Strategisch HRD
Boek: strategisch opleiden en leren
Hf: 1,2,4,5,12,13,14,15
Strategisch opleiden en leren in organisaties
hf 1 strategisch HRM en HRD
1.1 historische schets van HRM
1950-1970:
- registreren van personeelsgegevens belangrijk kenmerk van personeelsadministratie. Nadruk
op: individuele arbeidsprestaties en arbeidsmotivatie, mogelijkheden van zelfverwerkelijking
in de arbeid en een goede relatie tussen individuele WN en leiding van de onderneming.
- Human relations stroming: ontplooiing, zelfrespect, communicatieprocessen,
leiderschapsverhoudingen en functioneren van de kleine en informele groep staan centraal.
1970-1980:
- Streven naar zelfstandigheid en professionaliteit, en een streven vorm te geven aan het
sociaal beleid van de organisatie.
- 3 redenen: 1.) door economische groei ontstond een belangrijke kloof tussen groeiende
verwachtingen op het gebied van humanisering van de arbeid en de aard van ingrijpende
structuurveranderingen in het bedrijfsleven (bijv.: schaalvergroting, fusie,
internationalisering). 2.) door sociale doelstellingen (democratisering, inspraak, werkoverleg
en vormen van medezeggenschap) braken de ondernemingen open voor beinvloeding van de
sociale en politieke omgeving. 3.) de economische recessie zorgde voor sanering en
herstructurering van bedrijven, toennemende werkloosheid en nieuwe vormen van
productie.
1980-1990:
- Personeelsbeleid werd betrokken bij strategische beleidsvorming en het organisatiebeleid.
- Menselijk potentieel om de strategische belangrijke organisatiedoelstellingen te realiseren.
1990-2000:
- Nieuwe ontwikkelingen: (kern)competenties, competentiemanagement,
kennisontwikkelingen en kennismanagement.
- Sterke inbreng en verantwoordelijkheid bij WN zelf. Door individuele sturing wordt HRM
flexibeler, persoonsgericht en afgestemd op situatiespecifiek maatwerk.
- HRM-functie wordt uitgebreider: taakontwerp, functie-inhoud, werkmethoden, jobrotation,
detachering, loopbaanbeleid, coaching en begeleiding
- Competentiemanagement: belangrijkste instrument waarmee de organisatie vitaliteit,
flexibiliteit en overlevingskracht kan worden gecreeerd.
HRM anno nu:
- Nadruk op performancemanagement
- Kennis is belangrijker geworden dan fysieke arbeid
- Creativiteit en vernieuwing meer prioriteit
- Bijdrage leveren aan organisatiedoelstellingen
- Meer aandacht in diepte investeringen in menselijk potentieel en aanboren menselijke
bron/capaciteit (HRD)
1.2 strategisch HRM
HRM: betreft nieuwe afstemming tussen de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen en het
personeelsbeleid. Er wordt gestreefd naar een samenhang tussen ondernemingsdoelstellingen,
structurering van de organisatie en menselijke kwaliteiten.
Uitgangspunten:
, - fundamentele erkenning binnen het (top) management van het belang van de inzet en
motivatie van mensen bij de realisatie van bedrijfsdoelstellingen
- systematische integratie van aspecten van strategisch management met uitgangspunten,
systemen en instrumenten van het personeelsbeleid
- samenhangend en consistent stelsel van methoden, technieken en instrumenten van
personeelsmanagement, loopbaanplanning, opleidingsmogelijkheden en individuele
begeleiding.
1.2.1 strategisch management en strategisch HRM
strategisch niveau: totale beleidsplan van HRM vastgesteld in overeenstemming met het strategisch
ondernemingsbeleid. In het HRM-beleid komt te staan wat op de LT aan menselijk potentieel nodig
is.
Organisatieniveau: de gevolgen van het beleidsplan worden uitgewerkt in coordinerende plannen
voor de realisatie van het HRM-beleid.
Operationeel niveau: beleid wordt omgezet in plannen die op KT te realiseren zijn. Het gaat hierbij
om concrete HR-activiteiten op afdelingsniveau.
1.2.2 dimensies in HRM
1. Human resource environment
Het gaat om de omgevingskenmerken van HRM binnen de organisatie
organisatiekenmerken waarbinnen een beleid van HRM kan plaatsvinden. Bijv.:
organisatieontwikkelingen, bestaande normen over kwaliteit van werk, functiewaardering en
verantwoordelijkheid.
2. Human resource utilization
Voor toepassing en uitvoering van een strategie van HRM in de organisatie is een stelsel van
systemen, voorzieningen en instrumenten nodig.
3. Human resource development(Nadler)
- Training: gericht op concrete problemen die op KT om een oplossing vragen. (bijv.: cursus,
training on the job, job rotation etc.)
- Opleiding: voorbereidingen treffen op toekomstige (probleem)situaties. (bijv.: nieuwe
functie, andere normen en waarden, stijl leidinggeven)
- Ontwikkeling: persoonlijke ontwikkeling die gericht is op kenniswerving, inzichtvergroting en
algemene vormen van houding en gedrag.
