Samenvatting verandermanagement
Algemene informatie
Een verandering is een planbare, (grote deels) maakbare, meetbare en te controleren
proces.
Faalfactoren bij verandering.
Te snel resultaat willen
Te lange doorlooptijd
Teveel top-down
Te ver voor de troepen uit
Niet kwetsbaar opstellen
Urgentiebesef
Alleen structuur veranderen
Zo zijn er nog meer faalfactoren bij veranderingen, zie laatste bladzijde.
Organisatiecultuur Tijdverschillen tijdsperspectieven
Strategie
Doelstellingen
Structuren
Processen
Beelden
Aannames
Overtuigingen
Waarden
Ongeschreven regels
Gevoelens
Type organisatieveranderingen
1. Verbeteren van het bestaande (ontwerpen/bijschaven)
2. Veranderen van het bestaande (ontwerpen en ontwikkelen)
3. Veranderen nieuwe situatie (ontwikkelen)
Weerstand bij veranderingen
,Weerstand ontstaat door
Verassingen; geen informatie en geen voorbereiding betrokkenen.
Twijfel aan jezelf; toon vertrouwen, vertel welke ondersteuning en training ze
kunnen verwachten.
Verlies van controle; geef aan wat besloten is, geef helderheid
Onderbreking van routine; voorbereiding op nieuwe routines
Gezichtsverlies; veranderingen kunnen gevoelens van verlies geven.
Grote werkdruk;
Echte gevaren; informeren over werkuren, overwerken ect.
Geschiedenis herhaalt zich; mensen kunnen cynisch worden door eerdere
projecten die mislukten.
Persoonlijke problemen; verandering kan effect hebben op persoonlijke plannen.
Verschillende Beleving
Iedereen heeft:
- Een eigen geschiedenis
- Een eigen beeld van de werkelijkheid
- Een eigen belang
- Een eigen inschatting van de toekomst
- Een eigen ambitieniveau
- Eigenaardigheden
Negatieve emoties
Er zijn 5 soorten emoties die op kunnen spelen bij een verandering;
1. Angst (niet durven
2. Twijfel (niet willen)
3. Verdriet (afscheid nemen van het oude)
4. Boosheid (niet accepteren)
5. Verlamming (niet kunnen)
Cultuurverandering
7 type activiteiten die processen en cultuurveranderingen
op gang kunnen brengen en beheersen.
Deze 7 activiteiten moeten evenwichtig zijn.
Noodzaak; Het is belangrijk te beseffen (en
communiceren) dat de organisatie als geheel voor deze
uitdaging staat, en niet slechts een onderdeel of alleen de
leiding of directeur.
Visie: is het traject waarbij je als directeur de nieuwe
koers, samen met de organisatie, bepaalt en uitzet. Deze
visie moet tot de verbeelding spreken, prikkelen, om
mensen in beweging te brengen. Naast ambitieus moet
het ook richtinggevend genoeg zijn.
Succes: communiceren over en het vieren van successen is belangrijk, evenals het
zorgen voor (kleine) successen op korte termijn. Werken met pilots, experimenten, een
motto of slogan kan allemaal bijdragen. Voor de medewerkers van de organisatie wordt
hierin zichtbaar dat er één cultuur is, in plaats van vele kleine.
,Spirit: de dynamiek van de verandering zelf (de bron). Het gaat over de leiding die een
vonk over laat slaan, door haar charisma, energie, manier van communiceren en
betrokkenheid. Medestanders in de organisatie, die met een positieve houding werken
aan de verandering en bereid zijn daarin voorop te lopen, vormen een belangrijke
bijdrage.
Structuren: het gaat over het veranderen van de structurele condities:
organisatiestructuur, maar ook het primaire proces en de fysieke omgeving (zichtbaar
maken van de verandering)
Capaciteit: (het wegvallen van vanzelfsprekendheid – kan onzeker maken) hebben de
medewerkers voldoende kennis en ervaring om de uitdaging aan te gaan en is het
realistisch. Er kan invulling worden gegeven door mensen verantwoordelijkheid te geven,
training en opleiding.
