Samenvatting Corporate Real Estate Management
(CREM)
In dit document vind je een diepgaande en thematisch gestructureerde samenvatting voor het vak
Corporate Real Estate Management (CREM). Per hoofdthema worden de kernconcepten en modellen
uitgelegd én gekoppeld aan de toepassing in realistische casussen. Tot slot is een analyse van het
oefententamen met antwoorden opgenomen, waarbij per vraag wordt toegelicht waarom het antwoord
correct is en hoe je soortgelijke vragen kunt aanpakken.
Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Huisvesting als bedrijfsmiddel: In Corporate Real Estate Management benader je huisvesting (vastgoed)
als een strategisch middel om organisatiedoelen te ondersteunen. CREM richt zich op het beheren van
een vastgoedportefeuille vanuit het perspectief van de gebruiker (de gehuisveste organisatie) en streeft
naar het realiseren van toegevoegde waarde met huisvesting. Huisvesting is dus niet slechts een
kostenpost, maar een onmisbaar bedrijfsmiddel dat kan bijdragen aan de missie, visie en prestaties van de
organisatie.
Toegevoegde waarde van huisvesting: Vastgoed kan op uiteenlopende manieren waarde toevoegen. Een
bekend model ( Jensen & Van der Voordt, 2016) onderscheidt vier groepen van toegevoegde waarde:
• Mensen (People): Bijvoorbeeld verhoogde tevredenheid, beter imago, ondersteuning van de
organisatiecultuur en bevordering van gezondheid en veiligheid van medewerkers.
Praktijkvoorbeeld: Een ziekenhuis dat een healing environment creëert, kan het welzijn van patiënten
en medewerkers verhogen, wat leidt tot hogere tevredenheid en minder ziekteverzuim. In scholen
kan een gezond binnenklimaat het ziekteverzuim van leraren en leerlingen verlagen en
leerprestaties verbeteren.
• Proces & Product (Productivity): Het optimaliseren van de productiviteit, innovatie en
aanpasbaarheid en het beheersen van risico’s. Voorbeeld: Een kantoorindeling met veel
projectruimtes en flexplekken kan samenwerking stimuleren en de productiviteit verhogen. Zo heeft
softwarebedrijf Picqer zijn kantoor ingericht met een grote centrale keuken voor ontmoeting en
meerdere privé-kantoren voor geconcentreerd werken – dit verhoogt zowel de spontane
ontmoetingen (innovatie) als de concentratieproductiviteit.
• Economisch (Economic): Het verlagen van kosten en verhogen van de waarde van vastgoed.
Voorbeeld: Efficiënt ruimtegebruik of energiezuinige maatregelen drukken de huisvestingskosten.
Een bedrijf dat bijvoorbeeld onbenutte vierkante meters afstoot of energieneutraal gaat bouwen,
verlaagt de operationele kosten en verhoogt mogelijk de marktwaarde van het overgebleven
vastgoed.
• Maatschappelijk (Social): Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
ondersteunen. Voorbeeld: Een organisatie kan zonnepanelen plaatsen, afval recyclen of een BREEAM-
duurzaamheidscertificaat behalen. Dergelijke maatregelen dragen bij aan milieu (duurzaamheid) en
reputatie, en tonen maatschappelijke verantwoordelijkheid.
1
,Al deze toegevoegde-waardefactoren laten zien dat huisvesting een strategisch instrument is om zowel
financiële als niet-financiële organisatiedoelen te realiseren. Huisvestingsprestaties (functioneel,
esthetisch, technisch, financieel-economisch) vormen de basis voor deze toegevoegde waarde. De
huisvestingsmanager kan aan diverse “knoppen” draaien – zoals locatie, gebouwontwerp, inrichting,
facilitaire diensten en financieringsvorm – om die prestaties te optimaliseren.
Bedrijfseconomische impact: Huisvesting kan direct én indirect bijdragen aan de winstgevendheid van
een organisatie. In hoofdlijnen zijn er drie mechanismen:
1. Verhogen van opbrengsten: Direct via vastgoedopbrengsten (verhuur, verkoop) of indirect door
een gebouw dat omzetverhogend werkt (bijv. hogere productiviteit of beter klantcontact). Denk aan
een aantrekkelijke winkellocatie die meer klanten trekt (omzet omhoog) of een inspirerend kantoor
dat innovatie stimuleert.
