Verpleegkundig leiderschap en coaching
Leerpad A – De verpleegkundige in een organisatie
H1 – Organisatieleer (17,5%)
Wat is een organisatie?
• Rationele samenwerking om een gemeenschappelijk doel te bereiken via arbeids- en functieverdeling in
rangordening van gezag en verantwoordelijkheid
Soorten organisaties
• Organisaties kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden
→ Doelstelling → wat wil de organisatie bereiken maatschappelijk (ziekenhuis, WZC), sociaal-cultureel (operavereniging), …
→ Leeftijd → leeftijd medewerkers + bestaan jonge of oude medewerkers, organisatie bestaat nog niet lang / heeft reeds een lange traditie
→ Complexiteit een klein boekhoudkantoor is eenvoudig, een ziekenhuis complex
→ Grootte → wordt bepaald aan de hand van het aantal medewerkers 10 medewerkers => klein, 100 medewerkers => groot
→ Structuur horizontaal => iedereen is gelijk, verticaal => verschillende hiërarchische niveaus
→ Financieringswijze → Commercieel of gesubsidieerd / profit organisatie of non profit
Identiteit en doelen van de organisatie
• Eigenheid en doelen van organisatie verwoorden gebeurt in verschillende fasen
1) Visie formuleren
• Basiswaarden die het gedrag van de leden in de organisatie moeten oriënteren
• Het AZ Sint-Blasius staat voor medisch verantwoorde zorg toegankelijk voor iedereen met aandacht voor de noden en de beleving van elke patiënt
→ Medisch verantwoord, toegankelijk voor iedereen, aandacht voor noden en beleving, voor elke patiënt
2) Opdrachtverklaring / Mission statement
• Omschrijving hoe organisatie gezien wil worden door omgeving (klanten, concurrenten, directe omgeving), wat de
kernwaarden en globale doelstellingen zijn en ze zich onderscheidt van andere organisaties
→ Wat organisatie doet, voor wie, waar en met welke middelen
3) Doelstellingen formuleren
• Opdrachtenverklaring dient als uitgangspunt voor het formuleren van concrete doelstellingen
• Doelen geven omschrijving van resultaat dat men binnen bepaald tijdsbestek wil bereiken
→ Gebruikt oor evaluatie of en in welke mate de organisatie bereikt heeft wat vooropgezet werd
• Alle interne (medewerkers) en externe (juridisch, ethisch, maatschappelijk) personen betrokken bij project en die
belang hebben bij succesvol verloop van project worden betrokken bij bepalen van identiteit en
doelen van organisatie
• Doelstellingen kunnen op 3 niveaus geformuleerd worden
1. Strategische doelen (strategisch niveau)
• Langeafstandsdoelen (bestrijken een periode van meer dan 2 jaar)
• Geven aan waar de hele organisatie in de toekomst naar toe wil evolueren
2. Tactische doelen (tactisch niveau)
• Geven resultaten weer die afdelingen van organisatie wensen te realiseren binnen 2 jaar
→ Concretisering van strategische doelen
3. Operationele doelen (operationeel niveau)
• Nauwkeurige omschrijving, meestal in meetbare termen, van de concrete resultaten die
verwacht worden van de afdelingen, groepen en individuele medewerkers
• Moeten binnen periode van 1 jaar gerealiseerd worden
• Naast het beheer en de directie hebben velen binnen en buiten de organisatie invloed op doelen
→ Overheid => Doelen moeten passen binnen overheidsbeleid => financiering van organisatie
→ Mutualiteiten => Dienstverlening moet overeenstemmen met wensen van hun leden
→ Medewerkers => Oefenen invloed uit via medezeggenschapsorganen
→ Klanten => Dienstverlening moet overeenkomen met hun wensen
,Basisstructuur van een organisatie
• Basisontwerp bestaande uit een vijftal onderdelen
1) Strategische top
• Mensen die verantwoordelijk zijn voor de organisatie => Directie
• Toezien of organisatie haar missie uitvoert en dat er voldaan wordt aan de behoeften van
diegenen die controle of macht hebben over de organisatie algemene vergadering van een vzw
2) Middenkader
• Leidinggevenden die de operationele basis verbinden met de strategische top diensthoofden
• Hebben officiële bevoegdheden en gezag
3) Operationele basis / De werkvloer / De uitvoerenden
• Medewerkers die het werk doen dat direct te maken heeft met kerndoelstellingen van organisatie
→ Voeren de primaire processen uit verpleegkundigen op de afdeling
4) Stafafdelingen
• Deskundigen in een bepaald vakgebied juridische zaken, bijscholing, onderzoek, zorgkwantificering, automatisering, …
→ Vanuit hun deskundigheid geven ze de leidinggevenden advies zonder zelf uit te voeren