Systeem: Een van de krachtigste manieren voor gedragsverandering is iemand te laten
zien wat zijn bijdrage in het geheel is. Informeer medewerkers dus over het verloop van
het veranderproces, en zorg dat ze daarin ook hun eigen aandeel herkennen. Informatie-,
beoordelings- en beloningssystemen moeten aansluiten bij de nieuwe situatie, zodat ze
het nieuwe gedrag kunnen bekrachtigen.
Voorbeeld:
HR besluit dat alle studenten voortaan elke dag van 9-17 op de Hogeschool aan een vast
bureau moeten zitten werken aan hun studie.
Noodzaak: HR ziet de slagingspercentages drastisch achteruit gaan en het ministerie
dreigt de financiering stop te zetten.
Visie: studenten moeten structureel en onder goede begeleiding studeren om betere
resultaten te halen.
Succes: voorbeelden van organisaties / hogescholen die hiermee succesvol zijn geweest,
zie ook de opleidingen bij de HR zo georganiseerd zijn
Spirit: bevlogen docenten, mentoren die rondlopen in shirtjes “hulp nodig?”
Structuur: colleges anders ingepland, gebouw zo ingericht dat iedereen kan zitten
studeren, speciale plekken om met hulp te studeren.
Capaciteit: opleiden docenten, extra mensen aannemen die gericht zijn op studenten
beter later studeren
Systemen: groot bord bij de ingang met alle studieresultaten per opleiding, niet op de HR
zitten levert je strafpunten op, een onvoldoende levert student én docent een strafpunt
op, een stijging van het slagingspercentage van 5% levert een feest op voor die
opleiding.
Veranderplan
In organisaties vinden veranderingen plaats, waarbij veel veranderingen mislukken. Een
veranderplan helpt om het doel en route te bewaken. Voorbeelden van veranderingen
zijn:
- een inkoopmanager die zijn inkoopproces wil verbeteren.
- de HR manager die zich bezig houdt met het invoeren van een nieuw
beoordelingssysteem.
- De logistiek manager die een organisatiewijziging wilt invoeren om de levertijden te
korten.
, Mintzberg
De gediversifieerde organisatie van Mintzberg
is een organisatie met een multidivisionele structuur, wordt ook wel “strategic business
units” (SBU’s) genoemd. De divisies zijn zelfstandige ondernemingen binnen de
organisatie. Het primaire coördinatiemechanisme is standaardisatie van output. Het
middenkader is het dominante organisatiedeel.
De ondernemersorganisatie van Mintzberg
De meeste ondernemingen starten als ondernemersorganisatie. Het primaire
coördinatiemechanisme is direct toezicht. De ondernemersorganisatie is een
organisatiestructuur met weinig afdelingen die gegroepeerd zijn naar functie en geleid
worden door een ondernemer zonder veel regels of werkvoorbereiding.
De machineorganisatie van Mintzberg
Binnen een machineorganisatie is alles geregeld en routinematig. Het dominante
organisatieonderdeel is de techno structuur: de mensen die het primaire werk
voorbereiden, aansturen en beheren. De afdelingenstructuur is functioneel.
De professionele organisatie van Mintzberg
In een professionele organisatie is de operationele kern hoog opgeleid. Het
coördinatiemechanisme is afstemming van bekwaamheden. De professionele organisatie
werkt het best in een stabiele omgeving.
De innovatieve organisatie van Mintzberg
De innovatieve organisatie is een creatieve, op innovatie gerichte organisatie. Het
primaire coördinatiemechanisme is onderlinge afstemming. Het dominante
organisatiedeel is de ondersteunende staf. In de praktijk is dit echter de operationele
kern.
De missionaire organisatie van Mintzberg
In de missionaire organisatie is ideologie het dominante organisatiedeel. Ideologie is de
gedeelde opvattingen die de organisatie bijeenhouden. Het primaire
coördinatiemechanisme is standaardisatie van normen.
De politieke organisatie van Mintzberg
De politieke organisatie wordt uiteengedreven door machtsspelletjes en achterbakse
handelingen. Er is geen dominant organisatieonderdeel en geen primair
coördinatiemechanisme. In principe zijn niet goed draaiende organisaties politieke
organisaties.