2. Verlagen van kosten: Direct via lagere huisvestingskosten (bijv. goedkopere huisvesting, energie
besparen) of indirect door efficiëntieslag in het primaire proces (minder verzuim, lagere
transportkosten, etc.). Bijvoorbeeld het samenvoegen van locaties om dubbele kosten te elimineren,
of een gezond gebouw dat ziekteverzuim reduceert (besparing op loonkosten).
3. Verminderen van geïnvesteerd vermogen: Door vastgoed van de balans te halen of efficiënter in
te zetten. Bijvoorbeeld verkoop van eigen panden met terughuur (sale-and-leaseback) om kapitaal
vrij te spelen en de balans te verkorten. Dit verbetert ratio’s als solvabiliteit en liquiditeit.
Praktijkvoorbeeld: Veel bedrijven verkopen hun hoofdkantoor en leasen het terug, om de
boekwaarde van vastgoed te verlagen en het vrijgekomen kapitaal in de kernactiviteiten te
investeren.
Stakeholders en hun perspectieven: Een integrale benadering van CREM betekent rekening houden met
verschillende stakeholders en hun belangen:
• Gebruikers (Eindgebruikersperspectief / Operational asset): Huisvesting moet de gebruikers –
werknemers, studenten, bezoekers – optimaal faciliteren in hun dagelijkse activiteiten en welzijn.
Hun behoeften vertalen zich in eisen aan functionaliteit, comfort, veiligheid, etc. Voorbeeld:
Medewerkers eisen mogelijk flexibele werkplekken of een goede klimaatsbeheersing; bij studenten
is de behoefte aan studieplekken en ontmoetingsruimte cruciaal (zie casus Erasmus, waar men “een
manier van studeren die past bij de student” nastreeft).
• Financiers / management (Financial asset): Dit perspectief kijkt naar huisvesting in termen van
kosten en financieel rendement voor de organisatie. Belangrijk is het beperken van exploitatielasten,
beheersen van financiële risico’s en behoud/vermeerdering van de economische waarde van het
vastgoed. Voorbeeld: Het college van bestuur wil weten wat de Total Cost of Ownership van een
gebouw is en of investeren in nieuwbouw financieel verantwoord is. In de EUR-casus woog men
bijvoorbeeld mee dat eigen nieuwbouw op lange termijn voordeliger kon zijn dan huren (bij
langdurig gebruik), mede door goedkope leningen en subsidies.
• Omgeving (Physical asset): Hierbij gaat het om de impact van het vastgoed op de fysieke omgeving
en maatschappij. Aspecten als ruimtelijke inpassing, duurzaamheidsimpact en de relatie met buurt,
stad of milieu spelen een rol. Voorbeeld: Een nieuw campusgebouw moet niet alleen functioneel zijn
voor de universiteit, maar ook positief bijdragen aan de buurt (bijv. architectonisch aantrekkelijk,
energiezuinig, stimuleert lokale economie). In de Erasmus-case benadrukte het bestuur dat het
gebouw bijdraagt aan een duurzame en groene campus voor iedereen.
2
, Deze stakeholdersperspectieven worden ook wel samengevat als huisvesting als Operational tool
(gebruiker focus), Financial tool (kosten/rendement focus), en Physical tool (omgeving/maatschappij
focus). Succesvol huisvestingsmanagement zoekt een integrale balans tussen deze invalshoeken: het
aligneren van huisvestingsprestaties met zowel de organisatiedoelen als de behoeften van individuen,
binnen randvoorwaarden van financiën en maatschappij. Dit betekent bijvoorbeeld een balans vinden
tussen het tegemoetkomen aan individuele gebruikerswensen enerzijds en het realiseren van
organisatiedoelstellingen anderzijds.
Integrale benadering: Een integrale CREM-benadering houdt in dat men de samenhang overziet tussen
alle genoemde aspecten. Men kijkt naar de korte én lange termijn, naar strategische en operationele
effecten, en naar het samenspel van huisvesting met andere middelen (bijv. ICT, HR). Belangrijke vragen
zijn: Hoe draagt de huisvesting bij aan de core business? Hoe kunnen facilitaire aspecten en vastgoedaspecten op
elkaar worden afgestemd? Deze holistische visie komt terug in de hoofdprocessen van CREM:
• Richten (Strategie ontwikkelen): De organisatiestrategie vertalen naar een huisvestingsstrategie.
• Verrichten (Implementeren/muteren): Projectmatig uitvoeren van veranderingen in de
huisvesting (nieuwbouw, renovatie, verhuizing) om prestaties te verbeteren.
• Exploiteren (Beheren): Dagelijks gebruik, beheer en onderhoud van gebouwen, met monitoring en
bijsturing van prestaties.