o Beïnvloeden de werkzaamheden van de medewerkers aan de basis op indirecte wijze
5) Ondersteunende diensten
• Gespecialiseerde eenheden die diensten verlenen buiten het kader van het uitvoerend werk
Technische dienst, personeels- en loonadministratie, restaurant, schoonmaakdienst
Functies in een organisatie
• Functie geeft aan welke bijdrage medewerker zal leveren aan realisatie van de doelen van de organisatie
Functieomschrijving
• Doel → Hoe functie bijdraagt tot realisatie van de functiedoelstellingen
• Taken → Welke activiteiten en handelingen men verwacht
• Bevoegdheden → Welke macht je hebt om doelstellingen te realiseren en taken uit te voeren
• Plaats in organisatie → Niveau waarop jij je bevindt + relaties met andere functies
Functieprofiel
• Geeft kenmerken weer waaraan de persoon die de functie vervult, moet beantwoorden
→ Algemene eisen leeftijd, woonplaats, statuut, …
→ Opleiding of ervaring
→ Kennis, vaardigheden, competenties
→ Persoonlijkheid
Functioneringsgesprek en evaluatiegesprek
Evaluatiegesprek
Functioneringsgesprek
Beoordelingsgesprek
Elementen die te maken hebben met Resultaten, mate waarin medewerker
Inhoud
werkcondities en randvoorwaarden tegemoetkwam aan verwachtingen
Gespreksthema's kunnen gekozen
Gespreksthema's liggen vast =>
worden door beide deelnemers,
Aanbreng verwachtingen worden getoetst die in
aansluitend op thema's die aan orde
functieprofiel omschreven werden
waren in voorbije periode
Aard van gesprek Reflectief en probleemgericht Toetsend, evaluerend
Tijdsperspectief Gericht op heden en nabije toekomst Gericht op het verleden
Prestaties van personeelslid beoordelen
Functioneren van personeelslid
Doel => Nagaan of personeelslid zijn functie
verbeteren
en takenpakket naar behoren vervuld
• Jaarlijks georganiseerd door direct Wordt gehouden door iemand die
hogere leidinggevende hiërarchisch boven het personeelslid
Andere info • Tweerichtingsgesprek staat
• Analyse en afspraken worden op
papier vastgelegd
,Communicatiekanalen in een organisatie
• Interne communicatie
→ Geheel van communicatie tussen personen en organen binnen de organisatie commissies, comités, overleggroepen
• Externe communicatie
→ Communicatie die organisatie voert met de buitenwereld overheid, leveranciers, potentiële cliënten, …
Functies van communicatie
• Informeren
→ Zakelijke boodschappen over wat er in organisatie gebeurt, wat toekomstplannen zijn, …
• Instrueren
→ Aan medewerkers duidelijk maken wat er van het verwacht wordt
o Wat ze wanneer, hoe en met wat moeten doen
• Motiveren
→ Medewerkers stimuleren om zich in te zetten voor doelstellingen van de organisatie
→ Communicatie is van gevoelsmatige aard
Communicatiekanalen
Top down communicatie / Neerwaartse communicatie
• Info over de doelstellingen van de organisatie
• Instructies over taken die uitgevoerd moeten worden
• Info over afspraken, regels en procedures
Bottom up communicatie / Opwaartse communicatie
• Verwachtingen en wensen van het personeel
• Problemen waarmee personeel geconfronteerd wordt, ongenoegen en conflicten
• Suggesties in verband met het uitvoeren van taken, verbeteren van procedures, …
• Rapportage over uitvoering van opgelegde taken
Horizontale communicatie
• Ideeën uitwisselen en afspraken maken over het uitvoeren van de opgelegde taken
• Bespreken van problemen bij taakuitvoering
• Info uitwisselen tussen verschillende afdelingen die samen moeten werken
Formele in informele communicatiekanalen
• Formele communicatiekanalen
→ De wegen en organen die in de organisatiestructuur uitgebouwd zijn
Werkoverleg, teamvergadering, stafvergadering, begeleidingsgesprekken, beheerraden, medezeggingsraden, comités, …
• Informele communicatiekanalen
→ Info van persoon tot persoon doorgegeven zonder rekening te houden met de kanalen die in de
hiërarchie van de organisatie zijn ingebouwd wat je in de wandelgangen hoort
Organisatiestructuren
• Rangorde => resultaat van organisatorisch denken en handelen van het management
• Essentiële activiteiten bij het ontwerpen of aanpassen van een organisatiestructuur
→ Indeling van werkzaamheden moet verricht worden in functies van taken van afdelingen, individuele
personen en werkgroepen
→ Beslissingsbevoegdheid (vaststellen wie wat mag beslissen)
→ Communicatiekanalen en overlegstructuren scheppen + richtlijnen en procedures ontwerpen