Algemene informatie
Een verandering is een planbare, (grote deels) maakbare, meetbare en te controleren
proces.
Faalfactoren bij verandering.
Te snel resultaat willen
Te lange doorlooptijd
Teveel top-down
Te ver voor de troepen uit
Niet kwetsbaar opstellen
Urgentiebesef
Alleen structuur veranderen
Zo zijn er nog meer faalfactoren bij veranderingen, zie laatste bladzijde.
Organisatiecultuur Tijdverschillen tijdsperspectieven
Strategie
Doelstellingen
Structuren
Processen
Beelden
Aannames
Overtuigingen
Waarden
Ongeschreven regels
Gevoelens
Type organisatieveranderingen
1. Verbeteren van het bestaande (ontwerpen/bijschaven)
2. Veranderen van het bestaande (ontwerpen en ontwikkelen)
3. Veranderen nieuwe situatie (ontwikkelen)
Weerstand bij veranderingen
,Weerstand ontstaat door
Verassingen; geen informatie en geen voorbereiding betrokkenen.
Twijfel aan jezelf; toon vertrouwen, vertel welke ondersteuning en training ze
kunnen verwachten.
Verlies van controle; geef aan wat besloten is, geef helderheid
Onderbreking van routine; voorbereiding op nieuwe routines
Gezichtsverlies; veranderingen kunnen gevoelens van verlies geven.
Grote werkdruk;
Echte gevaren; informeren over werkuren, overwerken ect.
Geschiedenis herhaalt zich; mensen kunnen cynisch worden door eerdere
projecten die mislukten.
Persoonlijke problemen; verandering kan effect hebben op persoonlijke plannen.
Verschillende Beleving
Iedereen heeft:
- Een eigen geschiedenis
- Een eigen beeld van de werkelijkheid
- Een eigen belang
- Een eigen inschatting van de toekomst
- Een eigen ambitieniveau
- Eigenaardigheden
Negatieve emoties
Er zijn 5 soorten emoties die op kunnen spelen bij een verandering;
1. Angst (niet durven
2. Twijfel (niet willen)
3. Verdriet (afscheid nemen van het oude)
4. Boosheid (niet accepteren)
5. Verlamming (niet kunnen)
Cultuurverandering
7 type activiteiten die processen en cultuurveranderingen
op gang kunnen brengen en beheersen.
Deze 7 activiteiten moeten evenwichtig zijn.
Noodzaak; Het is belangrijk te beseffen (en
communiceren) dat de organisatie als geheel voor deze
uitdaging staat, en niet slechts een onderdeel of alleen de
leiding of directeur.
Visie: is het traject waarbij je als directeur de nieuwe
koers, samen met de organisatie, bepaalt en uitzet. Deze
visie moet tot de verbeelding spreken, prikkelen, om
mensen in beweging te brengen. Naast ambitieus moet
het ook richtinggevend genoeg zijn.
Succes: communiceren over en het vieren van successen is belangrijk, evenals het
zorgen voor (kleine) successen op korte termijn. Werken met pilots, experimenten, een
motto of slogan kan allemaal bijdragen. Voor de medewerkers van de organisatie wordt
hierin zichtbaar dat er één cultuur is, in plaats van vele kleine.
,Spirit: de dynamiek van de verandering zelf (de bron). Het gaat over de leiding die een
vonk over laat slaan, door haar charisma, energie, manier van communiceren en
betrokkenheid. Medestanders in de organisatie, die met een positieve houding werken
aan de verandering en bereid zijn daarin voorop te lopen, vormen een belangrijke
bijdrage.
Structuren: het gaat over het veranderen van de structurele condities:
organisatiestructuur, maar ook het primaire proces en de fysieke omgeving (zichtbaar
maken van de verandering)
Capaciteit: (het wegvallen van vanzelfsprekendheid – kan onzeker maken) hebben de
medewerkers voldoende kennis en ervaring om de uitdaging aan te gaan en is het
realistisch. Er kan invulling worden gegeven door mensen verantwoordelijkheid te geven,
training en opleiding.
