Samenvatting Boek OVO
Preface
Veranderingen over tijd op gebied van organisatie development en change:
1950 - Opvatting over organisatie development en change begonnen rond 1950 als organisatie
development (OD)
1980 - Rond de jaren 1980 kwamen hier opvattingen bij over management en business
2000 - Sinds de 2000s, het organisatie development en change hebben een meer relationele
verandering gekregen.
- Is het wel objectief
- Leggen we de focus op het individu of organisatie als unit of analysis
Interdependence = in a given situation mean that two or more people are dependent upon each
other. A situation in which individuals benefit from one another, however, is when all those involved
are aware of their interdependency and when there is a mutual reliance.
,Hoofdstuk 1 – Introductie
1.1 Introductie
Of iemand wil veranderen of zich wil vasthouden aan de status quo heeft te maken met de positie van
de persoon, de percepties over wat er aan de hand is in zijn of haar omgeving
Er zijn een aantal dingen erg belangrijk voor het slagen van een ve randering:
1. Medewerkers zijn essentieel voor het behalen van successen van veranderingen.
2. We moeten de tegenstrijdige menselijke aspecten onder ogen komen en deze niet in de weg
van de verandering laten staan
3. Het is dus belangrijk dat er een interventie wordt bedacht die om kan gaan met de
opkomende tegenstrijdige spanningen van een verandering
Hart van organisatie ontwikkeling en verandering = het realiseren van verandering heeft alleen te
maken met het herstellen van de relatie en samenwerking
Assumptions = are general frames of insight that determine how we understand the world and how
we translate that understanding into action. There are myriad other terms for these internal frames
such as ‘schemas’, ‘mental models’ or ‘scripts’, They can become so deeply ingrained that they are
accepted as the truth hand function as a human being’s navigation system with which we ‘see’ the
world – not in terms of our visual sense of sight, but in terms of perceiving, understanding and
interpreting.
Swift van oude naar nieuwe OD
- Oude: dominant managerial and prescriptive character OD (classical)
- Deze is meer positivistisch wat inhoudt dat het gaat over dat er 1 objectieve realiteit is
- Nieuwe: (postmodern) dialogic OD
- Er is alleen maar intersubjectieve realiteit (sociaal geconstrueerd)
- Organisatieverandering = veranderen van de conversatie in organisaties door legitimiteit,
leren van meerdere perspectieve en het ontwikkelen van nieuwe images en verhalen waarop
mensen kunnen handelen
- Interventie = collaboratieve dialogen gebaseerd op grote groepen interventie technieken
- Vanuit een sociaal constructivistisch perspectief
Sociaal constructionisme = can be seen as a broad philosophy about social relationships and the
way people construct their reality within these relationships. This means that, as a perspective, it
assumes that there is no independent reality, only our understanding of the world. Scholars and
practitioners in sociology, psychology and communication sciences who work from this perspective
examine mainly the development of jointly constructed understandings of the world as a mean of
change.
- Het is een sociaal artefact; product van uitwisseling van interpretaties en gedeelde
betekenisgeving
1.2 Introductie van de drie business cases
Self-fulfilling prophecy = een ‘valse’ definitie van een situatie resulteert in nieuw gedrag dat ervoor
zorgt dat het eerst vals gedefineerde gedrag waarheid wordt.
Lineair en sequential change = opgelegde top-down verandering vanuit het management
Current reality = het hier en nu van een gegeven situatie.
- Differential diagnosis: diagnostisatie van de situatie en de stakeholders, verschillende
perspectieven bekijken
- Common ground: uitkomst van bovenste, zorgt voor 1 beeld met alle belangen
,Collaborative dialogue session = een dialoog of een open, gelijkwaardige en wederkerig gesprek
van persoonlijke perceptieve tussen 2 of meer mensen. Vaak in kleine groepen (>40)
Large-group intervention = deze technieken zijn gebaseerd op de organisatieontwikkeling
interventiemethode ontwikkeld tussen 1980-90
Sense of urgency = aan medewerkers laten zien dat het belangrijk is dat ze hun gedrag NU
veranderen.
a. Als je iemand op het moment van de communicatie het niet belangrijk vindt, zal hij in de
toekomst ook niet veranderen.
