrampen...)
-Helderheid – Geeft de strategie (nog) een duidelijk doel en richting?
- Volledigheid – Adresseert de strategie (nog) alle kritieke kansen/problemen?
- Correspondentie – Is de strategie (nog) consistent met de strategie van het bedrijf?
- Coherentie - Is de strategie (nog) samenhangend met die van andere functies?
Belang van definiëren en meten van operations prestaties:
• Overeenstemming tussen belanghebbenden (meetbare maatstaf voor ‘succes’)
• Monitoren in hoeverre doelstellingen gehaald worden (en kunnen ingrijpen wanneer/waar
nodig)
• Identificeren van inefficiëntie (waste) en/of bottlenecks
• Betere besluitvorming bij bijvoorbeeld bij de allocatie van schaarse middelen
• Meer vertrouwen en/of hogere motivatie door heldere verantwoordelijkheden en feedback
Wie hebben invloed op Operations prestatie
doelstellingen ?
• Externe belanghebbenden (‘stakeholders’):
Aandeelhouders, Klanten, Leveranciers, Regering:
regelgevende autoriteiten, Maatschappij: lobby
groepen
• Interne belanghebbenden (‘stakeholders’): Top
management, Werknemers,
Personeelsvertegenwoordiging (bijv. vakbonden)
Zij hebben invloed op het strategisch-, tactisch- en
operationeel niveau.
HC1
Operation = De activiteiten die in een bedrijf nodig zijn om een goed of een dienst te kunnen
leveren.
Goederen = tastbaar, productie gaat vooraf aan
consumptie, kan opgeslagen worden, laag klantcontact,
kan vervoerd worden, kwaliteit is evident
Diensten = niet tastbaar, productie en consumptie zijn
gelijktijdig, kan niet worden opgeslagen, veel klantcontact,
kan niet vervoerd worden, kwaliteit moeilijk te bepalen.
Goederen-dienstencontinuüm : De meeste operaties
produceren een mix van goederen en diensten. Bv.
Restaurant
Alle operaties creëren en leveren diensten en producten door input in output te veranderen met
behulp van een input-transformatie-outputproces.
Input-transformatie-outputmodel: Transformerende middelen (Mensen en faciliteiten) +
Getransformeerde middelen (Materialen, informatie en klanten) → Transformatieproces -→
Output (goederen en diensten) = Toegevoegde waarde voor de klant.
Bij dienst is getransformeerde middelen de patiënt, bij goederen is dat de materialen.
Operations management = gebruikt middelen om op gepaste wijze output (producten of
diensten) te creëren die voldoet aan gedefinieerde marktvereisten. ‘Matchen van vraag en
aanbod’
“op gepaste wijze”: hoge kwaliteit, kosten, snelheid, sociale aspecten, milieuaspecten etc.
Karakteristieken operaties (en processen) → 4V’s-model:
• Volume = het niveau of de snelheid van de uitvoer van een proces.
Laag implicaties: weinig herhalingen, personeel voert vaak meerdere taken uit, minder
systematisering, hoge eenheidskosten.
Hoog implicaties: veel herhaling, specialisatie, kapitaalintensief, lage eenheidskosten.
• Variëteit = het scala aan verschillende producten en diensten geproduceerd door een proces.
Laag implicaties: Goed gedefinieerd, routine, gestandaardiseerd, regulier, lage eenheidskosten.
Hoog implicaties: Flexibel, complex, kunt afstemmen op klantbehoeften, hoge eenheidskosten.
• Variatie in vraag = de mate waarin het niveau van de vraag van klanten in de loop van de tijd
varieert.
Laag implicaties: stabiel, routine, voorspelbaar, hoge benutting van middelen, lage
eenheidskosten.
Hoog implicaties: Veranderende capaciteit, anticipatie, flexibiliteit, in contact met de vraag,
hoge eenheidskosten.
