Giep Hagoort
Hoofdstuk 2 Strategievorming
2.1
Strategievorming heeft een lange geschiedenis die onlosmakelijk verbonden is met het bestaan van
organisaties en de manier waarop ze worden geleid.
2.2.2
Igor Ansoff wordt over het algemeen gezien als de grondlegger van een planmatige aanpak van
strategisch management. Hij schrijft in 1965 over de ‘space’ van strategische beslissingen, de inhoud
en betekenis hiervan voor het bedrijf (problemen vanuit de omgeving van de organisatie die leiden
tot besluiten over (nieuwe) producten en markten).
In zijn ogen kan er van een zuiver wetenschappelijke methode van strategieformulering geen sprake
zijn (is een combinatie van theorie en praktijk).
Ansoff methodologie (strategische problemen en daaraan verbonden besluitvormingsprocessen):
- Stellen van doelen;
- Beoordelen van interne en externe mogelijkheden
- Inhoudelijke keuzes maken
- Uitwerking en terugkoppeling
2.2.3
Volgens Michael Porter hangen de ontwikkelingen in een bedrijfstak af van vijf basisfactoren:
1. De mogelijkheid voor nieuwkomers om de markt te betreden;
2. De mogelijkheden om voor de bestaande producten substituties (vervangers) aan te wenden;
3. De onderhandelingspositie van de leveranciers;
4. De onderhandelingspositie van de kopers;
5. De rivaliteit tussen bedrijven.
De beste inhoudelijke strategie is een unieke strategie die precies ingaat op de positie die een bedrijf
inneemt in een concurrentiekrachtenveld. Binnen al deze bijzondere positioneringstrategieën ziet
Porter drie inhoudelijke hoofdkeuzes om een succesvolle, concurrerende positie te realiseren
(generieke strategieën):
1. Algeheel kostleiderschap: het realiseren van de laagste productiekosten en een
kostenvoorsprong
2. Differentiatie: het realiseren van onderscheidende kenmerken waardoor unieke producten
en diensten ontstaan;
3. Concentratie: het verkrijgen van een specifiek afgebakend marktsegment (focus op kopers,
productlijnen of geografische markten).
Kostleiderschap en differentiatie bestrijken de gehele bedrijfstak, concentratie betreft een
deel van de branche.
Met behulp van Porter kan een algemene denklijn voor de kunstsector luiden: analyseer en
positioneer in cultureel opzicht je kunstorganisatie (wie zijn concurrent, wat stelt de concurrentie
voor, wat is de eigen culturele functie) en stem daarop een passende (kansrijke) strategie af:
differentiatie (verspreid aantal activiteiten) of focus (een gerichte activiteit), rekening houdende met
toenemende of dalende behoeften aan cultuuruitingen in een bepaalde discipline of omgeving.
Een waardeketen kan als instrument van vergelijking dienen om de voor- en nadelen ten opzichte
van concurrenten vast te stellen. Met de toename van marktwerking in de kunstsector kan deze
waardeketen van diagnosticerende betekenis zijn.
Hoofdstuk 2 Strategievorming
2.1
Strategievorming heeft een lange geschiedenis die onlosmakelijk verbonden is met het bestaan van
organisaties en de manier waarop ze worden geleid.
2.2.2
Igor Ansoff wordt over het algemeen gezien als de grondlegger van een planmatige aanpak van
strategisch management. Hij schrijft in 1965 over de ‘space’ van strategische beslissingen, de inhoud
en betekenis hiervan voor het bedrijf (problemen vanuit de omgeving van de organisatie die leiden
tot besluiten over (nieuwe) producten en markten).
In zijn ogen kan er van een zuiver wetenschappelijke methode van strategieformulering geen sprake
zijn (is een combinatie van theorie en praktijk).
Ansoff methodologie (strategische problemen en daaraan verbonden besluitvormingsprocessen):
- Stellen van doelen;
- Beoordelen van interne en externe mogelijkheden
- Inhoudelijke keuzes maken
- Uitwerking en terugkoppeling
2.2.3
Volgens Michael Porter hangen de ontwikkelingen in een bedrijfstak af van vijf basisfactoren:
1. De mogelijkheid voor nieuwkomers om de markt te betreden;
2. De mogelijkheden om voor de bestaande producten substituties (vervangers) aan te wenden;
3. De onderhandelingspositie van de leveranciers;
4. De onderhandelingspositie van de kopers;
5. De rivaliteit tussen bedrijven.
De beste inhoudelijke strategie is een unieke strategie die precies ingaat op de positie die een bedrijf
inneemt in een concurrentiekrachtenveld. Binnen al deze bijzondere positioneringstrategieën ziet
Porter drie inhoudelijke hoofdkeuzes om een succesvolle, concurrerende positie te realiseren
(generieke strategieën):
1. Algeheel kostleiderschap: het realiseren van de laagste productiekosten en een
kostenvoorsprong
2. Differentiatie: het realiseren van onderscheidende kenmerken waardoor unieke producten
en diensten ontstaan;
3. Concentratie: het verkrijgen van een specifiek afgebakend marktsegment (focus op kopers,
productlijnen of geografische markten).
Kostleiderschap en differentiatie bestrijken de gehele bedrijfstak, concentratie betreft een
deel van de branche.
Met behulp van Porter kan een algemene denklijn voor de kunstsector luiden: analyseer en
positioneer in cultureel opzicht je kunstorganisatie (wie zijn concurrent, wat stelt de concurrentie
voor, wat is de eigen culturele functie) en stem daarop een passende (kansrijke) strategie af:
differentiatie (verspreid aantal activiteiten) of focus (een gerichte activiteit), rekening houdende met
toenemende of dalende behoeften aan cultuuruitingen in een bepaalde discipline of omgeving.
Een waardeketen kan als instrument van vergelijking dienen om de voor- en nadelen ten opzichte
van concurrenten vast te stellen. Met de toename van marktwerking in de kunstsector kan deze
waardeketen van diagnosticerende betekenis zijn.