• Tot stand komen van een passende vorm van arbeidsverdeling + coördinatievoorziening treffen om
activiteiten in de organisatie op elkaar af te stemmen
,De lijnorganisatie
• De grondvorm van elke organisatiestructuur => basis voor de opbouw van elke organisatie
• Verticaal / hiërarchisch opgebouwd
→ Top van organisatie delegeert controlerende en coördinerende taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden trapsgewijs aan leidinggevenden (lijnfunctionarissen)
• Horizontale lijnen => verschillende functies van hetzelfde hiërarchisch niveau
• Door de lijnen en lijnposities staat elke medewerker in verbinding met de top van de organisatie
Voordelen
• Eenvoud van het stelsel => structuur is doorzichtig voor iedereen
• Duidelijkheid
→ Er kunnen zich geen tegenstrijdigheden voordoen
→ Iedereen met uitvoerende taak heeft 1 rechtstreekse leider
• Activiteiten kunnen goed op elkaar afgestemd worden
Nadelen
• Lange communicatielijn + snelle overbelasting
→ Nood aan horizontale overlegstructuren hoofdverpleegkundigenvergadering
• Er worden grote eisen gesteld aan deskundigheid van de gemeenschappelijke leidinggevenden
→ Moet alles overzien en kunnen beoordelen
De lijnstaforganisaties
• Bouwt verder op de lijnorganisatie
• Staf => 1 of meer deskundigen die een leidinggevende functionaris kunnen adviseren
→ Nemen een aantal taken over, zonder zelf leiding te kunnen geven
o Verzamelen, interpreteren, analyseren van info waaraan leidinggevende geen behoefte heeft
o Advies over interpretatie van gegevens
o Aanbevelingen over de te nemen beslissingen
o Effecten van beslissingen bestuderen en beoordelen
o Concrete richtlijnen uitwerken
o Beleidsvoorbereidend werk
→ Doel => tegemoetkoming in deskundigheid en vaardigheden van de lijn opheffen
→ Lijnfunctionaris is niet verplicht om het advies op te volgen
Voordelen
• Betere beslissingen door inbrengen van specifieke kennis en vaardigheden
• Lijnfunctionaris krijgt meer tijd voor leidinggevende taak door overdragen deel van denkwerk aan staf
• Omspanningsvermogen (= aantal personeelsleden aan wie leidinggegeven kan worden) wordt vergroot
Nadelen
• Aantrekken van stafleden kost relatief veel geld
• Stafwerking kan verzanden in ‘ivoren-toren-werk’
→ Kennis en vaardigheden van stafleden resulteren te weinig in bruikbare initiatieven
• Staflid kan er op uit zijn om invloed en gezag uit te oefenen over het hoofd van lijnfunctionaris heen
→ Goede functieomschrijving van lijn en staf is vereiste
De matrixstructuur
• Matrixfunctionaris => op alle afdelingen overzicht en toezicht houden op werkzaamheden
→ Aangesteld op een hoger niveau dan de directe hoofden en chefs
• Matrixorganisatie => wanneer aan functionaris een zekere mate van operationeel zeggenschap wordt
toegewezen ten opzichte van de verantwoordelijken in de lijn van de organisatie
• In matrixorganisatie heeft elke medewerker op uitvoerend niveau 2 leidinggevenden boven zich
,Organisatiecultuur
• Organisatieklimaat
→ Samenvattende perceptie van relatief stabiele kenmerken van organisatie, die gedrag van leden
beïnvloeden en op descriptieve wijze door leden van organisatie worden weergegeven
• Organisatiecultuur
→ Hetgeen dat men als onderliggende waardeoriëntatie ervaart, de verzameling van belangrijke
inzichten die de leden van een gemeenschap delen
→ Het geheel van opvattingen en overtuigingen, normen en waarden die een groot aantal medewerkers
van de organisatie meedragen en uitdragen in hun dagelijks functioneren
• Wordt gevormd door de omgeving, de geschiedenis van de organisatie en de mensen die er werken
• Dynamisch
→ Verandert door maatschappelijke en politieke ontwikkelingen + gebeurtenissen binnen organisatie
Uitingen van de organisatiecultuur
• Symbolen → Opvallende tekens die uitdrukken wat voor organisatie belangrijk is Uiterlijk, logo, gebouw, huisstijl, kledij
• Helden → Iedere organisatie heeft zijn voorbeeldfiguur / boegbeeld Don Bosco
• Rituelen → Hoe medewerkers met elkaar omgaan manier van communicatie, begroeting, vergaderstijl, …
• Waarden en opvattingen → Bepalen hoe medewerkers zich zullen opstellen / omgaan met situaties
Soorten organisatieculturen
Een sterke cultuur
• Wanneer de meeste medewerkers de aanwezige waarden en overtuigingen met elkaar delen
• Vaker in kleine organisaties
• Nadelen
