Basisprincipes
Effectieve organisatie organisatieonderdelen Functioneren
UITVOERENDE KERN
Doelgerichte bundeling van KSA +
- Productie van goederen en diensten FORMEEL GEZAG
energie en motivatie waarbij een - Taken: - Van boven naar beneden in hiërarchie
taakverdeling en coördinatie van - Voorzien van input voor productie - Organogram: beeld van arbeidsverdeling
voorgaande nodig is om te voorzien in - Transformatie van input naar output
een behoefte aan producten en - Distributie van output GERUGELEERDE STROMEN
diensten in de omgeving. - Directe ondersteuning bovenstaande - Traditionele opvattingen gezag en hiërarchie
- Standaardisatie - Nadruk op standaardisatie i.p.v. direct toezicht
Geschiedenis STRATEGISCHE TOP
- Algemene verantwoordelijkheid organisatie
INFORMELE COMMUNICATIE
- Onderlinge aanpassing bij coördinatie
- Taken: - Formele en informele macht
1ste stroming: principels op management-stroming - Direct toezicht - Sociogram
- Unity of command: eenheid van leiding - Managen van externe relaties
- Scalar chain: schaalbeginsel: gezagslijn top-down - Strategische sturing VERSCHILLENDE WERKCONSTELLATIES
- Span of control - Onderlinge aanpassing - Peer groups voor uitvoering werk, geen hiërarchie
- Elke constellatie: beslissing bij eigen hiërarchisch niveau
2de stroming: standaardisatie van werk MIDDENKADER - Niet of nauwelijks verbonden aan andere groepen
- Scientific management beweging: programmeren van - Verbindt gezagslijn van top naar kern
uitvoeren werkzaamheden - Span of control AD-HOCBESLUITVORMINGSPROCES
- Bureaucratische structuren: formalisatie - Verschillende lagen - Stroom van één strategische beslissing van begin tot einde
- Taken:
3de stroming: human relations - Opvolgen strategie binnen eigen eenheid à Geen enkele is de juiste! In alle 5 een vorm van waarheid
- Informeel en onderlinge aanpassing - Middelen verdelen, afspraken plannen, … à Organiseren is heel complex!
- Formeel is gevaar voor geestelijke gezondheid - Interne representatie v. eenheid binnen org.
- Verticale info-keten en coördinatiemechanisme
Jaren 70: brede visie van organisatiestructuren - Info verzamelen over prestatie en delen
- Relatie formele-informele structuren - Combinatie coördinatiemechanismen
- Relatie direct toezicht + standaardisatie ó onderlinge
aanpassing TECHNOSTRUCTUUR
- Invloed op werk van anderen à standaardisatie
- Taken:
- Arbeidsanalisten
- Planning- en controleanalisten
- Personeelsanalisten
- Onderlinge aanpassing
ONDERSTEUNENDE DIENSTEN
- Taken die basisdoelstelling ondersteunen
- Zelfsturend, losstaand
- Verschillende coördinatiemechanismen
, Individuele posities
Taakspecialisatie Gedragsformalisatie Training en indoctrinatie
Dimensies Gedrag geformaliseerd door… Specificaties van functies
- HORIZONTALE taakspecialisatie - Functies bv. functiebeschrijvingen à Welke KSA zijn vereist?
- Aantal deeltaken en complexiteit - Werkaanpak bv. checklists - Via werving- en selectieprocedures
- Hoog: dezelfde taken - Organisatiecultuur: regels bv. arbeidsreglement - Via eigen programma’s om kwaliteit te ontwikkelen
- Laag: veel verschillende deeltaken à Allersimpelste werk: beste formalisatie! DOEL: werknemers noodzakelijke aanleren voordat zij
- Herhaling: productie efficiënter en uniformer, beginnen werken
medewerker bedrevener à Opgepast: bore-out! Waarom?