b. Als je als organisatie faalt op het moment van communiceren dan is je kans op verandering
weg
c. Zelfvoldaanheid is de vijand van processie en verandering
Catch-22: een problematische situatie waarin de enige oplossing voor het probleem niet mogelijk is
om de omstandigheden van het probleem
o Er is geen opsnappen aan
Dualisme: iedere leer of opvatting die twee niet tot elkaar herleidbare beginselen als uitgangspunt
heeft, bijv. lichaam en geest, stof en vorm, bewustzijn en zijn, goed en kwaad
- Dualiteit: Tweedelig
à Beide sociale categorisatieprocessen
Polarisatie: twee oppositie punten
- Kan leiden tot opsplitsing à sociale verdedigingstechniek
- Je denkt alleen in zwart en wit (goed en fout)
- Kan leiden tot een onstabiele relatie en intense emotionele ervaringen
1.3 Introductie management van (organisatie-) veranderingen
Change management
- Een tijdelijke lineaire poging, gebaseerd op een serie van oorzaak en gevolg relatie, waarvan het
effect (de verandering) een enkele oorzaak heeft (de interventie)
- Paradox change management: Voor management is het belangrijk dat je duidelijk bent en
consistent (Fayol) maar aan de andere kant zijn veranderingen (change) instabiel
o Dus belangrijk om een verandering te plannen à actie planning
- Realiteit is niet absoluut, het verandert op basis van het individu en de groep waarbij iemand
behoord
o Verkeerde kaart in de bergen
- Een kaart/leidraad geeft je een soort valse veiligheid wat voor comfort en zekerheid zorgt
- Er zijn verschillende accepted truths zoals dat 70% van de veranderingen faalt, terwijl dit heel lang
geleden is onderzocht. Andere voorbeelden:
o Continu verwijzen naar het conflict tussen management en medewerkers (hierdoor
houden wij het in stand)
o Ervan uit gaan dat managers leiding zullen geven in het belang van de organisatie. Hierin
nemen we weg dat er veel andere factoren invloed hebben op hun gedrag.
Verandering
- Is vaak geen eenmalig event en is lastig te analyseren
- Het groeit en verandert ook over tijd
- Verandering zorgt eerst voor onzekerheid en spanning, naar verloop van tijd als ‘key’
medewerkers de verandering accepteren zullen meer mensen meegaan
- Om een verandering waar te nemen en te begrijpen moeten we weten wat er aan de hand is en
onze bevindingen te vergelijken met anderen.
- Het begrip verandering is een abstract en theoretisch construct. Het heeft te maken met tijd,
energie, dezelfde entiteit, percepties en uitwisseling van onze impressies.
, o Het is een perceptueel fenomeen
- Menselijke interactie is zowel sociaal als cognitief.
- Veranderen lijkt op leren: je wordt begeleid door sociale oefening en we veranderen door het doen
o Gaat verder en kijkt ook naar het inzien van de relevantie van perspectieven van andere
o Kijkt naar Why, What en How
Organisatieverandering
- De mening die wij ergens aan geven ligt niet in het gebaar maar wordt ook gevormd door het
antwoordt in een bepaalde sociale omgeving
- = een interactie proces dat plaatsvindt op twee levels: als eerste (kern) is micro proces van
individueel leren. Ten tweede verbonden met de eerste, het samenwerkingsproces van het
uitwisselen van het geleerde tussen personen die belangrijk zijn in de verandering.
1.4 Omgaan met paradoxen en complexiteit
- Complexiteit = een situatie met verschillende onderling verbonden onderdelen en variabelen
- Om leiderschap te laten ontstaat is het nodig dat er ook volgers zijn
o Dit zorgt ervoor dat de effectiviteit van leiderschap afhankelijk is van de sociale
constructie van zijn/haar volgers
- In makkelijke contexten zullen beslissingen van leiders meer onder de loop worden gelegd dan bij
een lastige context
o Daardoor ook Taylorisme bij makkelijke context à alles rechtvaardig
- De wet van de vereiste variatie = om goed om te gaan met een diversiteit van problemen in de
context moet een leider een set van manieren hebben hoe hij kan reageren op de problemen die
ze tegen komen
- Ook simpele contexten kunnen lastige contexten worden. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer je een
issue ‘oversimplified’
o Of als we te veel denken in vaste stramien
o Of te zelfingenomen worden
- Belangrijk is in een complexe situatie dat je niet orde probeert te houden maar juist een stapje
terug doet om vanuit daar te kijken wat nodig is om successen te behalen
Preface
Veranderingen over tijd op gebied van organisatie development en change:
1950 - Opvatting over organisatie development en change begonnen rond 1950 als organisatie
development (OD)
1980 - Rond de jaren 1980 kwamen hier opvattingen bij over management en business
2000 - Sinds de 2000s, het organisatie development en change hebben een meer relationele
verandering gekregen.