• Zichtbaarheid (visibility) = in hoeverre de klant de operatie/het proces kan observeren
Laag implicaties: Tijdsverschil tussen productie en consumptie, standaardisatie, weinig
contactvaardigheden vereist, hoge bezettingsgraad personeel, centralisatie, lage
eenheidskosten.
Hoog implicaties: korte wachttolerantie, tevredenheid wordt bepaald door de perceptie van de
klant, vaardigheden in klantcontact vereist, meer variatie mogelijk in output en proces, hoge
eenheidskosten.
,HC2 / H2 & H3
Voornaamste eigenschappen van een strategie:
- Brede doelstellingen die een onderneming naar haar uiteindelijke doel leidt
- De route plannen om deze doelstellingen te bereiken
- De nadruk leggen op lange termijn doelen
- Focus op het totaalplaatje in plaats van individuele activiteiten
- Los en boven staan van de verwarring en afleiding van dagelijkse activiteiten
Operations strategie = het patroon van besluiten en acties die invloed hebben op de lange
termijn visie, doelen en competenties van de operations en hun bijdrage aan de algehele
strategie van een onderneming
Niveaus van operations besluitvorming:
• Strategisch = Focus op visie, doelstellingen, en competenties. Horizon: jaren, Scope: breed
(grote impact). Vb. Met hoeveel verhogen/verlagen we de capaciteit om aan de voorspelde
jaarvraag te voldoen?
• Tactisch = Focus op planning en processen. Horizon: weken, maanden tot maximum een jaar.
Scope: medium (middelgrote impact). Vb. Hoe groot is optimale productie batchgrootte?
• Operationeel = Focus op implementatie. Horizon: uren, dagen tot weken, Scope: specifiek
(kleine impact). Vb. De capaciteit in week ‘x’ blijkt onvoldoende om de levertijd waar te maken. In
welke volgorde produceren we klantorders ‘A,’ ‘B,’ ‘C’ ?
Bijdrage van de operations functie aan de onderneming:
Fase 1: niemand in de weg
staan, geen tactieken
Fase 2: vergelijken meyt
andere in de bedrijfstak
Fase 3: operations
proberen er bovenuit te
springen
Fase 4: competitief
voordeel
4 perspectieven op de totstandkoming van een operations strategie:
1. Top-down perspectief → bedrijfsstrategie
Nadruk op het volgen van de ‘hiërarchie van strategieën’ binnen het bedrijf
• Correspondentie: Operations strategie is in lijn met de doelstellingen en richting van de
business unit en uiteindelijk bedrijf als geheel
• Coherentie: Operations strategie hangt samen met die van andere functies (bijv. Marketing)
Corporate strategie → Business unit strategie → Functionele strategie (marketing, operations,
technologie) oftewel beslissingen en acties.
,Business model (wat) vs operating model (hoe):
Business model: waarde propositie, klantsegmenten, distributiekanalen, kern competenties,
omzet stromen. Hoe gaat de organisatie waarde creëren?
Operating model: processen, organisatiestructuur, rollen, verantwoordelijkheden, technologie.
Hoe gaat organisatie het business model uitvoeren?
2. Bottom-up perspectief → dagelijkse ervaring
Nadruk op het ontwikkelen van competenties op basis
van dagelijkse ervaring en observaties.
Bottom-up en top-down perspectief zijn complementair.
• Top-down: visie en doelstellingen geeft richting aan de
dagelijkse beslissingen
• Bottom-up: ervaring brengt ideeën over kansen die
geëxploiteerd kunnen worden
3. Outside-in perspectief → marktvereisten
De operations ondersteunt het behalen van de beoogde marktpositie van de onderneming
Factoren die een grote invloed hebben op de vereiste prestaties van Operations:
• Beoogde klantsegment(en) en hun behoeften (focus): kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid,
flexibiliteit, kosten. & Differentiatie
• Levenscyclus fase van de producten/diensten die geleverd worden: Introductie, groei,
volwassen, afname
Hoe prioriteer je de verschillende marktbehoeften en vereisten op het gebied van operations ?