- VERTICALE taakspecialisatie - Uniformiteit TRAINING
- Hoeveel controle over werk - Voorspelbaarheid - KSA aanleren aan werknemers
- Hoog: weinig controle - Controleerbaar - Pretraining: voordat iemand begint te werken
- Laag: veel controle à Betere coördinatie, constante en efficiënte productie, - In-servicetraining: terwijl iemand er al werk
- Uitvoering werk gescheiden van controle eerlijke behandeling klanten - Ambachtelijk werk: kan niet op voorhand worden
- Brede visie nodig aangeleerd, vraagt een heel proces
- Gevoel van medeverantwoordelijkheid Te sterke formalisatie? - Professioneel werk: boekenkennis, kan aangeleerd
- Geïnformeerde werknemers - Overdreven drang naar orde en regelmaat worden = standaardisatie van vaardigheden
à SAMENVATTEND - Effect op welzijn
- Vernieuwingen: niet flexibel genoeg INDOCTRINATIE
Horizontale (taken) - Informele machtsrelaties: niet alles in regels dus soms - Socialisatieproces waarbij waarden en normen van
ook informele beslissingen door manager organisatie worden overgebracht op organisatieleden
HOOG: dezelfde taken LAAG: verschillende taken - Socialisatie: informeel proces
Structuren - In-house: voordat medewerkers beginnen met werken
ONGESCHOOLD WERK
Verticale (controle)
- BUREAUCRATISCH (bv. functie met afgelegen locatie of vertrouwelijk werk
HOOG:
weinig
uitvoerende kern + staf LAGERE MANAGERS - Veel gedragsformalisatie waardoor formalisatie en direct toezicht onmogelijk zijn)
= standaardisatie proces - Gestandaardiseerd gedrag
- Vastgelegd en voorspelbaar Per onderdeel van organisatie
PROFESSIONEEL WERK - ORGANISCH - Uitvoerende kern:
LAAG:
veel
uitvoerende kern + staf ANDERE MANAGERS - Geen gedragsformalisatie - Training: onderwijs, verpleegkunde, …
= st. van vaardigheden - Geen gestandaardiseerd gedrag - Indoctrinatie: vertrouwelijk karakter
- Flexibel - Management:
Taakverruiming of verbreding - Training: weinig formele taken door complex werk
- Horizontale taakverruiming: veel verschillende taken Per onderdeel van organisatie - Indoctrinatie: belangrijk! Ideologie van organisatie!
die samenhangen met productie - Uitvoerende kern: sterke formalisatie - Staff:
- Verticale taakverruiming: hoger niveau toevoegen aan - Strategische top: organisch - Training: veel technocratisch werk: analisten
huidig takenpakket - Ondersteunende diensten: afhankelijk v. dienst - Indoctrinatie: veel vertrouwelijk werk
à Winst als gevolg van hogere motivatie compenseert - Formalisatie bv. kantine
verlies als gevolg van niet-optimale technische - Organisch bv. creatieve PR
specialisatie - Technostructuren: afhankelijk van dienst
- Formalisatie dichtbij uitvoerende kern
Monotoon werk? à behoeftenhiërarchie Maslow - Zorgen voor formalisatie bij werk anderen!
- Fysiologische behoeften
- Veiligheid en zekerheid à specialisatie
- Liefde en samenhorigheid
- Respect en status
- Zelfverwezenlijking à taakverruiming
, Superstructuur ontwerpen
Algemeen Groepering eenheden Grootte eenheden
Twee benaderingen voor ontwerpen superstructuur Waarom groeperen? à Effecten Span of control
- Top-down - Gemeenschappelijk toezicht op posities en eenheden - Hoeveel werknemers onder iedere manager?
- Van algemene behoeften naar specifieke taken - Formeel gezag inbouwen - Afhankelijk van verschillende factoren:
- Herstructurering: wanneer missie/doelen veranderen - Direct toezicht in structuur ingebouwd - Coördinatie: standaardisatie of direct toezicht?
- Bottom-up - Efficiëntie - Taken: gelijkaardige of complexe taken?
