Samenvatting ‘De psychologie van projectmanagement’
Hoofdstuk 2 Leidinggeven
Eerste deel geschreven:
Transformationeel leiderschap: inspiratie en verandering.
Transformationeel leiderschap is op dit moment de meest invloedrijke
leiderschapsbenadering. Deze projectmanager wil de projectmedewerker
inspireren en verleiden. Transformationele leiders stimuleren hun medewerkers
en laten ze groeien. Deze theorie heeft grote invloed op de manier waarop
leiderschap wordt begrepen en toegepast in projecten. Deze theorie werd in 1987
geïntroduceerd door James Burns en is later verfijnd door Bernard Bass.
De kern van transformationeel leiderschap
Het richt zich op het creëren van verandering en het stimuleren van groei binnen
individuen en organisaties. De benadering gaat ervanuit dat de
projectmedewerker in principe wel wil werken en dat je de beste resultaten krijgt
als de medewerker intrinsiek gemotiveerd is en in een omgeving werkt die
stimulerend is. Vooral bij projecten waarbij de teamleden ook nog in de lijn
werken en daardoor maar beperkt tijd hebben. Door de medewerkers intrinsiek te
motiveren is de kans groter dat de projectmedewerkers zijn of haar schaarse tijd
inzet ten behoeve van het project. Het fundament van deze leiderschapstheorie
bestaat uit 4 kenmerken:
1) Motiveer en inspireer (inspirerende motivatie)
Transformationele projectmanagers inspireren en motiveren hun
projectmedewerkers door een inspirerende visie te delen en hoge verwachtingen
uit te spreken. Moedigen aan om doelen na te streven die verder gaan dan hun
huidige mogelijkheden. Projectmedewerkers werken niet voor eigen gewin maar
voor een hoger doel. Projectmanager heeft het over wat er moet gebeuren en
waarom het project gedaan moet worden (hogere doel). Als het budget van het
project omlaaggaat is de visie leidend bij de keuzes
2) Stimuleer discussie (intellectuele stimulatie)
Transformationele projectmanagers dagen de dagelijkse stand van zaken uit en
moedigen
creatief denken en innovatie aan. Stimuleren voor een nieuwe manier van
problemen te
benaderen, vragen te stellen en bestaande aannames uit te dagen. Zorg voor
psychologische
veiligheid in je team om deze discussie te stimuleren.
3) Geef individuele aandacht
Transformationele projectmanagers tonen persoonlijke interesse in de groei en
ontwikkeling van elke projectmedewerker. Als je niet automatisch individuele
aandacht geeft is het zaak om dit te organiseren. Plan bijvoorbeeld regelmatig
korte een-op-een gesprekken in met al je projectmedewerkers en maak een
aantekening in je agenda als er een persoonlijk live-evenement is bij een
medewerker zodat je daarnaar kan informeren.
4) Wees een rolmodel (idealiserende invloed)
,Transformationele leiders dienen als rolmodellen en worden gerespecteerd door
hun teamleden. ‘Practice what you preach’. Een transformationele leider is dus
niet alleen bezig met het behalen van de projectresultaten, maar laat ook in het
eigen gedrag zien wat er van de projectmedewerkers verwacht mag worden.
Een bijzondere vorm van transformationeel leiderschap: het Full Range
Leadership-model.
Dat combineert transactioneel en transformationeel leiderschap met elkaar.
Avolio en Bass laten zien hoe deze twee benaderingen elkaar versterken.
Hoe goed is het onderbouwd?
Zowel transformationeel, transactioneel als full range leadership zijn goed
onderbouwd. Transformationeel leiderschap heeft ‘de beste kaarten’. Studies
laten zien dat een transformationeel leider effectiever is dan een transactionele
leider. Full range leadership is ook goed onderbouwd, dus het kan geen kwaad
om beide te combineren.
Praktische toepassing
Transformationeel leiderschap is een leiderschapsvorm die bewezen effectief is
en daardoor zinvol is om toe te passen. Met de Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ5X) is goed en betrouwbaar vast te stellen in hoeverre je deze
leiderschapsstijl al beheerst (vragenlijst is niet gratis).
Leiderschapskenmerken van Yukl
Yukl heeft alle afzonderlijke onderdelen van leiderschap beschreven en geeft
daarmee een uitgebreid overzicht van elle belangrijke leiderschapskenmerken.