→ Organisatie is moeilijk te veranderen (niet het geval als innovatie en flexibiliteit tot waarden behoren)
→ Grote druk op de leden van de organisatie
Een zwakke cultuur
• Medewerkers hebben minder binding met onderliggende waarden en opvattingen
• Vaker in grote organisaties
• Soms subculturen van gelijkgezinden met eigen waarden en opvattingen verschillend van organisatie
→ Kunnen soms de organisatiecultuur gaan domineren
Het belang van inzicht in de organisatiecultuur
• Cultuur geeft richting → Cultuur bepaalt hoe medewerkers van instelling zich horen te gedragen
• Cultuur zorgt voor samenhang → Kennis van cultuur draagt bij tot zich snel thuis voelen in organisatie
• Begrijpen van onderlinge verhoudingen tussen medewerkers
• Cultuur zorgt voor zingeving → motivator voor de medewerkers
, Strategisch management
• Managementvorm uitgaande van een strategie
→ Strategie anticipeert op de toekomst / op de langetermijndoelstellingen
• Proces met oog op realiseren van missie en doelstellingen van voorziening op lange termijn (5 tot 10 jaar)
Strategisch managementproces
• Een aangepaste strategische analyse
→ Sterkten-zwakten analyse
→ Kansen-bedreigingen analyse
• Een geëigende strategiekeuze
→ Wordt beïnvloed door missie, doelstellingen als de strategische analyse
→ Evenwicht vinden tussen wat we als organisatie willen, moeten en kunnen
Noodzakelijke elementen om strategie op juiste wijze te implementeren, evalueren en bij te sturen
• Een passende implementatie van de gekozen strategie
• Een permanente of periodieke evaluatie van de gekozen strategie
Methodieken
• Om strategische doelstellingen voor een organisatie te kunnen bepalen
SWOT-analyse
• Combinatie intern en extern onderzoek van organisatie met oog op nemen van strategische beslissing
• Sterktes en zwaktes van organisatie koppelen aan kansen en bedreigingen in de markt
• Voor het bepalen van een goede marketingstrategie
→ SWOT-analyse is kloppend hart van je strategisch plan
• SWOT-analyse staat voor volgende componenten:
→ Strengths (sterktes)
→ Weaknesses (zwaktes)
→ Opportunities (kansen)
→ Threats (bedreigingen)
• SWOT-analyse bestaat uit
→ Verzamelen van kwantitatieve en kwalitatieve info over sterke en zwakke punten van organisatie
o Het 7S-model kan helpen dit te analyseren
→ Zicht krijgen op kansen en bedreigingen in de omgeving
• Praktische toepassing van SWOT-analyse neemt vorm aan van matrix waarin geselecteerde sterkten en
zwakten worden gecombineerd met geselecteerde kansen en bedreigingen
• Bij elke cel van de SWOT-matrix is 1 van de volgende 4 vragen aan de orde
→ Stelt deze sterke eigenschap de organisatie in staat om deze kans te benutten?
→ Stelt deze sterke eigenschap de organisatie in staat om deze bedreiging af te weren?
→ Verhindert deze zwakke eigenschap de organisatie om deze kans te benutten?
→ Verhindert deze zwakke eigenschap de organisatie om deze bedreiging af te weren?
• Een sterkte in relatie tot een kans of bedreiging kan een voordeel opleveren
• Een zwakte in relatie tot een kans of bedreiging kan een nadeel veroorzaken
• Wanneer je een sterkte combineert met een kans krijg je groeimogelijkheden
→ De organisatie is sterk in werken met geriatrische patiënten (sterkte) en er komen veel serviceflats in de buurt (kans) => je kan investeren in de uitbouw van je
geriatrie
• Wanneer je een zwakte combineert met een kans creëer je ruimte voor verbetering
→ De organisatie is niet sterk in werking met geriatrische patiënten (zwakte) en er komen veel serviceflats in de buurt (kans) => afwegen of je kan investeren in
geriatrische zorg zodat je er sterker in wordt en zo de kans kan benutten
• Wanneer je een zwakte combineert met een bedreiging moet je je afvragen of die beslissing wel juist is
→ Ofwel moet je drastisch je zwakte veranderen en aanpakken ofwel neem je de beslissing best niet
→ De organisatie is niet sterk in werken met geriatrische patiënten (zwakte) en een nabijgelegen ziekenhuis is al jaren een belangrijk centrum voor geriatrie
(bedreiging) => Afvragen of je met je zwakte tegen de concurrent op kan => Ofwel drastisch investeren in geriatrie en risico nemen ofwel verlaat je je plan om
geriatrische zorg uit te bouwen en zoek je een andere discipline om in te specialiseren
Leerpad A – De verpleegkundige in een organisatie
H1 – Organisatieleer (17,5%)
Wat is een organisatie?