- Van specifieke taken naar passende structuur - Gemeenschappelijke middelen delen - Overleg: weinig of veel overleg?
- Herstructurering: veranderingen technisch systeem of - Bv. begroting, faciliteiten, machines, … - Controle: autonomie/zelfverwerkelijking of toezicht?
uitvoerende kern - Gemeenschappelijke/gezamenlijke prestatiemetingen
- Via prestatiemetingen / evaluaties kunnen coördineren Grotere eenheden
CRITERIA VOOR GROEPSINDELING - Wederzijdse aanpassing stimuleren - Plat: grote span of control
Compromis tussen objectieve en subjectieve factoren - Fysieke afstand verkleinen om voordelen informeel - Standaardisatie kennis/vaardigheden, proces, output
Objectieve factoren contact te benutten - Gelijkaardige taken
- Uit te voeren werkzaamheden à MARKT à Stimuleren: direct toezicht en onderlinge aanpassing - Weinig overleg, informatiestroom in lijn: beperkt
- Bv. logische volgorde in taken (marktgeoriënteerd) - Werknemers: behoefte aan autonomie en
- Rekening houden met natuurlijke interdependentie à Basis voor standaardisatie van output zelfverwezenlijking
(samenhang) (functioneel: geformaliseerd = bureaucratie)
- Soorten samenhang (van minder naar liefst): Kleinere eenheden
- Gemeenschappelijke voorziening (pooled) Intragroep- en intergroepcoördinatie - Steil: kleine span of control
Dezelfde middelen delen - Intragroep: binnen elke groep - Behoefte aan direct toezicht
- Volgorde van werkprocessen (sequential) - Intergroep: tussen verschillende groepen - Onderlinge aanpassing bij complexe, moeilijke taken
Output van ene groep is input van andere à Groepering stimuleert intragroepcoördinatie ten koste - Regelmatig overleg of advies vragen aan manager
- Wederzijdse afhankelijkheid (reciprocal) van intergroepcoördinatie (door bv. specifiek vakjargon) - Manager: toezicht houden maar ook andere taken!
Werk gaat heen en weer zoals op spoeddienst
- Zo laag mogelijk: kosten coördinatie, communicatie Basis voor groepering Per onderdeel van organisatie
- Werkprocessen à FUNCTIE Functioneel: WAT MENSEN DOEN - Uitvoerende kern: plat
- Bv. delen van kennis of technologie à Samenhang processen en schaalvoordeel - Managers: kegel (plat en steil)
- Stimuleert procesinteracties en leren van elkaar - Kennis en vaardigheden - Technocratische en ondersteunende eenheden: steil
- Specialisatie opvangen door groeperen op functie - Specialisatie of niveau kennis en vaardigheden - Professionele stafeenheden: steil
- Efficiëntie en schaalvoordelen à FUNCTIE - Bv. ziekenhuis: aparte afdeleingen
- Bv. telefonisch onthaal niet versplinteren - Werkproces en functie
- Efficiëntie: soms functioneren grote groepen beter - Processen of activiteiten van werknemers
dan kleine groepen Bv. gieten, lassen, bepaalde machines, …
- Stimuleert processpecialisatie - Basisfunctie van specifiek werk
- Ondersteunende diensten: concentratie of spreiding? Bv. aankoop van voorraden, marketing, …
Marktgeoriënteerd: VOOR WIE OF WAAR JE WERKT
Subjectieve factoren à Samenhang werkzaamheden
- Persoonlijkheid, sociale behoeften - Output (product) bv. productielijn vanille - chocolade ijs
- Kunnen vinden met elkaar - Klant bv. Individuele of groepspolissen
- Groepen om elkaar te steunen - Geografisch gebied bv. verschillende landen, …
- Om verveling te voorkomen bij monotoon werk
Timing
- Functioneel en marktgeoriënteerd
