Organisatieontwikkeling
Hoofdstuk 9
9.1 Organiseren van activiteiten
Bij organiseren moet er enerzijds rekening worden gehouden met de externe afstemming en
anderzijds gelet worden op de interne afstemming tussen individuele werknemers, machines
en andere hulpmiddelen.
Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van ene
organisatiestructuur, waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken
doelstellingen van de organisatie.
Een organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden, en
verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn
geregeld.
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur speelt zowel de organieke en de personele
structuur een rol.
De organieke structuur voor het bereiken van een doel zullen in eerste instantie alle
werkzaamheden over verschillende functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen
organen gevormd moeten worden, waarbinnen bepaalde (groepen)functies worden vervuld.
Personele structuur nadat de functies in organen zijn onderverdeeld dient de personeel
structuur te worden vastgesteld. De personele structuur heeft betrekking op de mensen in
organisatie. Bij het vaststellen hiervan wordt aandacht besteed aan:
- Hiërarchische verhoudingen. Door wie worden opdrachten gegeven?
- Bevoegdheden. Wie mag bepaalde beslissingen nemen?
- Personele bezitting. Welke medewerker(s) zijn werkzaam op bepaalde afdelingen en
ik welke functies?
- Communicatie. Wie informeert anderen en op welke wijze?
9.2 Arbeidsverdeling en Coördinatie
Onder arbeidsverdeling wordt verstaan het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken,
die toegewezen worden aan personen of andere werkverbanden in een organisatie, zoals
afdelingen.
Het proces om te komen tot arbeidsverdeling is algemener van aard. Dit proces heeft een
verticale en een horizontale dimensie.
9.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting
Bij het verdelen van arbeid spelen vier motieven en rol.
1. Kostenmotief. Taken moeten op een zodanige wijze worden ingedeeld dat efficiënt
functioneren en produceren mogelijk gemaakt wordt.
2. Bestuurmotief. De wijze waarop taken opgebouwd en verdeeld moeten worden,
moet besturing van de organisatie mogelijk maken. Toezicht op de uitvoering van
verschillende taken moet mogelijk zijn.
, 3. Sociaal motief. Taken moeten voor individuele personen een bepaalde
aantrekkelijkheid bezitten. Er moet sprake zijn van onder afwisseling,
verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid.
4. Maatschappelijk motief. Bij de opbouw van taken moet rekening worden gehouden
met maatschappelijke eisen, bijv. veiligheidsvoorschriften.
Werkstructurering = bewust rekening houden met technische, economische en sociale
aspecten van het werken in en organisatie of een afdeling daarbinnen.
Werkstructurering heeft de volgende fasen doorgemaakt:
a. Er is in eerste instantie aandacht besteed aan werextrinsieke factoren en een
verandering in de werkomgeving: uiterelijkheden van het werk, zoals lawaai,
temperatuur ect. Door aanpassing van de werkextrinsieke factoren kan een
verbetering van het werkklimaat gerealiseerd worden.
b. Vervolgens ging het om de opbouw van het werk zelf. Hierbij was vooral aandacht
voor werkintrensieke factoren. Belangstelling ging in deze fase uit naar:
- Taakverrijking. Elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan de taak
toegevoegd, zoals meer beslissingsbevoegdheid en grotere zelfstandigheid binnen
het werk.
- Taakverruiming. Elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak
toegevoegd, zodat een completer takenpakket gevormd wordt.
- Taakroulatie. Medewerkers wisselen onderling taken uit.
9.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting
Bij arbeidsverdeling binnen een organisatie moeten de verschillende taken op elkaar worden
afgestemd. Hier voor is coördinatie tussen de verschillende taken noodzakelijk.
In eerste instantie worden samenhangende taken in functies van individuele personen
ondergebracht (functionalisatie). Hierna worden deze individuele functies opnieuw
samengevoegd in afdelingen (afdelingsvorm).
Met betrekking tot functionalisatie zijn tweehoofdvormen te onderscheiden:
1. Interne differentiatie: er wordt hier gezocht naar gelijksoortigheid van de te
verrichten werkzaamheden. Er ontstaat een arbeidsverdeling die gericht is op de
opeenvolging van bewerkingsprocessen, onafhankelijk van het product dat gemaakt
wordt; de zogeheten F(unctionele)- indeling. Een probleem van interne differentiatie
is dat het gevaar bestaat dat de samenhang tussen de verschillende
bewerkingsprocessen uit het oog wordt verloren.
2. Interne specialisatie: hier worden de te verrichten werkzaamheden geopereerd op
basis van eindresultaat. Interne specialisatie hoeft niet alleen betrekking te hebben
op producten, maar kan ook betrekking hebben op markten of afnemers en
geografische gebieden, de zogeheten P(roduct)-, M(arkt)- of G(eografische)- indeling.
bij een P-, M- of G- indeling is het grootste organisatieniveau(na de directie) een:
- Product- indeling.
- Markt- indeling.
- Geografische indeling.
, Interne differentiatie
Voordelen
- Efficiënt gebruik van beschikbare werkkracht, omdat deze voor meer activiteiten kan
worden ingezet; dus een hoge bezittingsraad;
- Het bereiken van grotere vaardigheid en routine;
- Door het groeperen naar gelijksoortige ontstaan goede mogelijkheden tot
automatisering.