• Rationele samenwerking om een gemeenschappelijk doel te bereiken via arbeids- en functieverdeling in
rangordening van gezag en verantwoordelijkheid
Soorten organisaties
• Organisaties kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden
→ Doelstelling → wat wil de organisatie bereiken maatschappelijk (ziekenhuis, WZC), sociaal-cultureel (operavereniging), …
→ Leeftijd → leeftijd medewerkers + bestaan jonge of oude medewerkers, organisatie bestaat nog niet lang / heeft reeds een lange traditie
→ Complexiteit een klein boekhoudkantoor is eenvoudig, een ziekenhuis complex
→ Grootte → wordt bepaald aan de hand van het aantal medewerkers 10 medewerkers => klein, 100 medewerkers => groot
→ Structuur horizontaal => iedereen is gelijk, verticaal => verschillende hiërarchische niveaus
→ Financieringswijze → Commercieel of gesubsidieerd / profit organisatie of non profit
Identiteit en doelen van de organisatie
• Eigenheid en doelen van organisatie verwoorden gebeurt in verschillende fasen
1) Visie formuleren
• Basiswaarden die het gedrag van de leden in de organisatie moeten oriënteren
• Het AZ Sint-Blasius staat voor medisch verantwoorde zorg toegankelijk voor iedereen met aandacht voor de noden en de beleving van elke patiënt
→ Medisch verantwoord, toegankelijk voor iedereen, aandacht voor noden en beleving, voor elke patiënt
2) Opdrachtverklaring / Mission statement
• Omschrijving hoe organisatie gezien wil worden door omgeving (klanten, concurrenten, directe omgeving), wat de
kernwaarden en globale doelstellingen zijn en ze zich onderscheidt van andere organisaties
→ Wat organisatie doet, voor wie, waar en met welke middelen
3) Doelstellingen formuleren
• Opdrachtenverklaring dient als uitgangspunt voor het formuleren van concrete doelstellingen
• Doelen geven omschrijving van resultaat dat men binnen bepaald tijdsbestek wil bereiken
→ Gebruikt oor evaluatie of en in welke mate de organisatie bereikt heeft wat vooropgezet werd
• Alle interne (medewerkers) en externe (juridisch, ethisch, maatschappelijk) personen betrokken bij project en die
belang hebben bij succesvol verloop van project worden betrokken bij bepalen van identiteit en
doelen van organisatie
• Doelstellingen kunnen op 3 niveaus geformuleerd worden
1. Strategische doelen (strategisch niveau)
• Langeafstandsdoelen (bestrijken een periode van meer dan 2 jaar)
• Geven aan waar de hele organisatie in de toekomst naar toe wil evolueren
2. Tactische doelen (tactisch niveau)
• Geven resultaten weer die afdelingen van organisatie wensen te realiseren binnen 2 jaar
→ Concretisering van strategische doelen
3. Operationele doelen (operationeel niveau)
• Nauwkeurige omschrijving, meestal in meetbare termen, van de concrete resultaten die
verwacht worden van de afdelingen, groepen en individuele medewerkers
• Moeten binnen periode van 1 jaar gerealiseerd worden
• Naast het beheer en de directie hebben velen binnen en buiten de organisatie invloed op doelen
→ Overheid => Doelen moeten passen binnen overheidsbeleid => financiering van organisatie
→ Mutualiteiten => Dienstverlening moet overeenstemmen met wensen van hun leden
→ Medewerkers => Oefenen invloed uit via medezeggenschapsorganen
→ Klanten => Dienstverlening moet overeenkomen met hun wensen
,Basisstructuur van een organisatie
• Basisontwerp bestaande uit een vijftal onderdelen
1) Strategische top
• Mensen die verantwoordelijk zijn voor de organisatie => Directie
• Toezien of organisatie haar missie uitvoert en dat er voldaan wordt aan de behoeften van
diegenen die controle of macht hebben over de organisatie algemene vergadering van een vzw
2) Middenkader
• Leidinggevenden die de operationele basis verbinden met de strategische top diensthoofden
• Hebben officiële bevoegdheden en gezag
3) Operationele basis / De werkvloer / De uitvoerenden
• Medewerkers die het werk doen dat direct te maken heeft met kerndoelstellingen van organisatie
→ Voeren de primaire processen uit verpleegkundigen op de afdeling
4) Stafafdelingen
• Deskundigen in een bepaald vakgebied juridische zaken, bijscholing, onderzoek, zorgkwantificering, automatisering, …
→ Vanuit hun deskundigheid geven ze de leidinggevenden advies zonder zelf uit te voeren
o Beïnvloeden de werkzaamheden van de medewerkers aan de basis op indirecte wijze