- Tijdstip waarop hetzelfde werk wordt gedaan
- Bv. ploegenstelsels
Effectieve organisatie organisatieonderdelen Functioneren
UITVOERENDE KERN
Doelgerichte bundeling van KSA +
- Productie van goederen en diensten FORMEEL GEZAG
energie en motivatie waarbij een - Taken: - Van boven naar beneden in hiërarchie
taakverdeling en coördinatie van - Voorzien van input voor productie - Organogram: beeld van arbeidsverdeling
voorgaande nodig is om te voorzien in - Transformatie van input naar output
een behoefte aan producten en - Distributie van output GERUGELEERDE STROMEN
diensten in de omgeving. - Directe ondersteuning bovenstaande - Traditionele opvattingen gezag en hiërarchie
- Standaardisatie - Nadruk op standaardisatie i.p.v. direct toezicht
Geschiedenis STRATEGISCHE TOP
- Algemene verantwoordelijkheid organisatie
INFORMELE COMMUNICATIE
- Onderlinge aanpassing bij coördinatie
- Taken: - Formele en informele macht
1ste stroming: principels op management-stroming - Direct toezicht - Sociogram
- Unity of command: eenheid van leiding - Managen van externe relaties
- Scalar chain: schaalbeginsel: gezagslijn top-down - Strategische sturing VERSCHILLENDE WERKCONSTELLATIES
- Span of control - Onderlinge aanpassing - Peer groups voor uitvoering werk, geen hiërarchie
- Elke constellatie: beslissing bij eigen hiërarchisch niveau
2de stroming: standaardisatie van werk MIDDENKADER - Niet of nauwelijks verbonden aan andere groepen
- Scientific management beweging: programmeren van - Verbindt gezagslijn van top naar kern
uitvoeren werkzaamheden - Span of control AD-HOCBESLUITVORMINGSPROCES
- Bureaucratische structuren: formalisatie - Verschillende lagen - Stroom van één strategische beslissing van begin tot einde
- Taken:
3de stroming: human relations - Opvolgen strategie binnen eigen eenheid à Geen enkele is de juiste! In alle 5 een vorm van waarheid
- Informeel en onderlinge aanpassing - Middelen verdelen, afspraken plannen, … à Organiseren is heel complex!
- Formeel is gevaar voor geestelijke gezondheid - Interne representatie v. eenheid binnen org.
- Verticale info-keten en coördinatiemechanisme
Jaren 70: brede visie van organisatiestructuren - Info verzamelen over prestatie en delen
- Relatie formele-informele structuren - Combinatie coördinatiemechanismen
- Relatie direct toezicht + standaardisatie ó onderlinge
aanpassing TECHNOSTRUCTUUR
- Invloed op werk van anderen à standaardisatie
- Taken:
- Arbeidsanalisten
- Planning- en controleanalisten
- Personeelsanalisten
- Onderlinge aanpassing
ONDERSTEUNENDE DIENSTEN
- Taken die basisdoelstelling ondersteunen
- Zelfsturend, losstaand
- Verschillende coördinatiemechanismen
, Individuele posities
Taakspecialisatie Gedragsformalisatie Training en indoctrinatie
Dimensies Gedrag geformaliseerd door… Specificaties van functies
- HORIZONTALE taakspecialisatie - Functies bv. functiebeschrijvingen à Welke KSA zijn vereist?
- Aantal deeltaken en complexiteit - Werkaanpak bv. checklists - Via werving- en selectieprocedures
- Hoog: dezelfde taken - Organisatiecultuur: regels bv. arbeidsreglement - Via eigen programma’s om kwaliteit te ontwikkelen
- Laag: veel verschillende deeltaken à Allersimpelste werk: beste formalisatie! DOEL: werknemers noodzakelijke aanleren voordat zij
- Herhaling: productie efficiënter en uniformer, beginnen werken
medewerker bedrevener à Opgepast: bore-out! Waarom?