• Inrichten (Organiseren): Ontwerpen van de organisatie en processen die het
huisvestingsmanagement uitvoeren, en professionaliseren van deze functie.
Deze vier activiteiten verlopen cyclisch en versterken elkaar. Zo moet de exploitatie-input leveren voor
nieuwe strategische plannen, en vraagt iedere strategie om goede organisatie en uitvoering.
Voorbeeld – Huisvesting strategisch inzetten: Een treffend voorbeeld is de nieuwe campusontwikkeling
van de Hanzehogeschool Groningen. In het Strategisch Huisvestingsplan van de Hanzehogeschool werd als
primair doel gesteld om “studenten, onderzoekers, docenten en bedrijfsleven te verbinden in een omgeving
waar ontmoeting en kennisdeling centraal staan”. Die visie is vertaald naar het ontwerp van het nieuwe
gebouw aan het Zernikeplein: een heldere ruimtelijke structuur met veel ontmoetingsruimten, grote
gemeenschappelijke keukens en flexibele studie- en werkplekken. Dit gebouw illustreert hoe huisvesting
direct voortvloeit uit de organisatiestrategie – het vastgoed is hier een strategisch middel om
samenwerking en innovatie (organisatiedoel) te bevorderen.
Vraag- en aanbodanalyse
Een huisvestingsstrategie begint met het afstemmen van de vraag (behoefte) en het aanbod (bestaande
huisvesting). Het doel is ervoor te zorgen dat de huisvesting optimaal voorziet in de huidige en toekomstige
behoeften van de organisatie. Dit proces noemen we ook wel organisatiegericht huisvesten: de huisvesting
wordt continu afgestemd op veranderingen in de strategie, structuur en processen van de organisatie.
Vraaganalyse (housing demand): Hierbij breng je systematisch in kaart wat de organisatie nodig heeft
aan huisvesting. De vraaganalyse bestaat uit verschillende componenten:
• Organisatiestrategie en -doelen: Wat is de missie, visie en strategie van de organisatie? Welke
richting wil men op en welke doelen horen daarbij? Deze top-down richting is leidend voor de
huisvestingsvraag. Voorbeeld: Een bedrijf met de strategie om sterk te groeien in online
3
(CREM)
In dit document vind je een diepgaande en thematisch gestructureerde samenvatting voor het vak
Corporate Real Estate Management (CREM). Per hoofdthema worden de kernconcepten en modellen
uitgelegd én gekoppeld aan de toepassing in realistische casussen. Tot slot is een analyse van het
oefententamen met antwoorden opgenomen, waarbij per vraag wordt toegelicht waarom het antwoord
correct is en hoe je soortgelijke vragen kunt aanpakken.
Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Huisvesting als bedrijfsmiddel: In Corporate Real Estate Management benader je huisvesting (vastgoed)
als een strategisch middel om organisatiedoelen te ondersteunen. CREM richt zich op het beheren van
een vastgoedportefeuille vanuit het perspectief van de gebruiker (de gehuisveste organisatie) en streeft
naar het realiseren van toegevoegde waarde met huisvesting. Huisvesting is dus niet slechts een
kostenpost, maar een onmisbaar bedrijfsmiddel dat kan bijdragen aan de missie, visie en prestaties van de
organisatie.
Toegevoegde waarde van huisvesting: Vastgoed kan op uiteenlopende manieren waarde toevoegen. Een
bekend model ( Jensen & Van der Voordt, 2016) onderscheidt vier groepen van toegevoegde waarde:
• Mensen (People): Bijvoorbeeld verhoogde tevredenheid, beter imago, ondersteuning van de
organisatiecultuur en bevordering van gezondheid en veiligheid van medewerkers.
Praktijkvoorbeeld: Een ziekenhuis dat een healing environment creëert, kan het welzijn van patiënten
en medewerkers verhogen, wat leidt tot hogere tevredenheid en minder ziekteverzuim. In scholen
kan een gezond binnenklimaat het ziekteverzuim van leraren en leerlingen verlagen en
leerprestaties verbeteren.
• Proces & Product (Productivity): Het optimaliseren van de productiviteit, innovatie en
aanpasbaarheid en het beheersen van risico’s. Voorbeeld: Een kantoorindeling met veel
projectruimtes en flexplekken kan samenwerking stimuleren en de productiviteit verhogen. Zo heeft
softwarebedrijf Picqer zijn kantoor ingericht met een grote centrale keuken voor ontmoeting en
meerdere privé-kantoren voor geconcentreerd werken – dit verhoogt zowel de spontane
ontmoetingen (innovatie) als de concentratieproductiviteit.