5) Ondersteunende diensten
• Gespecialiseerde eenheden die diensten verlenen buiten het kader van het uitvoerend werk
Technische dienst, personeels- en loonadministratie, restaurant, schoonmaakdienst
Functies in een organisatie
• Functie geeft aan welke bijdrage medewerker zal leveren aan realisatie van de doelen van de organisatie
Functieomschrijving
• Doel → Hoe functie bijdraagt tot realisatie van de functiedoelstellingen
• Taken → Welke activiteiten en handelingen men verwacht
• Bevoegdheden → Welke macht je hebt om doelstellingen te realiseren en taken uit te voeren
• Plaats in organisatie → Niveau waarop jij je bevindt + relaties met andere functies
Functieprofiel
• Geeft kenmerken weer waaraan de persoon die de functie vervult, moet beantwoorden
→ Algemene eisen leeftijd, woonplaats, statuut, …
→ Opleiding of ervaring
→ Kennis, vaardigheden, competenties
→ Persoonlijkheid
Functioneringsgesprek en evaluatiegesprek
Evaluatiegesprek
Functioneringsgesprek
Beoordelingsgesprek
Elementen die te maken hebben met Resultaten, mate waarin medewerker
Inhoud
werkcondities en randvoorwaarden tegemoetkwam aan verwachtingen
Gespreksthema's kunnen gekozen
Gespreksthema's liggen vast =>
worden door beide deelnemers,
Aanbreng verwachtingen worden getoetst die in
aansluitend op thema's die aan orde
functieprofiel omschreven werden
waren in voorbije periode
Aard van gesprek Reflectief en probleemgericht Toetsend, evaluerend
Tijdsperspectief Gericht op heden en nabije toekomst Gericht op het verleden
Prestaties van personeelslid beoordelen
Functioneren van personeelslid
Doel => Nagaan of personeelslid zijn functie
verbeteren
en takenpakket naar behoren vervuld
• Jaarlijks georganiseerd door direct Wordt gehouden door iemand die
hogere leidinggevende hiërarchisch boven het personeelslid
Andere info • Tweerichtingsgesprek staat
• Analyse en afspraken worden op
papier vastgelegd
,Communicatiekanalen in een organisatie
• Interne communicatie
→ Geheel van communicatie tussen personen en organen binnen de organisatie commissies, comités, overleggroepen
• Externe communicatie
→ Communicatie die organisatie voert met de buitenwereld overheid, leveranciers, potentiële cliënten, …
Functies van communicatie
• Informeren
→ Zakelijke boodschappen over wat er in organisatie gebeurt, wat toekomstplannen zijn, …
• Instrueren
→ Aan medewerkers duidelijk maken wat er van het verwacht wordt
o Wat ze wanneer, hoe en met wat moeten doen
• Motiveren
→ Medewerkers stimuleren om zich in te zetten voor doelstellingen van de organisatie
→ Communicatie is van gevoelsmatige aard
Communicatiekanalen
Top down communicatie / Neerwaartse communicatie
• Info over de doelstellingen van de organisatie
• Instructies over taken die uitgevoerd moeten worden
• Info over afspraken, regels en procedures
Bottom up communicatie / Opwaartse communicatie
• Verwachtingen en wensen van het personeel
• Problemen waarmee personeel geconfronteerd wordt, ongenoegen en conflicten
• Suggesties in verband met het uitvoeren van taken, verbeteren van procedures, …
• Rapportage over uitvoering van opgelegde taken
Horizontale communicatie
• Ideeën uitwisselen en afspraken maken over het uitvoeren van de opgelegde taken
• Bespreken van problemen bij taakuitvoering
• Info uitwisselen tussen verschillende afdelingen die samen moeten werken
Formele in informele communicatiekanalen
• Formele communicatiekanalen
→ De wegen en organen die in de organisatiestructuur uitgebouwd zijn
Werkoverleg, teamvergadering, stafvergadering, begeleidingsgesprekken, beheerraden, medezeggingsraden, comités, …
• Informele communicatiekanalen
→ Info van persoon tot persoon doorgegeven zonder rekening te houden met de kanalen die in de
hiërarchie van de organisatie zijn ingebouwd wat je in de wandelgangen hoort
Organisatiestructuren
• Rangorde => resultaat van organisatorisch denken en handelen van het management
• Essentiële activiteiten bij het ontwerpen of aanpassen van een organisatiestructuur
→ Indeling van werkzaamheden moet verricht worden in functies van taken van afdelingen, individuele
personen en werkgroepen
→ Beslissingsbevoegdheid (vaststellen wie wat mag beslissen)
→ Communicatiekanalen en overlegstructuren scheppen + richtlijnen en procedures ontwerpen
