Samenvatting Hoofdstuk 1 leerboek HRM

Human resource management: wat is het?
En waar dient het voor?
Hoofdstuk 1.1
Werkgever gaat een arbeidsrelatie aan met de werknemer. De werkgever geeft
voor het uitgevoerde werk beloningen, dit kan in de vorm van geld, maar ook
door het bieden van opleidingen en groeimogelijkheden. (60% in vaste dienst van
organisatie).
Belangrijkste doel is medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar
doelstelling kan realiseren.
Een arbeidsrelatie moet voor beide partijen in evenwicht zijn, een werknemer wil
voor zijn inspanning namelijk een eerlijke beloning. Wanneer dit niet in evenwicht
is zal de werknemer minder functioneren.
De voorwaarden waaronder werknemers het werk moeten uitvoeren, moet onder
de samenleving acceptabel zijn. Dit verschilt vaak per periode.
Zzp = zelfstandig zonder personeel, wordt ingezet voor klussen en hoeft minder
wendbaar en flexibel te zijn dan een bedrijf.


1.2.1
Hrm is een bedrijfsfunctie, wat betekend dat hoe klein het bedrijf ook is er moet
altijd iets aan het HR management gedaan worden.
Operationeel HRM = de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers.
Zijn vaak teamleiders, baas of chef. Deze beschikken over een breed scala aan
taken: Het aannemen van de juiste mensen, begeleiden bij inwerken, het
beoordelen van prestaties en samen zoeken naar verbeter mogelijkheden.
Medewerkers vinden het bij operationeel HRM belangrijk dat ze rechtvaardig
behandeld worden. Human Capital Management is het optimaliseren van en
investeren in menselijk kapitaal

, Mederwekers worden bij alle onderdelen van de hr-cyclus aangestuurd door een
leidinggevende. Er is sprake van directe gedragsregulering.


1.2.2
Naast het sturen van een medewerker door belonen en ontwikkelen (operationeel
HRM). Zijn er nog 2 andere manieren van gedragssturing namelijk strategisch en
organisatorisch.
Strategisch HRM= ondernemingen en instellingen hun voortbestaan zijn
afhankelijk van hun omgeving. Ze moesten naast een afzetmarkt waarop ze hun
producten kunnen verkopen, ook over voldoende geld beschikken om
investeringen te kunnen doen. Hierdoor zijn ze voor een groot deel afhankelijk
van financiële markten, tot slot moeten ze aantrekkelijk zijn voor werknemers.
De bovenstaande beslissingen worden vaak genomen door een top van een
onderneming. Vooral in onzekere tijden moeten organisaties zich steeds opnieuw
de vraag stellen hoe de omgeving en de organisatie het beste op elkaar
afgestemd kunnen worden. Dat betekend dat de strategie (waar willen we naar
toe?), de structuur (hoe geven we de organisatie vorm?), de cultuur (hoe pakken
we dingen aan?) en de personele kwaliteiten (hebben we voldoende mensen die
doen wat ze moeten doen?) allemaal met elkaar te maken hebben.
Strategisch HRM is er dus om concurrentie en het voortbestaan van de
organisatie veilig te stellen, en in eerste instantie dus niet gericht op HRM zelf.
Het gaat dus over de toekomst. Vaak speelt er ook de vraag of een eventuele
verandering maatschappelijk aanvaardbaar is.
1.2.3
Organisatorisch HRM (tactisch) = typische vragen die gaan over de manier
waarop de organisatie moet worden ingericht om haar doelen te bereiken.
Strategisch en organisatorisch hangen nauw samen met elkaar.
Strategie zegt iets over doelen en waar het bedrijf heen wil. De organisatorische
vraag is dan op welke manier die doelen bereikt kunnen worden.
Organisaties verwachten van hun HR professional dat ze kunnen meedenken op
elk niveau. Op strategisch niveau meedenken over het beleid van de organisatie,
op organisatorisch niveau over de inrichting van de organisatie. En kennis
hebben over weke HRM-maatregelen welke gevolgen hebben.
Organisational process advantages = een organistaie zo inrichten en het
werk zo organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter is.