- VERTICALE taakspecialisatie - Uniformiteit TRAINING
- Hoeveel controle over werk - Voorspelbaarheid - KSA aanleren aan werknemers
- Hoog: weinig controle - Controleerbaar - Pretraining: voordat iemand begint te werken
- Laag: veel controle à Betere coördinatie, constante en efficiënte productie, - In-servicetraining: terwijl iemand er al werk
- Uitvoering werk gescheiden van controle eerlijke behandeling klanten - Ambachtelijk werk: kan niet op voorhand worden
- Brede visie nodig aangeleerd, vraagt een heel proces
- Gevoel van medeverantwoordelijkheid Te sterke formalisatie? - Professioneel werk: boekenkennis, kan aangeleerd
- Geïnformeerde werknemers - Overdreven drang naar orde en regelmaat worden = standaardisatie van vaardigheden
à SAMENVATTEND - Effect op welzijn
- Vernieuwingen: niet flexibel genoeg INDOCTRINATIE
Horizontale (taken) - Informele machtsrelaties: niet alles in regels dus soms - Socialisatieproces waarbij waarden en normen van
ook informele beslissingen door manager organisatie worden overgebracht op organisatieleden
HOOG: dezelfde taken LAAG: verschillende taken - Socialisatie: informeel proces
Structuren - In-house: voordat medewerkers beginnen met werken
ONGESCHOOLD WERK
Verticale (controle)
- BUREAUCRATISCH (bv. functie met afgelegen locatie of vertrouwelijk werk
HOOG:
weinig
uitvoerende kern + staf LAGERE MANAGERS - Veel gedragsformalisatie waardoor formalisatie en direct toezicht onmogelijk zijn)
= standaardisatie proces - Gestandaardiseerd gedrag
- Vastgelegd en voorspelbaar Per onderdeel van organisatie
PROFESSIONEEL WERK - ORGANISCH - Uitvoerende kern:
LAAG:
veel
uitvoerende kern + staf ANDERE MANAGERS - Geen gedragsformalisatie - Training: onderwijs, verpleegkunde, …
= st. van vaardigheden - Geen gestandaardiseerd gedrag - Indoctrinatie: vertrouwelijk karakter
- Flexibel - Management:
Taakverruiming of verbreding - Training: weinig formele taken door complex werk
- Horizontale taakverruiming: veel verschillende taken Per onderdeel van organisatie - Indoctrinatie: belangrijk! Ideologie van organisatie!
die samenhangen met productie - Uitvoerende kern: sterke formalisatie - Staff:
- Verticale taakverruiming: hoger niveau toevoegen aan - Strategische top: organisch - Training: veel technocratisch werk: analisten
huidig takenpakket - Ondersteunende diensten: afhankelijk v. dienst - Indoctrinatie: veel vertrouwelijk werk
à Winst als gevolg van hogere motivatie compenseert - Formalisatie bv. kantine
verlies als gevolg van niet-optimale technische - Organisch bv. creatieve PR
specialisatie - Technostructuren: afhankelijk van dienst
- Formalisatie dichtbij uitvoerende kern
Monotoon werk? à behoeftenhiërarchie Maslow - Zorgen voor formalisatie bij werk anderen!
- Fysiologische behoeften
- Veiligheid en zekerheid à specialisatie
- Liefde en samenhorigheid
- Respect en status
- Zelfverwezenlijking à taakverruiming
, Superstructuur ontwerpen
Algemeen Groepering eenheden Grootte eenheden
Twee benaderingen voor ontwerpen superstructuur Waarom groeperen? à Effecten Span of control
- Top-down - Gemeenschappelijk toezicht op posities en eenheden - Hoeveel werknemers onder iedere manager?
- Van algemene behoeften naar specifieke taken - Formeel gezag inbouwen - Afhankelijk van verschillende factoren:
- Herstructurering: wanneer missie/doelen veranderen - Direct toezicht in structuur ingebouwd - Coördinatie: standaardisatie of direct toezicht?
- Bottom-up - Efficiëntie - Taken: gelijkaardige of complexe taken?