Systeem: Een van de krachtigste manieren voor gedragsverandering is iemand te laten
zien wat zijn bijdrage in het geheel is. Informeer medewerkers dus over het verloop van
het veranderproces, en zorg dat ze daarin ook hun eigen aandeel herkennen. Informatie-,
beoordelings- en beloningssystemen moeten aansluiten bij de nieuwe situatie, zodat ze
het nieuwe gedrag kunnen bekrachtigen.
Voorbeeld:
HR besluit dat alle studenten voortaan elke dag van 9-17 op de Hogeschool aan een vast
bureau moeten zitten werken aan hun studie.
Noodzaak: HR ziet de slagingspercentages drastisch achteruit gaan en het ministerie
dreigt de financiering stop te zetten.
Visie: studenten moeten structureel en onder goede begeleiding studeren om betere
resultaten te halen.
Succes: voorbeelden van organisaties / hogescholen die hiermee succesvol zijn geweest,
zie ook de opleidingen bij de HR zo georganiseerd zijn
Spirit: bevlogen docenten, mentoren die rondlopen in shirtjes “hulp nodig?”
Structuur: colleges anders ingepland, gebouw zo ingericht dat iedereen kan zitten
studeren, speciale plekken om met hulp te studeren.
Capaciteit: opleiden docenten, extra mensen aannemen die gericht zijn op studenten
beter later studeren
Systemen: groot bord bij de ingang met alle studieresultaten per opleiding, niet op de HR
zitten levert je strafpunten op, een onvoldoende levert student én docent een strafpunt
op, een stijging van het slagingspercentage van 5% levert een feest op voor die
opleiding.
Veranderplan
In organisaties vinden veranderingen plaats, waarbij veel veranderingen mislukken. Een
veranderplan helpt om het doel en route te bewaken. Voorbeelden van veranderingen
zijn:
- een inkoopmanager die zijn inkoopproces wil verbeteren.
- de HR manager die zich bezig houdt met het invoeren van een nieuw
beoordelingssysteem.
- De logistiek manager die een organisatiewijziging wilt invoeren om de levertijden te
korten.
, Mintzberg
De gediversifieerde organisatie van Mintzberg
is een organisatie met een multidivisionele structuur, wordt ook wel “strategic business
units” (SBU’s) genoemd. De divisies zijn zelfstandige ondernemingen binnen de
organisatie. Het primaire coördinatiemechanisme is standaardisatie van output. Het
middenkader is het dominante organisatiedeel.
De ondernemersorganisatie van Mintzberg
De meeste ondernemingen starten als ondernemersorganisatie. Het primaire
coördinatiemechanisme is direct toezicht. De ondernemersorganisatie is een
organisatiestructuur met weinig afdelingen die gegroepeerd zijn naar functie en geleid
worden door een ondernemer zonder veel regels of werkvoorbereiding.
De machineorganisatie van Mintzberg
Binnen een machineorganisatie is alles geregeld en routinematig. Het dominante
organisatieonderdeel is de techno structuur: de mensen die het primaire werk
voorbereiden, aansturen en beheren. De afdelingenstructuur is functioneel.
De professionele organisatie van Mintzberg
In een professionele organisatie is de operationele kern hoog opgeleid. Het
coördinatiemechanisme is afstemming van bekwaamheden. De professionele organisatie
werkt het best in een stabiele omgeving.
De innovatieve organisatie van Mintzberg
De innovatieve organisatie is een creatieve, op innovatie gerichte organisatie. Het
primaire coördinatiemechanisme is onderlinge afstemming. Het dominante
organisatiedeel is de ondersteunende staf. In de praktijk is dit echter de operationele
kern.
De missionaire organisatie van Mintzberg
In de missionaire organisatie is ideologie het dominante organisatiedeel. Ideologie is de
gedeelde opvattingen die de organisatie bijeenhouden. Het primaire
coördinatiemechanisme is standaardisatie van normen.
De politieke organisatie van Mintzberg
De politieke organisatie wordt uiteengedreven door machtsspelletjes en achterbakse
handelingen. Er is geen dominant organisatieonderdeel en geen primair
coördinatiemechanisme. In principe zijn niet goed draaiende organisaties politieke
organisaties.
