Strategie en organisatie
Hoorcollege 1
Elementen van een succesvolle strategie:
Simpele, consistente, lange-termijn doelen
Het goed begrijpen van de competitieve omgeving
Objectieve beoordeling van bronnen/hulpmiddelen
Twee type strategie:
1. Organisatiestrategie
Identificeert de ‘scope’ van de organisatie
Geformuleerd door top management
Bijv. diversificatie, verticale integratie of verdeling van middelen over
afdelingen
2. Concurrentiestrategie
Betreft hoe de organisatie concurrentievoordeel behaalt binnen een
industrie
Geformuleerd door middelmanagement
Bijv. concurrentievoordelen door kostenleiderschap of differentiatie
Strategie voor vandaag Strategie voor de toekomst
Waar concurreren we? Wat willen we worden
o Productmarkt scope o Visie statement
o Geografische scope Wat willen we bereiken?
o Verticale scope o Missie statement
Hoe concurreren we? o Prestatiedoelen
o Wat is de basis van Hoe gaan we daar komen?
ons o Richtlijnen voor ontwikkeling
o Prioriteiten voor kapitaaluitbreiding, R&D
o Groeiwijzen: organische groei, M&A,
bondgenoten
concurrentievoordeel?
, Hoorcollege 2: externe analyse
Analyse van de macro-omgeving: PEST-analyse
Externe invloeden op beslissingen en prestaties organisatie
Onderscheid ‘vitale’ en ‘relevante’ factoren
1. Politieke factoren
Verandering in overheidsbeleid, bijv. belastingen/subsidies
Verandering in wetgeving, bijv. m.b.t. tewerkstelling, milieu
Veranderingen in overheidsbezit, bijv. nationalisatie, privatisering,
deregulering
2. Economische factoren
Veranderingen in economische activiteit, bijv. groei van de markt,
werkloosheidscijfers, inflatie
Veranderingen in loonschalen en inkomensverdeling
Veranderingen in wisselkoersen
3. Sociale factoren
Veranderingen in demografie, bijv. veroudering van de bevolking
Veranderingen in opinies en waarden, bijv. m.b.t. work/life balance, milieu,
ethische regels
Veranderingen in de sociale structuur van de bevolking, bijv. socio-
economische groepen, sociale mobiliteit
4. Technologische factoren
Ontwikkeling van nieuwe producten en processen
Automatisering
Ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie
Ontwikkelingen in de natuurwetenschappen
PESTEL: ecologische en wettelijke (legal) factoren
DESTEP: demografische en ecologische factoren
Analyse van de industrie: vijfkrachtenmodel van Porter
Verklaren verschillen in winstgevendheid tussen
industrieën en over de tijd
Voorspellen van winstgevendheid
in een industrie
, Ontwikkelen van strategie
Model is niet volledig → zesde kracht is complementen
(bijv. benzine voor auto’s)
Segmentie-analyse:
1. Identificeer mogelijke variabelen voor segmentatie: klanten (demografische,
psychografische, geografische, en gedragskenmerken) en producenten
2. Construeer een segmentatiematrix
3. Analyseer de aantrekkelijkheid per segment: winstgevendheid
4. Identificeer kritische succesfactoren per segment
5. Selecteer segment(en): specialist of meerdere segmenten?
Kritische succesfactoren van industrieën
Wie zijn/wat willen klanten?
Hoe overleef je de concurrentie?
Hoorcollege 3: interne analyse
Resource based view
Bij snelle veranderingen in de externe omgeving, vormen de interne middelen en
competenties van de organisatie een betrouwbaardere basis voor strategie dan
de positie in de industrie
Resources zijn de middelen waar een organisatie over beschikt en
competenties zijn de skills om deze resources te gebruiken
Assumptie: heterogeniteit in middelen en competenties (noodzakelijk om te
differentiëren) en imperfecte mobiliteit van middelen en competenties (bijv.
reputatie is gebonden aan de organisatie)
Identificatie van middelen
1. Materiële middelen (tangible resources)
Financiële middelen en materiële activa
Relatief makkelijk te identificeren en waarderen → jaarverslag
Potentieel om concurrentievoordeel te behalen → mogelijkheden voor
bezuinigingen of efficiënter gebruik van huidige activa
2. Immateriële middelen (intangible resources)
Vaak waardevoller dan materiële middelen
Moeilijk om waarde in te schatten
Technologie → R&D-uitgaven/staf, patenten, intellectuele eigendom
Reputatie → merknamen, trademarks
3. Personeel (human resources)
Expertise en prestaties van de werknemers → hoe personeel tot een
concurrentievoordeel kan leiden
Niet af te lezen op jaarrekening of balans
Identificatie van competenties
Kerncompetenties (core competencies)
Fundamenteel voor de strategie en prestaties van de organisatie
Competenties die een onevenredige bijdrage leveren aan waarde van
product/dienst voor klanten, of aan de efficiëntie waarmee die waarde
geleverd wordt: competenties die als basis kunnen dienen om toe te
treden tot nieuwe markten
Routinesering (routinization)
Hoorcollege 1
Elementen van een succesvolle strategie:
Simpele, consistente, lange-termijn doelen
Het goed begrijpen van de competitieve omgeving
Objectieve beoordeling van bronnen/hulpmiddelen
Twee type strategie:
1. Organisatiestrategie
Identificeert de ‘scope’ van de organisatie
Geformuleerd door top management
Bijv. diversificatie, verticale integratie of verdeling van middelen over
afdelingen
2. Concurrentiestrategie
Betreft hoe de organisatie concurrentievoordeel behaalt binnen een
industrie
Geformuleerd door middelmanagement
Bijv. concurrentievoordelen door kostenleiderschap of differentiatie
Strategie voor vandaag Strategie voor de toekomst
Waar concurreren we? Wat willen we worden
o Productmarkt scope o Visie statement
o Geografische scope Wat willen we bereiken?