- Van specifieke taken naar passende structuur - Gemeenschappelijke middelen delen - Overleg: weinig of veel overleg?
- Herstructurering: veranderingen technisch systeem of - Bv. begroting, faciliteiten, machines, … - Controle: autonomie/zelfverwerkelijking of toezicht?
uitvoerende kern - Gemeenschappelijke/gezamenlijke prestatiemetingen
- Via prestatiemetingen / evaluaties kunnen coördineren Grotere eenheden
CRITERIA VOOR GROEPSINDELING - Wederzijdse aanpassing stimuleren - Plat: grote span of control
Compromis tussen objectieve en subjectieve factoren - Fysieke afstand verkleinen om voordelen informeel - Standaardisatie kennis/vaardigheden, proces, output
Objectieve factoren contact te benutten - Gelijkaardige taken
- Uit te voeren werkzaamheden à MARKT à Stimuleren: direct toezicht en onderlinge aanpassing - Weinig overleg, informatiestroom in lijn: beperkt
- Bv. logische volgorde in taken (marktgeoriënteerd) - Werknemers: behoefte aan autonomie en
- Rekening houden met natuurlijke interdependentie à Basis voor standaardisatie van output zelfverwezenlijking
(samenhang) (functioneel: geformaliseerd = bureaucratie)
- Soorten samenhang (van minder naar liefst): Kleinere eenheden
- Gemeenschappelijke voorziening (pooled) Intragroep- en intergroepcoördinatie - Steil: kleine span of control
Dezelfde middelen delen - Intragroep: binnen elke groep - Behoefte aan direct toezicht
- Volgorde van werkprocessen (sequential) - Intergroep: tussen verschillende groepen - Onderlinge aanpassing bij complexe, moeilijke taken
Output van ene groep is input van andere à Groepering stimuleert intragroepcoördinatie ten koste - Regelmatig overleg of advies vragen aan manager
- Wederzijdse afhankelijkheid (reciprocal) van intergroepcoördinatie (door bv. specifiek vakjargon) - Manager: toezicht houden maar ook andere taken!
Werk gaat heen en weer zoals op spoeddienst
- Zo laag mogelijk: kosten coördinatie, communicatie Basis voor groepering Per onderdeel van organisatie
- Werkprocessen à FUNCTIE Functioneel: WAT MENSEN DOEN - Uitvoerende kern: plat
- Bv. delen van kennis of technologie à Samenhang processen en schaalvoordeel - Managers: kegel (plat en steil)
- Stimuleert procesinteracties en leren van elkaar - Kennis en vaardigheden - Technocratische en ondersteunende eenheden: steil
- Specialisatie opvangen door groeperen op functie - Specialisatie of niveau kennis en vaardigheden - Professionele stafeenheden: steil
- Efficiëntie en schaalvoordelen à FUNCTIE - Bv. ziekenhuis: aparte afdeleingen
- Bv. telefonisch onthaal niet versplinteren - Werkproces en functie
- Efficiëntie: soms functioneren grote groepen beter - Processen of activiteiten van werknemers
dan kleine groepen Bv. gieten, lassen, bepaalde machines, …
- Stimuleert processpecialisatie - Basisfunctie van specifiek werk
- Ondersteunende diensten: concentratie of spreiding? Bv. aankoop van voorraden, marketing, …
Marktgeoriënteerd: VOOR WIE OF WAAR JE WERKT
Subjectieve factoren à Samenhang werkzaamheden
- Persoonlijkheid, sociale behoeften - Output (product) bv. productielijn vanille - chocolade ijs
- Kunnen vinden met elkaar - Klant bv. Individuele of groepspolissen
- Groepen om elkaar te steunen - Geografisch gebied bv. verschillende landen, …
- Om verveling te voorkomen bij monotoon werk
Timing
- Functioneel en marktgeoriënteerd
- Tijdstip waarop hetzelfde werk wordt gedaan
- Bv. ploegenstelsels