• Tot stand komen van een passende vorm van arbeidsverdeling + coördinatievoorziening treffen om
activiteiten in de organisatie op elkaar af te stemmen
,De lijnorganisatie
• De grondvorm van elke organisatiestructuur => basis voor de opbouw van elke organisatie
• Verticaal / hiërarchisch opgebouwd
→ Top van organisatie delegeert controlerende en coördinerende taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden trapsgewijs aan leidinggevenden (lijnfunctionarissen)
• Horizontale lijnen => verschillende functies van hetzelfde hiërarchisch niveau
• Door de lijnen en lijnposities staat elke medewerker in verbinding met de top van de organisatie
Voordelen
• Eenvoud van het stelsel => structuur is doorzichtig voor iedereen
• Duidelijkheid
→ Er kunnen zich geen tegenstrijdigheden voordoen
→ Iedereen met uitvoerende taak heeft 1 rechtstreekse leider
• Activiteiten kunnen goed op elkaar afgestemd worden
Nadelen
• Lange communicatielijn + snelle overbelasting
→ Nood aan horizontale overlegstructuren hoofdverpleegkundigenvergadering
• Er worden grote eisen gesteld aan deskundigheid van de gemeenschappelijke leidinggevenden
→ Moet alles overzien en kunnen beoordelen
De lijnstaforganisaties
• Bouwt verder op de lijnorganisatie
• Staf => 1 of meer deskundigen die een leidinggevende functionaris kunnen adviseren
→ Nemen een aantal taken over, zonder zelf leiding te kunnen geven
o Verzamelen, interpreteren, analyseren van info waaraan leidinggevende geen behoefte heeft
o Advies over interpretatie van gegevens
o Aanbevelingen over de te nemen beslissingen
o Effecten van beslissingen bestuderen en beoordelen
o Concrete richtlijnen uitwerken
o Beleidsvoorbereidend werk
→ Doel => tegemoetkoming in deskundigheid en vaardigheden van de lijn opheffen
→ Lijnfunctionaris is niet verplicht om het advies op te volgen
Voordelen
• Betere beslissingen door inbrengen van specifieke kennis en vaardigheden
• Lijnfunctionaris krijgt meer tijd voor leidinggevende taak door overdragen deel van denkwerk aan staf
• Omspanningsvermogen (= aantal personeelsleden aan wie leidinggegeven kan worden) wordt vergroot
Nadelen
• Aantrekken van stafleden kost relatief veel geld
• Stafwerking kan verzanden in ‘ivoren-toren-werk’
→ Kennis en vaardigheden van stafleden resulteren te weinig in bruikbare initiatieven
• Staflid kan er op uit zijn om invloed en gezag uit te oefenen over het hoofd van lijnfunctionaris heen
→ Goede functieomschrijving van lijn en staf is vereiste
De matrixstructuur
• Matrixfunctionaris => op alle afdelingen overzicht en toezicht houden op werkzaamheden
→ Aangesteld op een hoger niveau dan de directe hoofden en chefs
• Matrixorganisatie => wanneer aan functionaris een zekere mate van operationeel zeggenschap wordt
toegewezen ten opzichte van de verantwoordelijken in de lijn van de organisatie
• In matrixorganisatie heeft elke medewerker op uitvoerend niveau 2 leidinggevenden boven zich
,Organisatiecultuur
• Organisatieklimaat
→ Samenvattende perceptie van relatief stabiele kenmerken van organisatie, die gedrag van leden
beïnvloeden en op descriptieve wijze door leden van organisatie worden weergegeven
• Organisatiecultuur
→ Hetgeen dat men als onderliggende waardeoriëntatie ervaart, de verzameling van belangrijke
inzichten die de leden van een gemeenschap delen
→ Het geheel van opvattingen en overtuigingen, normen en waarden die een groot aantal medewerkers
van de organisatie meedragen en uitdragen in hun dagelijks functioneren
• Wordt gevormd door de omgeving, de geschiedenis van de organisatie en de mensen die er werken
• Dynamisch
→ Verandert door maatschappelijke en politieke ontwikkelingen + gebeurtenissen binnen organisatie
Uitingen van de organisatiecultuur
• Symbolen → Opvallende tekens die uitdrukken wat voor organisatie belangrijk is Uiterlijk, logo, gebouw, huisstijl, kledij
• Helden → Iedere organisatie heeft zijn voorbeeldfiguur / boegbeeld Don Bosco
• Rituelen → Hoe medewerkers met elkaar omgaan manier van communicatie, begroeting, vergaderstijl, …
• Waarden en opvattingen → Bepalen hoe medewerkers zich zullen opstellen / omgaan met situaties
Soorten organisatieculturen
Een sterke cultuur
• Wanneer de meeste medewerkers de aanwezige waarden en overtuigingen met elkaar delen
• Vaker in kleine organisaties