• Economisch (Economic): Het verlagen van kosten en verhogen van de waarde van vastgoed.
Voorbeeld: Efficiënt ruimtegebruik of energiezuinige maatregelen drukken de huisvestingskosten.
Een bedrijf dat bijvoorbeeld onbenutte vierkante meters afstoot of energieneutraal gaat bouwen,
verlaagt de operationele kosten en verhoogt mogelijk de marktwaarde van het overgebleven
vastgoed.
• Maatschappelijk (Social): Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
ondersteunen. Voorbeeld: Een organisatie kan zonnepanelen plaatsen, afval recyclen of een BREEAM-
duurzaamheidscertificaat behalen. Dergelijke maatregelen dragen bij aan milieu (duurzaamheid) en
reputatie, en tonen maatschappelijke verantwoordelijkheid.
1
,Al deze toegevoegde-waardefactoren laten zien dat huisvesting een strategisch instrument is om zowel
financiële als niet-financiële organisatiedoelen te realiseren. Huisvestingsprestaties (functioneel,
esthetisch, technisch, financieel-economisch) vormen de basis voor deze toegevoegde waarde. De
huisvestingsmanager kan aan diverse “knoppen” draaien – zoals locatie, gebouwontwerp, inrichting,
facilitaire diensten en financieringsvorm – om die prestaties te optimaliseren.
Bedrijfseconomische impact: Huisvesting kan direct én indirect bijdragen aan de winstgevendheid van
een organisatie. In hoofdlijnen zijn er drie mechanismen:
1. Verhogen van opbrengsten: Direct via vastgoedopbrengsten (verhuur, verkoop) of indirect door
een gebouw dat omzetverhogend werkt (bijv. hogere productiviteit of beter klantcontact). Denk aan
een aantrekkelijke winkellocatie die meer klanten trekt (omzet omhoog) of een inspirerend kantoor
dat innovatie stimuleert.
2. Verlagen van kosten: Direct via lagere huisvestingskosten (bijv. goedkopere huisvesting, energie
besparen) of indirect door efficiëntieslag in het primaire proces (minder verzuim, lagere
transportkosten, etc.). Bijvoorbeeld het samenvoegen van locaties om dubbele kosten te elimineren,
of een gezond gebouw dat ziekteverzuim reduceert (besparing op loonkosten).
3. Verminderen van geïnvesteerd vermogen: Door vastgoed van de balans te halen of efficiënter in
te zetten. Bijvoorbeeld verkoop van eigen panden met terughuur (sale-and-leaseback) om kapitaal
vrij te spelen en de balans te verkorten. Dit verbetert ratio’s als solvabiliteit en liquiditeit.
Praktijkvoorbeeld: Veel bedrijven verkopen hun hoofdkantoor en leasen het terug, om de
boekwaarde van vastgoed te verlagen en het vrijgekomen kapitaal in de kernactiviteiten te
investeren.
Stakeholders en hun perspectieven: Een integrale benadering van CREM betekent rekening houden met
verschillende stakeholders en hun belangen:
• Gebruikers (Eindgebruikersperspectief / Operational asset): Huisvesting moet de gebruikers –
werknemers, studenten, bezoekers – optimaal faciliteren in hun dagelijkse activiteiten en welzijn.
Hun behoeften vertalen zich in eisen aan functionaliteit, comfort, veiligheid, etc. Voorbeeld:
Medewerkers eisen mogelijk flexibele werkplekken of een goede klimaatsbeheersing; bij studenten
is de behoefte aan studieplekken en ontmoetingsruimte cruciaal (zie casus Erasmus, waar men “een
manier van studeren die past bij de student” nastreeft).
• Financiers / management (Financial asset): Dit perspectief kijkt naar huisvesting in termen van
kosten en financieel rendement voor de organisatie. Belangrijk is het beperken van exploitatielasten,
beheersen van financiële risico’s en behoud/vermeerdering van de economische waarde van het
vastgoed. Voorbeeld: Het college van bestuur wil weten wat de Total Cost of Ownership van een
gebouw is en of investeren in nieuwbouw financieel verantwoord is. In de EUR-casus woog men
bijvoorbeeld mee dat eigen nieuwbouw op lange termijn voordeliger kon zijn dan huren (bij
langdurig gebruik), mede door goedkope leningen en subsidies.