1.2.3 Human resourcesystemen
De 6 belangrijke HR systemen
1. Werving en Selectie (outplacement, ontslag)
2. Boordeling en Promotie (functioneringsgesprekken)
3. Opleiden en trainen (HRD)
4. Loopbaanontwikkeling(HRD)
5. Overleg en medezeggenschap
6. Werk- en arbeidsvoorwaarden
1.2.4 Human resource cyclus
Boek: strategisch opleiden en leren
Hf: 1,2,4,5,12,13,14,15
Strategisch opleiden en leren in organisaties
hf 1 strategisch HRM en HRD
1.1 historische schets van HRM
1950-1970:
- registreren van personeelsgegevens belangrijk kenmerk van personeelsadministratie. Nadruk
op: individuele arbeidsprestaties en arbeidsmotivatie, mogelijkheden van zelfverwerkelijking
in de arbeid en een goede relatie tussen individuele WN en leiding van de onderneming.
- Human relations stroming: ontplooiing, zelfrespect, communicatieprocessen,
leiderschapsverhoudingen en functioneren van de kleine en informele groep staan centraal.
1970-1980:
- Streven naar zelfstandigheid en professionaliteit, en een streven vorm te geven aan het
sociaal beleid van de organisatie.
- 3 redenen: 1.) door economische groei ontstond een belangrijke kloof tussen groeiende
verwachtingen op het gebied van humanisering van de arbeid en de aard van ingrijpende
structuurveranderingen in het bedrijfsleven (bijv.: schaalvergroting, fusie,
internationalisering). 2.) door sociale doelstellingen (democratisering, inspraak, werkoverleg
en vormen van medezeggenschap) braken de ondernemingen open voor beinvloeding van de
sociale en politieke omgeving. 3.) de economische recessie zorgde voor sanering en
herstructurering van bedrijven, toennemende werkloosheid en nieuwe vormen van
productie.
1980-1990:
- Personeelsbeleid werd betrokken bij strategische beleidsvorming en het organisatiebeleid.
- Menselijk potentieel om de strategische belangrijke organisatiedoelstellingen te realiseren.
1990-2000:
- Nieuwe ontwikkelingen: (kern)competenties, competentiemanagement,
kennisontwikkelingen en kennismanagement.
- Sterke inbreng en verantwoordelijkheid bij WN zelf. Door individuele sturing wordt HRM
flexibeler, persoonsgericht en afgestemd op situatiespecifiek maatwerk.
- HRM-functie wordt uitgebreider: taakontwerp, functie-inhoud, werkmethoden, jobrotation,
detachering, loopbaanbeleid, coaching en begeleiding
- Competentiemanagement: belangrijkste instrument waarmee de organisatie vitaliteit,
flexibiliteit en overlevingskracht kan worden gecreeerd.
HRM anno nu:
- Nadruk op performancemanagement
- Kennis is belangrijker geworden dan fysieke arbeid
- Creativiteit en vernieuwing meer prioriteit
- Bijdrage leveren aan organisatiedoelstellingen
- Meer aandacht in diepte investeringen in menselijk potentieel en aanboren menselijke
bron/capaciteit (HRD)
1.2 strategisch HRM
HRM: betreft nieuwe afstemming tussen de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen en het
personeelsbeleid. Er wordt gestreefd naar een samenhang tussen ondernemingsdoelstellingen,
structurering van de organisatie en menselijke kwaliteiten.
Uitgangspunten:
, - fundamentele erkenning binnen het (top) management van het belang van de inzet en
motivatie van mensen bij de realisatie van bedrijfsdoelstellingen
- systematische integratie van aspecten van strategisch management met uitgangspunten,
systemen en instrumenten van het personeelsbeleid
- samenhangend en consistent stelsel van methoden, technieken en instrumenten van
personeelsmanagement, loopbaanplanning, opleidingsmogelijkheden en individuele
begeleiding.
1.2.1 strategisch management en strategisch HRM
strategisch niveau: totale beleidsplan van HRM vastgesteld in overeenstemming met het strategisch
ondernemingsbeleid. In het HRM-beleid komt te staan wat op de LT aan menselijk potentieel nodig
is.
Organisatieniveau: de gevolgen van het beleidsplan worden uitgewerkt in coordinerende plannen
voor de realisatie van het HRM-beleid.
Operationeel niveau: beleid wordt omgezet in plannen die op KT te realiseren zijn. Het gaat hierbij
om concrete HR-activiteiten op afdelingsniveau.
1.2.2 dimensies in HRM
1. Human resource environment
Het gaat om de omgevingskenmerken van HRM binnen de organisatie
organisatiekenmerken waarbinnen een beleid van HRM kan plaatsvinden. Bijv.:
organisatieontwikkelingen, bestaande normen over kwaliteit van werk, functiewaardering en
verantwoordelijkheid.
2. Human resource utilization
Voor toepassing en uitvoering van een strategie van HRM in de organisatie is een stelsel van
systemen, voorzieningen en instrumenten nodig.
3. Human resource development(Nadler)
- Training: gericht op concrete problemen die op KT om een oplossing vragen. (bijv.: cursus,
training on the job, job rotation etc.)
- Opleiding: voorbereidingen treffen op toekomstige (probleem)situaties. (bijv.: nieuwe
functie, andere normen en waarden, stijl leidinggeven)
- Ontwikkeling: persoonlijke ontwikkeling die gericht is op kenniswerving, inzichtvergroting en
algemene vormen van houding en gedrag.
1.2.3 Human resourcesystemen
De 6 belangrijke HR systemen
1. Werving en Selectie (outplacement, ontslag)
2. Boordeling en Promotie (functioneringsgesprekken)
3. Opleiden en trainen (HRD)
4. Loopbaanontwikkeling(HRD)
5. Overleg en medezeggenschap
6. Werk- en arbeidsvoorwaarden
1.2.4 Human resource cyclus