• Nadelen
→ Organisatie is moeilijk te veranderen (niet het geval als innovatie en flexibiliteit tot waarden behoren)
→ Grote druk op de leden van de organisatie
Een zwakke cultuur
• Medewerkers hebben minder binding met onderliggende waarden en opvattingen
• Vaker in grote organisaties
• Soms subculturen van gelijkgezinden met eigen waarden en opvattingen verschillend van organisatie
→ Kunnen soms de organisatiecultuur gaan domineren
Het belang van inzicht in de organisatiecultuur
• Cultuur geeft richting → Cultuur bepaalt hoe medewerkers van instelling zich horen te gedragen
• Cultuur zorgt voor samenhang → Kennis van cultuur draagt bij tot zich snel thuis voelen in organisatie
• Begrijpen van onderlinge verhoudingen tussen medewerkers
• Cultuur zorgt voor zingeving → motivator voor de medewerkers
, Strategisch management
• Managementvorm uitgaande van een strategie
→ Strategie anticipeert op de toekomst / op de langetermijndoelstellingen
• Proces met oog op realiseren van missie en doelstellingen van voorziening op lange termijn (5 tot 10 jaar)
Strategisch managementproces
• Een aangepaste strategische analyse
→ Sterkten-zwakten analyse
→ Kansen-bedreigingen analyse
• Een geëigende strategiekeuze
→ Wordt beïnvloed door missie, doelstellingen als de strategische analyse
→ Evenwicht vinden tussen wat we als organisatie willen, moeten en kunnen
Noodzakelijke elementen om strategie op juiste wijze te implementeren, evalueren en bij te sturen
• Een passende implementatie van de gekozen strategie
• Een permanente of periodieke evaluatie van de gekozen strategie
Methodieken
• Om strategische doelstellingen voor een organisatie te kunnen bepalen
SWOT-analyse
• Combinatie intern en extern onderzoek van organisatie met oog op nemen van strategische beslissing
• Sterktes en zwaktes van organisatie koppelen aan kansen en bedreigingen in de markt
• Voor het bepalen van een goede marketingstrategie
→ SWOT-analyse is kloppend hart van je strategisch plan
• SWOT-analyse staat voor volgende componenten:
→ Strengths (sterktes)
→ Weaknesses (zwaktes)
→ Opportunities (kansen)
→ Threats (bedreigingen)
• SWOT-analyse bestaat uit
→ Verzamelen van kwantitatieve en kwalitatieve info over sterke en zwakke punten van organisatie
o Het 7S-model kan helpen dit te analyseren
→ Zicht krijgen op kansen en bedreigingen in de omgeving
• Praktische toepassing van SWOT-analyse neemt vorm aan van matrix waarin geselecteerde sterkten en
zwakten worden gecombineerd met geselecteerde kansen en bedreigingen
• Bij elke cel van de SWOT-matrix is 1 van de volgende 4 vragen aan de orde
→ Stelt deze sterke eigenschap de organisatie in staat om deze kans te benutten?
→ Stelt deze sterke eigenschap de organisatie in staat om deze bedreiging af te weren?
→ Verhindert deze zwakke eigenschap de organisatie om deze kans te benutten?
→ Verhindert deze zwakke eigenschap de organisatie om deze bedreiging af te weren?
• Een sterkte in relatie tot een kans of bedreiging kan een voordeel opleveren
• Een zwakte in relatie tot een kans of bedreiging kan een nadeel veroorzaken
• Wanneer je een sterkte combineert met een kans krijg je groeimogelijkheden
→ De organisatie is sterk in werken met geriatrische patiënten (sterkte) en er komen veel serviceflats in de buurt (kans) => je kan investeren in de uitbouw van je
geriatrie
• Wanneer je een zwakte combineert met een kans creëer je ruimte voor verbetering
→ De organisatie is niet sterk in werking met geriatrische patiënten (zwakte) en er komen veel serviceflats in de buurt (kans) => afwegen of je kan investeren in
geriatrische zorg zodat je er sterker in wordt en zo de kans kan benutten
• Wanneer je een zwakte combineert met een bedreiging moet je je afvragen of die beslissing wel juist is
→ Ofwel moet je drastisch je zwakte veranderen en aanpakken ofwel neem je de beslissing best niet
→ De organisatie is niet sterk in werken met geriatrische patiënten (zwakte) en een nabijgelegen ziekenhuis is al jaren een belangrijk centrum voor geriatrie
(bedreiging) => Afvragen of je met je zwakte tegen de concurrent op kan => Ofwel drastisch investeren in geriatrie en risico nemen ofwel verlaat je je plan om
geriatrische zorg uit te bouwen en zoek je een andere discipline om in te specialiseren