o Verticale scope o Missie statement
Hoe concurreren we? o Prestatiedoelen
o Wat is de basis van Hoe gaan we daar komen?
ons o Richtlijnen voor ontwikkeling
o Prioriteiten voor kapitaaluitbreiding, R&D
o Groeiwijzen: organische groei, M&A,
bondgenoten
concurrentievoordeel?
, Hoorcollege 2: externe analyse
Analyse van de macro-omgeving: PEST-analyse
Externe invloeden op beslissingen en prestaties organisatie
Onderscheid ‘vitale’ en ‘relevante’ factoren
1. Politieke factoren
Verandering in overheidsbeleid, bijv. belastingen/subsidies
Verandering in wetgeving, bijv. m.b.t. tewerkstelling, milieu
Veranderingen in overheidsbezit, bijv. nationalisatie, privatisering,
deregulering
2. Economische factoren
Veranderingen in economische activiteit, bijv. groei van de markt,
werkloosheidscijfers, inflatie
Veranderingen in loonschalen en inkomensverdeling
Veranderingen in wisselkoersen
3. Sociale factoren
Veranderingen in demografie, bijv. veroudering van de bevolking
Veranderingen in opinies en waarden, bijv. m.b.t. work/life balance, milieu,
ethische regels
Veranderingen in de sociale structuur van de bevolking, bijv. socio-
economische groepen, sociale mobiliteit
4. Technologische factoren
Ontwikkeling van nieuwe producten en processen
Automatisering
Ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie
Ontwikkelingen in de natuurwetenschappen
PESTEL: ecologische en wettelijke (legal) factoren
DESTEP: demografische en ecologische factoren
Analyse van de industrie: vijfkrachtenmodel van Porter
Verklaren verschillen in winstgevendheid tussen
industrieën en over de tijd
Voorspellen van winstgevendheid
in een industrie
, Ontwikkelen van strategie
Model is niet volledig → zesde kracht is complementen
(bijv. benzine voor auto’s)
Segmentie-analyse:
1. Identificeer mogelijke variabelen voor segmentatie: klanten (demografische,
psychografische, geografische, en gedragskenmerken) en producenten
2. Construeer een segmentatiematrix
3. Analyseer de aantrekkelijkheid per segment: winstgevendheid
4. Identificeer kritische succesfactoren per segment
5. Selecteer segment(en): specialist of meerdere segmenten?
Kritische succesfactoren van industrieën
Wie zijn/wat willen klanten?
Hoe overleef je de concurrentie?
Hoorcollege 3: interne analyse
Resource based view
Bij snelle veranderingen in de externe omgeving, vormen de interne middelen en
competenties van de organisatie een betrouwbaardere basis voor strategie dan
de positie in de industrie
Resources zijn de middelen waar een organisatie over beschikt en
competenties zijn de skills om deze resources te gebruiken
Assumptie: heterogeniteit in middelen en competenties (noodzakelijk om te
differentiëren) en imperfecte mobiliteit van middelen en competenties (bijv.
reputatie is gebonden aan de organisatie)
Identificatie van middelen
1. Materiële middelen (tangible resources)
Financiële middelen en materiële activa
Relatief makkelijk te identificeren en waarderen → jaarverslag
Potentieel om concurrentievoordeel te behalen → mogelijkheden voor
bezuinigingen of efficiënter gebruik van huidige activa
2. Immateriële middelen (intangible resources)
Vaak waardevoller dan materiële middelen
Moeilijk om waarde in te schatten
Technologie → R&D-uitgaven/staf, patenten, intellectuele eigendom
Reputatie → merknamen, trademarks
3. Personeel (human resources)
Expertise en prestaties van de werknemers → hoe personeel tot een
concurrentievoordeel kan leiden
Niet af te lezen op jaarrekening of balans
Identificatie van competenties
Kerncompetenties (core competencies)
Fundamenteel voor de strategie en prestaties van de organisatie
Competenties die een onevenredige bijdrage leveren aan waarde van
product/dienst voor klanten, of aan de efficiëntie waarmee die waarde
geleverd wordt: competenties die als basis kunnen dienen om toe te
treden tot nieuwe markten
Routinesering (routinization)