Dit gaat verder dan transformationeel leiderschap waarbij één stijl wordt
uitgewerkt. Op basis van zijn voorafgaande literatuuronderzoek maakt hij
onderscheid in 4 categorieën: taak-georiënteerd, relatie-georiënteerd, verander-
georiënteerd, extern-georiënteerd. De indeling van Yukl geeft een goed overzicht
van de verschillende oriëntaties die een projectmanager nodig heeft om een
project goed te leiden. De nadruk ligt sterk op de sociale kanten van leiderschap.
Als je op één ding wil investeren kies er dan voor om de band met je
medewerkers te verstevigen.
Hoe goed is het onderbouwd?
De leiderschap kenmerken van Yukl worden veel gebruikt en veel geciteerd. Er is
ook kritiek: zo is het niet altijd helder waarom bepaald gedrag wel wordt
opgenomen en ander gedrag niet. Maar desondanks kunnen we concluderen dat
de keuze van Yukl goed is onderbouwd en daarmee goed bruikbaar om in de
praktijk toe te passen.
Praktische toepassing
Je kunt jezelf en je medewerkers scoren op de verschillende gedragingen uit dit
overzicht (de tabel op bladzijde 35). Zinvol om niet alleen naar score te kijken
maar ook het gesprek erover aan te gaan. Het is breed, wat goed is, maar kijk
ook uit dat je het niet te breed ziet. Kijk vooraf naar welke aspecten nodig zijn om
te scoren en pak die. Kies ook concreet de uitdagingen die je wilt verbeteren.
Leiderschap komt met macht; wat is het effect daarvan?
Leiderschap houdt in de praktijk ook in dat je te maken krijgt met (formele)
macht. Dit kan positief, maar ook negatief uitpakken. Er is psychologisch
aangetoond dat je verandert zodra je meer macht krijgt. Wees jezelf bewust van
de risico’s. Door macht krijg je zelfvertrouwen. Dit effect wordt nog sterker
doordat mensen de neiging hebben om zichzelf net wat beter te vinden dan
,anderen. Dit effect staat bekend als superiority bias of het above-average-effect.
Onder andere hierdoor zijn mensen met veel macht minder geneigd om advies
van experts aan te nemen. Tegelijkertijd zorgt macht ervoor dat de mensen
eerder geneigd zijn om acties te ondernemen. En ook om grotere risico’s te
nemen. Meer macht leidt tot meer abstract denken en minder aandacht voor
details. Mensen hebben de neiging om de impact van biases te onderschatten bij
zichzelf en vooral op te merken bij anderen. Kortom: macht kan zowel positief als
negatief uitpakken.
Praktische toepassing
Kennis over macht helpt je alert te zijn op de positieve en negatieve gevolgen
van macht voor je eigen handelen en anderzijds om hierop voorbereid te zijn in
contacten met bijvoorbeeld opdrachtgevers en invloedrijke stakeholders. Als je
alert wil zijn op de negatieve effecten van je eigen denken en handelen is het
belangrijk daarbij rekening te houden met de blind spot-bias en bewust bent van
de neiging om minder naar advies en feedback van anderen te gaan luisteren als
je zelf meer macht hebt. Zorg er dus als projectmanager voor dat je mensen om
je heen hebt die je terugfluiten. Organiseer je eigen tegenmacht.
Hoe word je een charismatisch leider?
John Antonakis leerde bij zijn training elf technieken om charismatischer te
spreken, acht retorische technieken en drie non-verbale:
Retorica, verbale technieken
- Gebruik metaforen
- Gebruik verhalen en anekdotes
- Laat zien dat je morele overtuiging hebt
- Benoem de gevoelens van de groep, zodat je laat zien dat je een van he
bent
- Spreek hoge verwachtingen uit, zowel voor jezelf als voor de groep en
spreek uit je dat je vertrouwt dat die verwachtingen waargemaakt gaan
worden
- Gebruik contrast in je presentaties ‘je staat aan de goede of slechte kant
van de geschiedenis’
- Geef lijstjes
- Stel retorische vragen
Non- verbale technieken
- Gebruik gebaren als je praat
- Gebruik gezichtsuitdrukkingen
- Zorg voor variatie in je stemgebruik
Je moet veel oefenen om deze techniek onder de knie te krijgen.