• Omgeving (Physical asset): Hierbij gaat het om de impact van het vastgoed op de fysieke omgeving
en maatschappij. Aspecten als ruimtelijke inpassing, duurzaamheidsimpact en de relatie met buurt,
stad of milieu spelen een rol. Voorbeeld: Een nieuw campusgebouw moet niet alleen functioneel zijn
voor de universiteit, maar ook positief bijdragen aan de buurt (bijv. architectonisch aantrekkelijk,
energiezuinig, stimuleert lokale economie). In de Erasmus-case benadrukte het bestuur dat het
gebouw bijdraagt aan een duurzame en groene campus voor iedereen.
2
, Deze stakeholdersperspectieven worden ook wel samengevat als huisvesting als Operational tool
(gebruiker focus), Financial tool (kosten/rendement focus), en Physical tool (omgeving/maatschappij
focus). Succesvol huisvestingsmanagement zoekt een integrale balans tussen deze invalshoeken: het
aligneren van huisvestingsprestaties met zowel de organisatiedoelen als de behoeften van individuen,
binnen randvoorwaarden van financiën en maatschappij. Dit betekent bijvoorbeeld een balans vinden
tussen het tegemoetkomen aan individuele gebruikerswensen enerzijds en het realiseren van
organisatiedoelstellingen anderzijds.
Integrale benadering: Een integrale CREM-benadering houdt in dat men de samenhang overziet tussen
alle genoemde aspecten. Men kijkt naar de korte én lange termijn, naar strategische en operationele
effecten, en naar het samenspel van huisvesting met andere middelen (bijv. ICT, HR). Belangrijke vragen
zijn: Hoe draagt de huisvesting bij aan de core business? Hoe kunnen facilitaire aspecten en vastgoedaspecten op
elkaar worden afgestemd? Deze holistische visie komt terug in de hoofdprocessen van CREM:
• Richten (Strategie ontwikkelen): De organisatiestrategie vertalen naar een huisvestingsstrategie.
• Verrichten (Implementeren/muteren): Projectmatig uitvoeren van veranderingen in de
huisvesting (nieuwbouw, renovatie, verhuizing) om prestaties te verbeteren.
• Exploiteren (Beheren): Dagelijks gebruik, beheer en onderhoud van gebouwen, met monitoring en
bijsturing van prestaties.
• Inrichten (Organiseren): Ontwerpen van de organisatie en processen die het
huisvestingsmanagement uitvoeren, en professionaliseren van deze functie.
Deze vier activiteiten verlopen cyclisch en versterken elkaar. Zo moet de exploitatie-input leveren voor
nieuwe strategische plannen, en vraagt iedere strategie om goede organisatie en uitvoering.
Voorbeeld – Huisvesting strategisch inzetten: Een treffend voorbeeld is de nieuwe campusontwikkeling
van de Hanzehogeschool Groningen. In het Strategisch Huisvestingsplan van de Hanzehogeschool werd als
primair doel gesteld om “studenten, onderzoekers, docenten en bedrijfsleven te verbinden in een omgeving
waar ontmoeting en kennisdeling centraal staan”. Die visie is vertaald naar het ontwerp van het nieuwe
gebouw aan het Zernikeplein: een heldere ruimtelijke structuur met veel ontmoetingsruimten, grote
gemeenschappelijke keukens en flexibele studie- en werkplekken. Dit gebouw illustreert hoe huisvesting
direct voortvloeit uit de organisatiestrategie – het vastgoed is hier een strategisch middel om
samenwerking en innovatie (organisatiedoel) te bevorderen.
Vraag- en aanbodanalyse
Een huisvestingsstrategie begint met het afstemmen van de vraag (behoefte) en het aanbod (bestaande
huisvesting). Het doel is ervoor te zorgen dat de huisvesting optimaal voorziet in de huidige en toekomstige
behoeften van de organisatie. Dit proces noemen we ook wel organisatiegericht huisvesten: de huisvesting
wordt continu afgestemd op veranderingen in de strategie, structuur en processen van de organisatie.
Vraaganalyse (housing demand): Hierbij breng je systematisch in kaart wat de organisatie nodig heeft
aan huisvesting. De vraaganalyse bestaat uit verschillende componenten:
• Organisatiestrategie en -doelen: Wat is de missie, visie en strategie van de organisatie? Welke
richting wil men op en welke doelen horen daarbij? Deze top-down richting is leidend voor de
huisvestingsvraag. Voorbeeld: Een bedrijf met de strategie om sterk te groeien in online
3