- Is het wel objectief
- Leggen we de focus op het individu of organisatie als unit of analysis
Interdependence = in a given situation mean that two or more people are dependent upon each
other. A situation in which individuals benefit from one another, however, is when all those involved
are aware of their interdependency and when there is a mutual reliance.
,Hoofdstuk 1 – Introductie
1.1 Introductie
Of iemand wil veranderen of zich wil vasthouden aan de status quo heeft te maken met de positie van
de persoon, de percepties over wat er aan de hand is in zijn of haar omgeving
Er zijn een aantal dingen erg belangrijk voor het slagen van een ve randering:
1. Medewerkers zijn essentieel voor het behalen van successen van veranderingen.
2. We moeten de tegenstrijdige menselijke aspecten onder ogen komen en deze niet in de weg
van de verandering laten staan
3. Het is dus belangrijk dat er een interventie wordt bedacht die om kan gaan met de
opkomende tegenstrijdige spanningen van een verandering
Hart van organisatie ontwikkeling en verandering = het realiseren van verandering heeft alleen te
maken met het herstellen van de relatie en samenwerking
Assumptions = are general frames of insight that determine how we understand the world and how
we translate that understanding into action. There are myriad other terms for these internal frames
such as ‘schemas’, ‘mental models’ or ‘scripts’, They can become so deeply ingrained that they are
accepted as the truth hand function as a human being’s navigation system with which we ‘see’ the
world – not in terms of our visual sense of sight, but in terms of perceiving, understanding and
interpreting.
Swift van oude naar nieuwe OD
- Oude: dominant managerial and prescriptive character OD (classical)
- Deze is meer positivistisch wat inhoudt dat het gaat over dat er 1 objectieve realiteit is
- Nieuwe: (postmodern) dialogic OD
- Er is alleen maar intersubjectieve realiteit (sociaal geconstrueerd)
- Organisatieverandering = veranderen van de conversatie in organisaties door legitimiteit,
leren van meerdere perspectieve en het ontwikkelen van nieuwe images en verhalen waarop
mensen kunnen handelen
- Interventie = collaboratieve dialogen gebaseerd op grote groepen interventie technieken
- Vanuit een sociaal constructivistisch perspectief
Sociaal constructionisme = can be seen as a broad philosophy about social relationships and the
way people construct their reality within these relationships. This means that, as a perspective, it
assumes that there is no independent reality, only our understanding of the world. Scholars and
practitioners in sociology, psychology and communication sciences who work from this perspective
examine mainly the development of jointly constructed understandings of the world as a mean of
change.
- Het is een sociaal artefact; product van uitwisseling van interpretaties en gedeelde
betekenisgeving
1.2 Introductie van de drie business cases
Self-fulfilling prophecy = een ‘valse’ definitie van een situatie resulteert in nieuw gedrag dat ervoor
zorgt dat het eerst vals gedefineerde gedrag waarheid wordt.
Lineair en sequential change = opgelegde top-down verandering vanuit het management
Current reality = het hier en nu van een gegeven situatie.
- Differential diagnosis: diagnostisatie van de situatie en de stakeholders, verschillende
perspectieven bekijken
- Common ground: uitkomst van bovenste, zorgt voor 1 beeld met alle belangen
,Collaborative dialogue session = een dialoog of een open, gelijkwaardige en wederkerig gesprek
van persoonlijke perceptieve tussen 2 of meer mensen. Vaak in kleine groepen (>40)
Large-group intervention = deze technieken zijn gebaseerd op de organisatieontwikkeling
interventiemethode ontwikkeld tussen 1980-90
Sense of urgency = aan medewerkers laten zien dat het belangrijk is dat ze hun gedrag NU
veranderen.
a. Als je iemand op het moment van de communicatie het niet belangrijk vindt, zal hij in de
toekomst ook niet veranderen.