Hoofdstuk 3 Teamsamenwerking
De basis van teamsamenwerking
Verdeling van groepen: er ontstaat snel een verschil in perceptie tussen de
ingroep en outgroep. Ingroep – hoort bij jouw groep en werd positiever
beoordeeld. Outgroep- hoorde niet bij eigen groep en werd minder positief
beoordeeld. De verklaring hiervoor word gegeven door de sociale
identiteitstheorie. Volgens deze theorie streven mensen ernaar een positieve
sociale identiteit te creëren door zich te identificeren met bepaalde sociale
groepen en zich te onderscheiden van anderen. Door vervolgens je eigen groep
als ‘beter’ te zien dan de andere groep kan je ervoor zorgen dat ook je eigen
sociale identiteit positief beïnvloed wordt. Dit gebeurt ook in een projectteam.
, Ene kan positief want leidt al snel tot het vormen van een groep. Maar ook
negatief want het kan dan de groep zich hierdoor beter voelt dan de rest: als
projectmanager hier alert op zijn. Voorbeeld: Nederlanders denken dat alle
chinezen hetzelfde zijn, omdat we denken dat het 1 soort zelfde groep is. Gedrag
wordt grotendeels bepaald door de omgeving en de groep waarin je je bevindt.
Het beïnvloeden van het functioneren van de groep is dus een heel sterk
mechanisme om ook het functioneren van de individuele projectmedewerkers te
beïnvloeden.
Mythe busting: de vijf teamfasen van Tuckman
Forming, storming, norming, performing en adjourning. Het model gaat ervanuit
dat je de vijf fasen achter elkaar doorloopt. De werkelijkheid van
teamontwikkeling is niet zo linear en voorspelbaar als Tuckman veronderstelt. Het
model houdt ook geen rekening met teamvariaties en de invloed ervan op de
teamontwikkeling, maar gaat ervan uit dat in alle situaties eenzelfde volgorde en
ontwikkeling plaatsvindt. Er is ook discussie over de exacte interpretatie van de
stormingfase, die kan ook in andere fasen voorkomen. Ook wordt er betwist of de
adjourning-fase altijd voorkomt. – daardoor verstandig om dit model niet te
gebruiken om het projectteam beter te laten functioneren.
Systeemtheorie
Een systeem is een samenhangend geheel van dingen waarin een mens
functioneren van invloed op zijn of haar handelen. In projecten kan je het
projectteam zien als een systeem van projectmanagement. Daarbij zien we ons
systeem, het projectteam, met zijn omgeving als geheel.
Kenmerken van een systeem
Systemen (en dus ook projectgroepen) hebben volgens de systeemtheorie een
aantal kenmerken:
Systemen hebben vaak subsysteem en maken tegelijkertijd onderdeel uit van
een groter systeem. Een project heeft vaak projectleden die naar elkaar toe
trekken en daarmee een subsysteem vormen.
In een projectteam is sprake van circulaire causaliteit. Dit is het
tegenovergestelde van lineaire causaliteit. Bij lineaire causaliteit heb je één
oorzaak die tot één gevolg leidt. Bij circulaire causaliteit is er geen duidelijke
oorzaak en gevolg. A leidt tot B en tegelijkertijd leidt B tot A. Een projectmanager
die klaagt dat zijn projectteamleden te weinig initiatief nemen waardoor hij zelf
maar al het werk doet, is waarschijnlijk zelf oorzaak én gevolg van het gebrek
aan initiatief van de projectmedewerkers. Ze veroorzaken elkaars gedrag. Er is
sprake van constante wederzijdse beïnvloeding. De projectmanager en de
projectmedewerkers vormen hiermee samen een subsysteem.
In projectteams is er vaak sprake van homeostase, de behoefte aan stabiele
patronen. In de meeste projectteams kan je redelijk goed voorspellen wie
wanneer wat gaat zeggen of doen en wie daar vervolgens instemmend of
afwijkend op reageert. Het gedrag van de projectmedewerkers en de
projectmanager is er vaak ook op gericht om een zekere mate van homeostase te
bewaren. Als je niet streeft naar homeostase, zou er iedere keer chaos ontstaan.
De verhoudingen in het projectteam leiden wel vaak tot nieuwe groei en energie.
Tegelijkertijd zorgt dit proces ervoor dat projectteams vaak ook improductieve
systemen in stand houden.