• ‘Order winner’ draagt direct en significant bij aan het winnen van klanten in het beoogde
klantsegment
• ‘Order qualifier’ moeten boven bepaalde drempelwaarde zijn om klanten aan te trekken in het
beoogde klantsegment
• ‘Minder belangrijke factoren’ beïnvloeden klanten niet op een significante manier in het
beoogde klantsegment
4. Inside-out perspectief → middelen (resources)
Nadruk operationele middelen, processen, kennis en/of competenties een langdurig competitief
voordeel opleveren
Volgens de Resource Based View (RBV) zorgen ‘resources’ voor een langdurig competitief
voordeel als het volgende eigenschappen tegelijkertijd bezit:
1. waardevol (stelt in staat strategieën te implementeren om efficiency/effectiviteit te verhogen)
2. zeldzaam (niet beschikbaar aan concurrenten)
3. niet-perfect imiteerbaar (niet makkelijk te kopiëren door concurrenten)
4. niet substitueerbaar (niet makkelijk te vervangen door andere gemakkelijker verkrijgbare
middelen)
, Line of fit model (outisde-in vs inside-out perspectief):
Voor een operation, de afstemming (‘fit’) tussen:
- Het niveau van de marktvereisten (‘market requirements’)
- Het niveau van de competenties (‘capability’)
Marktvereisten kunnen veranderen:
- markt trends, bijv. ‘nextday delivery’ in e-commerce
- concurrentiedruk, bijv. ‘gemak’ in mobiliteit
Veeleisendere klantsegmenten zijn lastiger te bedienen en vereisen
sterkere competenties. lastiger voor concurrenten om te matchen
Deviaties (afwijkingen) van de ‘line of fit’:
• Operations competentie inadequaat om de behoefte van de markt te voldoen.
Consequenties: Klantenontevredenheid, Omzetverlies. boven lijn
• Operations competentie kan onvoldoende worden geëxploiteerd in de markt.
Consequenties: Inefficiëntie, Hogere kosten (lagere winst). onder lijn
Operations strategie proces is iteratief (herhalend):
OS Formulering → OS Implementatie → OS Monitoring → OS Control → OS Formulering
Factoren:
- Marktvraag (veranderende klantvraag, concurrenten,)
- Capaciteit (beschikbaarheid productiemiddelen, personeel, technologie)
- Supply Chain (leveranciers, voorraadlocaties, distributiekanalen)
- Kosten (inkoopkosten, productiekosten, transportkosten..)
- Risico’s (prijsschommelingen, geopolitieke disrupties, natuurrampen...)
-Helderheid – Geeft de strategie (nog) een duidelijk doel en richting?
- Volledigheid – Adresseert de strategie (nog) alle kritieke kansen/problemen?
- Correspondentie – Is de strategie (nog) consistent met de strategie van het bedrijf?
- Coherentie - Is de strategie (nog) samenhangend met die van andere functies?
Belang van definiëren en meten van operations prestaties:
• Overeenstemming tussen belanghebbenden (meetbare maatstaf voor ‘succes’)
• Monitoren in hoeverre doelstellingen gehaald worden (en kunnen ingrijpen wanneer/waar
nodig)
• Identificeren van inefficiëntie (waste) en/of bottlenecks
• Betere besluitvorming bij bijvoorbeeld bij de allocatie van schaarse middelen
• Meer vertrouwen en/of hogere motivatie door heldere verantwoordelijkheden en feedback
Wie hebben invloed op Operations prestatie
doelstellingen ?
• Externe belanghebbenden (‘stakeholders’):
Aandeelhouders, Klanten, Leveranciers, Regering:
regelgevende autoriteiten, Maatschappij: lobby
groepen
• Interne belanghebbenden (‘stakeholders’): Top
management, Werknemers,
Personeelsvertegenwoordiging (bijv. vakbonden)
Zij hebben invloed op het strategisch-, tactisch- en
operationeel niveau.