b. Als je als organisatie faalt op het moment van communiceren dan is je kans op verandering
weg
c. Zelfvoldaanheid is de vijand van processie en verandering
Catch-22: een problematische situatie waarin de enige oplossing voor het probleem niet mogelijk is
om de omstandigheden van het probleem
o Er is geen opsnappen aan
Dualisme: iedere leer of opvatting die twee niet tot elkaar herleidbare beginselen als uitgangspunt
heeft, bijv. lichaam en geest, stof en vorm, bewustzijn en zijn, goed en kwaad
- Dualiteit: Tweedelig
à Beide sociale categorisatieprocessen
Polarisatie: twee oppositie punten
- Kan leiden tot opsplitsing à sociale verdedigingstechniek
- Je denkt alleen in zwart en wit (goed en fout)
- Kan leiden tot een onstabiele relatie en intense emotionele ervaringen
1.3 Introductie management van (organisatie-) veranderingen
Change management
- Een tijdelijke lineaire poging, gebaseerd op een serie van oorzaak en gevolg relatie, waarvan het
effect (de verandering) een enkele oorzaak heeft (de interventie)
- Paradox change management: Voor management is het belangrijk dat je duidelijk bent en
consistent (Fayol) maar aan de andere kant zijn veranderingen (change) instabiel
o Dus belangrijk om een verandering te plannen à actie planning
- Realiteit is niet absoluut, het verandert op basis van het individu en de groep waarbij iemand
behoord
o Verkeerde kaart in de bergen
- Een kaart/leidraad geeft je een soort valse veiligheid wat voor comfort en zekerheid zorgt
- Er zijn verschillende accepted truths zoals dat 70% van de veranderingen faalt, terwijl dit heel lang
geleden is onderzocht. Andere voorbeelden:
o Continu verwijzen naar het conflict tussen management en medewerkers (hierdoor
houden wij het in stand)
o Ervan uit gaan dat managers leiding zullen geven in het belang van de organisatie. Hierin
nemen we weg dat er veel andere factoren invloed hebben op hun gedrag.
Verandering
- Is vaak geen eenmalig event en is lastig te analyseren
- Het groeit en verandert ook over tijd
- Verandering zorgt eerst voor onzekerheid en spanning, naar verloop van tijd als ‘key’
medewerkers de verandering accepteren zullen meer mensen meegaan
- Om een verandering waar te nemen en te begrijpen moeten we weten wat er aan de hand is en
onze bevindingen te vergelijken met anderen.
- Het begrip verandering is een abstract en theoretisch construct. Het heeft te maken met tijd,
energie, dezelfde entiteit, percepties en uitwisseling van onze impressies.
, o Het is een perceptueel fenomeen
- Menselijke interactie is zowel sociaal als cognitief.
- Veranderen lijkt op leren: je wordt begeleid door sociale oefening en we veranderen door het doen
o Gaat verder en kijkt ook naar het inzien van de relevantie van perspectieven van andere
o Kijkt naar Why, What en How
Organisatieverandering
- De mening die wij ergens aan geven ligt niet in het gebaar maar wordt ook gevormd door het
antwoordt in een bepaalde sociale omgeving
- = een interactie proces dat plaatsvindt op twee levels: als eerste (kern) is micro proces van
individueel leren. Ten tweede verbonden met de eerste, het samenwerkingsproces van het
uitwisselen van het geleerde tussen personen die belangrijk zijn in de verandering.
1.4 Omgaan met paradoxen en complexiteit
- Complexiteit = een situatie met verschillende onderling verbonden onderdelen en variabelen
- Om leiderschap te laten ontstaat is het nodig dat er ook volgers zijn
o Dit zorgt ervoor dat de effectiviteit van leiderschap afhankelijk is van de sociale
constructie van zijn/haar volgers
- In makkelijke contexten zullen beslissingen van leiders meer onder de loop worden gelegd dan bij
een lastige context
o Daardoor ook Taylorisme bij makkelijke context à alles rechtvaardig
- De wet van de vereiste variatie = om goed om te gaan met een diversiteit van problemen in de
context moet een leider een set van manieren hebben hoe hij kan reageren op de problemen die
ze tegen komen
- Ook simpele contexten kunnen lastige contexten worden. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer je een
issue ‘oversimplified’
o Of als we te veel denken in vaste stramien
o Of te zelfingenomen worden
- Belangrijk is in een complexe situatie dat je niet orde probeert te houden maar juist een stapje
terug doet om vanuit daar te kijken wat nodig is om successen te behalen