Hoofdstuk 2 Leidinggeven
Eerste deel geschreven:
Transformationeel leiderschap: inspiratie en verandering.
Transformationeel leiderschap is op dit moment de meest invloedrijke
leiderschapsbenadering. Deze projectmanager wil de projectmedewerker
inspireren en verleiden. Transformationele leiders stimuleren hun medewerkers
en laten ze groeien. Deze theorie heeft grote invloed op de manier waarop
leiderschap wordt begrepen en toegepast in projecten. Deze theorie werd in 1987
geïntroduceerd door James Burns en is later verfijnd door Bernard Bass.
De kern van transformationeel leiderschap
Het richt zich op het creëren van verandering en het stimuleren van groei binnen
individuen en organisaties. De benadering gaat ervanuit dat de
projectmedewerker in principe wel wil werken en dat je de beste resultaten krijgt
als de medewerker intrinsiek gemotiveerd is en in een omgeving werkt die
stimulerend is. Vooral bij projecten waarbij de teamleden ook nog in de lijn
werken en daardoor maar beperkt tijd hebben. Door de medewerkers intrinsiek te
motiveren is de kans groter dat de projectmedewerkers zijn of haar schaarse tijd
inzet ten behoeve van het project. Het fundament van deze leiderschapstheorie
bestaat uit 4 kenmerken:
1) Motiveer en inspireer (inspirerende motivatie)
Transformationele projectmanagers inspireren en motiveren hun
projectmedewerkers door een inspirerende visie te delen en hoge verwachtingen
uit te spreken. Moedigen aan om doelen na te streven die verder gaan dan hun
huidige mogelijkheden. Projectmedewerkers werken niet voor eigen gewin maar
voor een hoger doel. Projectmanager heeft het over wat er moet gebeuren en
waarom het project gedaan moet worden (hogere doel). Als het budget van het
project omlaaggaat is de visie leidend bij de keuzes
2) Stimuleer discussie (intellectuele stimulatie)
Transformationele projectmanagers dagen de dagelijkse stand van zaken uit en
moedigen
creatief denken en innovatie aan. Stimuleren voor een nieuwe manier van
problemen te
benaderen, vragen te stellen en bestaande aannames uit te dagen. Zorg voor
psychologische
veiligheid in je team om deze discussie te stimuleren.
3) Geef individuele aandacht
Transformationele projectmanagers tonen persoonlijke interesse in de groei en
ontwikkeling van elke projectmedewerker. Als je niet automatisch individuele
aandacht geeft is het zaak om dit te organiseren. Plan bijvoorbeeld regelmatig
korte een-op-een gesprekken in met al je projectmedewerkers en maak een
aantekening in je agenda als er een persoonlijk live-evenement is bij een
medewerker zodat je daarnaar kan informeren.
4) Wees een rolmodel (idealiserende invloed)
,Transformationele leiders dienen als rolmodellen en worden gerespecteerd door
hun teamleden. ‘Practice what you preach’. Een transformationele leider is dus
niet alleen bezig met het behalen van de projectresultaten, maar laat ook in het
eigen gedrag zien wat er van de projectmedewerkers verwacht mag worden.
Een bijzondere vorm van transformationeel leiderschap: het Full Range
Leadership-model.
Dat combineert transactioneel en transformationeel leiderschap met elkaar.
Avolio en Bass laten zien hoe deze twee benaderingen elkaar versterken.
Hoe goed is het onderbouwd?
Zowel transformationeel, transactioneel als full range leadership zijn goed
onderbouwd. Transformationeel leiderschap heeft ‘de beste kaarten’. Studies
laten zien dat een transformationeel leider effectiever is dan een transactionele
leider. Full range leadership is ook goed onderbouwd, dus het kan geen kwaad
om beide te combineren.
Praktische toepassing
Transformationeel leiderschap is een leiderschapsvorm die bewezen effectief is
en daardoor zinvol is om toe te passen. Met de Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ5X) is goed en betrouwbaar vast te stellen in hoeverre je deze
leiderschapsstijl al beheerst (vragenlijst is niet gratis).
Leiderschapskenmerken van Yukl
Yukl heeft alle afzonderlijke onderdelen van leiderschap beschreven en geeft
daarmee een uitgebreid overzicht van elle belangrijke leiderschapskenmerken.
Dit gaat verder dan transformationeel leiderschap waarbij één stijl wordt
uitgewerkt. Op basis van zijn voorafgaande literatuuronderzoek maakt hij
onderscheid in 4 categorieën: taak-georiënteerd, relatie-georiënteerd, verander-
georiënteerd, extern-georiënteerd. De indeling van Yukl geeft een goed overzicht
van de verschillende oriëntaties die een projectmanager nodig heeft om een
project goed te leiden. De nadruk ligt sterk op de sociale kanten van leiderschap.
Als je op één ding wil investeren kies er dan voor om de band met je
medewerkers te verstevigen.
Hoe goed is het onderbouwd?
De leiderschap kenmerken van Yukl worden veel gebruikt en veel geciteerd. Er is
ook kritiek: zo is het niet altijd helder waarom bepaald gedrag wel wordt
opgenomen en ander gedrag niet. Maar desondanks kunnen we concluderen dat
de keuze van Yukl goed is onderbouwd en daarmee goed bruikbaar om in de
praktijk toe te passen.
Praktische toepassing
Je kunt jezelf en je medewerkers scoren op de verschillende gedragingen uit dit
overzicht (de tabel op bladzijde 35). Zinvol om niet alleen naar score te kijken
maar ook het gesprek erover aan te gaan. Het is breed, wat goed is, maar kijk
ook uit dat je het niet te breed ziet. Kijk vooraf naar welke aspecten nodig zijn om
te scoren en pak die. Kies ook concreet de uitdagingen die je wilt verbeteren.
Leiderschap komt met macht; wat is het effect daarvan?
Leiderschap houdt in de praktijk ook in dat je te maken krijgt met (formele)
macht. Dit kan positief, maar ook negatief uitpakken. Er is psychologisch
aangetoond dat je verandert zodra je meer macht krijgt. Wees jezelf bewust van
de risico’s. Door macht krijg je zelfvertrouwen. Dit effect wordt nog sterker
doordat mensen de neiging hebben om zichzelf net wat beter te vinden dan
,anderen. Dit effect staat bekend als superiority bias of het above-average-effect.
Onder andere hierdoor zijn mensen met veel macht minder geneigd om advies
van experts aan te nemen. Tegelijkertijd zorgt macht ervoor dat de mensen
eerder geneigd zijn om acties te ondernemen. En ook om grotere risico’s te
nemen. Meer macht leidt tot meer abstract denken en minder aandacht voor
details. Mensen hebben de neiging om de impact van biases te onderschatten bij
zichzelf en vooral op te merken bij anderen. Kortom: macht kan zowel positief als
negatief uitpakken.
Praktische toepassing
Kennis over macht helpt je alert te zijn op de positieve en negatieve gevolgen
van macht voor je eigen handelen en anderzijds om hierop voorbereid te zijn in
contacten met bijvoorbeeld opdrachtgevers en invloedrijke stakeholders. Als je
alert wil zijn op de negatieve effecten van je eigen denken en handelen is het
belangrijk daarbij rekening te houden met de blind spot-bias en bewust bent van
de neiging om minder naar advies en feedback van anderen te gaan luisteren als
je zelf meer macht hebt. Zorg er dus als projectmanager voor dat je mensen om
je heen hebt die je terugfluiten. Organiseer je eigen tegenmacht.
Hoe word je een charismatisch leider?
John Antonakis leerde bij zijn training elf technieken om charismatischer te
spreken, acht retorische technieken en drie non-verbale:
Retorica, verbale technieken
- Gebruik metaforen
- Gebruik verhalen en anekdotes
- Laat zien dat je morele overtuiging hebt
- Benoem de gevoelens van de groep, zodat je laat zien dat je een van he
bent
- Spreek hoge verwachtingen uit, zowel voor jezelf als voor de groep en
spreek uit je dat je vertrouwt dat die verwachtingen waargemaakt gaan
worden
- Gebruik contrast in je presentaties ‘je staat aan de goede of slechte kant
van de geschiedenis’
- Geef lijstjes
- Stel retorische vragen
Non- verbale technieken
- Gebruik gebaren als je praat
- Gebruik gezichtsuitdrukkingen
- Zorg voor variatie in je stemgebruik
Je moet veel oefenen om deze techniek onder de knie te krijgen.
Hoofdstuk 3 Teamsamenwerking
De basis van teamsamenwerking
Verdeling van groepen: er ontstaat snel een verschil in perceptie tussen de
ingroep en outgroep. Ingroep – hoort bij jouw groep en werd positiever
beoordeeld. Outgroep- hoorde niet bij eigen groep en werd minder positief
beoordeeld. De verklaring hiervoor word gegeven door de sociale
identiteitstheorie. Volgens deze theorie streven mensen ernaar een positieve
sociale identiteit te creëren door zich te identificeren met bepaalde sociale
groepen en zich te onderscheiden van anderen. Door vervolgens je eigen groep
als ‘beter’ te zien dan de andere groep kan je ervoor zorgen dat ook je eigen
sociale identiteit positief beïnvloed wordt. Dit gebeurt ook in een projectteam.
, Ene kan positief want leidt al snel tot het vormen van een groep. Maar ook
negatief want het kan dan de groep zich hierdoor beter voelt dan de rest: als
projectmanager hier alert op zijn. Voorbeeld: Nederlanders denken dat alle
chinezen hetzelfde zijn, omdat we denken dat het 1 soort zelfde groep is. Gedrag
wordt grotendeels bepaald door de omgeving en de groep waarin je je bevindt.
Het beïnvloeden van het functioneren van de groep is dus een heel sterk
mechanisme om ook het functioneren van de individuele projectmedewerkers te
beïnvloeden.
Mythe busting: de vijf teamfasen van Tuckman
Forming, storming, norming, performing en adjourning. Het model gaat ervanuit
dat je de vijf fasen achter elkaar doorloopt. De werkelijkheid van
teamontwikkeling is niet zo linear en voorspelbaar als Tuckman veronderstelt. Het
model houdt ook geen rekening met teamvariaties en de invloed ervan op de
teamontwikkeling, maar gaat ervan uit dat in alle situaties eenzelfde volgorde en
ontwikkeling plaatsvindt. Er is ook discussie over de exacte interpretatie van de
stormingfase, die kan ook in andere fasen voorkomen. Ook wordt er betwist of de
adjourning-fase altijd voorkomt. – daardoor verstandig om dit model niet te
gebruiken om het projectteam beter te laten functioneren.
Systeemtheorie
Een systeem is een samenhangend geheel van dingen waarin een mens
functioneren van invloed op zijn of haar handelen. In projecten kan je het
projectteam zien als een systeem van projectmanagement. Daarbij zien we ons
systeem, het projectteam, met zijn omgeving als geheel.
Kenmerken van een systeem
Systemen (en dus ook projectgroepen) hebben volgens de systeemtheorie een
aantal kenmerken:
Systemen hebben vaak subsysteem en maken tegelijkertijd onderdeel uit van
een groter systeem. Een project heeft vaak projectleden die naar elkaar toe
trekken en daarmee een subsysteem vormen.
In een projectteam is sprake van circulaire causaliteit. Dit is het
tegenovergestelde van lineaire causaliteit. Bij lineaire causaliteit heb je één
oorzaak die tot één gevolg leidt. Bij circulaire causaliteit is er geen duidelijke
oorzaak en gevolg. A leidt tot B en tegelijkertijd leidt B tot A. Een projectmanager
die klaagt dat zijn projectteamleden te weinig initiatief nemen waardoor hij zelf
maar al het werk doet, is waarschijnlijk zelf oorzaak én gevolg van het gebrek
aan initiatief van de projectmedewerkers. Ze veroorzaken elkaars gedrag. Er is
sprake van constante wederzijdse beïnvloeding. De projectmanager en de
projectmedewerkers vormen hiermee samen een subsysteem.
In projectteams is er vaak sprake van homeostase, de behoefte aan stabiele
patronen. In de meeste projectteams kan je redelijk goed voorspellen wie
wanneer wat gaat zeggen of doen en wie daar vervolgens instemmend of
afwijkend op reageert. Het gedrag van de projectmedewerkers en de
projectmanager is er vaak ook op gericht om een zekere mate van homeostase te
bewaren. Als je niet streeft naar homeostase, zou er iedere keer chaos ontstaan.
De verhoudingen in het projectteam leiden wel vaak tot nieuwe groei en energie.
Tegelijkertijd zorgt dit proces ervoor dat projectteams vaak ook improductieve
systemen in stand houden.