Nadelen
- Coördinatieproblemen door het onderbreken van de samenhang van de
bewerkingsprocessen;
- Eentonigheid van het werk;
- Geringe flexibiliteit van personen door het gericht zijn op een of enkele bewerkingen.
Interne specialisatie
Voordelen
- Beter gewaarborgde coördinatie tussen de bewerkingsprocessen;
- Kortere communicatielijnen en snellere probleemoplossing;
- Minder eentonig werk.
Nadelen
- Minder efficiënt gebruik van middelen ten gevolge van onvermijdelijke doublures;
- Minder functionele deskundigheid;
- Gedeeltelijk specialisme met betrekking tot de verschillende bewerkingsprocessen.
Van de verkregen functies worden functiebeschrijvingen opgesteld, die de volgende
onderwerpen bevatten:
- Taakinhoud
- Bevoegdheden
- Verantwoordelijkheden
- Niveau in organisatie
- Relaties met andere organisatieleden
- Karakter van de functie
9.2.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren
Wanneer taken met daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden
overgedragen, spreekt men van delegeren van taken. Er is bij delegeren geen sprake van
geheeld of helemaal niet delegeren, maar er kunnen verschillende niveaus van delegatie
worden onderscheiden. O.a.:
A. Onderzoek en rapporteer terug;
B. Onderzoek en maak aanbevelingen voor bepaalde acties;
C. Onderzoek en maak aanbevelingen voor acties die gepland zijn;
D. Onderzoek, onderneem actie en maak aanbevelingen met betrekking tot de
ondernomen acties;
E. Onderzoek en neem actie.
Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden zijn geconcentreerd op één
plaats, meestal de top.
Hoofdstuk 9
9.1 Organiseren van activiteiten
Bij organiseren moet er enerzijds rekening worden gehouden met de externe afstemming en
anderzijds gelet worden op de interne afstemming tussen individuele werknemers, machines
en andere hulpmiddelen.
Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van ene
organisatiestructuur, waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken
doelstellingen van de organisatie.
Een organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden, en
verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn
geregeld.
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur speelt zowel de organieke en de personele
structuur een rol.
De organieke structuur voor het bereiken van een doel zullen in eerste instantie alle
werkzaamheden over verschillende functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen
organen gevormd moeten worden, waarbinnen bepaalde (groepen)functies worden vervuld.
Personele structuur nadat de functies in organen zijn onderverdeeld dient de personeel
structuur te worden vastgesteld. De personele structuur heeft betrekking op de mensen in
organisatie. Bij het vaststellen hiervan wordt aandacht besteed aan:
- Hiërarchische verhoudingen. Door wie worden opdrachten gegeven?
- Bevoegdheden. Wie mag bepaalde beslissingen nemen?
- Personele bezitting. Welke medewerker(s) zijn werkzaam op bepaalde afdelingen en
ik welke functies?
- Communicatie. Wie informeert anderen en op welke wijze?
9.2 Arbeidsverdeling en Coördinatie
Onder arbeidsverdeling wordt verstaan het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken,
die toegewezen worden aan personen of andere werkverbanden in een organisatie, zoals
afdelingen.
Het proces om te komen tot arbeidsverdeling is algemener van aard. Dit proces heeft een
verticale en een horizontale dimensie.
9.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting
Bij het verdelen van arbeid spelen vier motieven en rol.
1. Kostenmotief. Taken moeten op een zodanige wijze worden ingedeeld dat efficiënt
functioneren en produceren mogelijk gemaakt wordt.
2. Bestuurmotief. De wijze waarop taken opgebouwd en verdeeld moeten worden,
moet besturing van de organisatie mogelijk maken. Toezicht op de uitvoering van
verschillende taken moet mogelijk zijn.
, 3. Sociaal motief. Taken moeten voor individuele personen een bepaalde
aantrekkelijkheid bezitten. Er moet sprake zijn van onder afwisseling,
verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid.
4. Maatschappelijk motief. Bij de opbouw van taken moet rekening worden gehouden
met maatschappelijke eisen, bijv. veiligheidsvoorschriften.
Werkstructurering = bewust rekening houden met technische, economische en sociale
aspecten van het werken in en organisatie of een afdeling daarbinnen.
Werkstructurering heeft de volgende fasen doorgemaakt:
a. Er is in eerste instantie aandacht besteed aan werextrinsieke factoren en een
verandering in de werkomgeving: uiterelijkheden van het werk, zoals lawaai,
temperatuur ect. Door aanpassing van de werkextrinsieke factoren kan een
verbetering van het werkklimaat gerealiseerd worden.
b. Vervolgens ging het om de opbouw van het werk zelf. Hierbij was vooral aandacht
voor werkintrensieke factoren. Belangstelling ging in deze fase uit naar:
- Taakverrijking. Elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan de taak
toegevoegd, zoals meer beslissingsbevoegdheid en grotere zelfstandigheid binnen
het werk.
- Taakverruiming. Elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak
toegevoegd, zodat een completer takenpakket gevormd wordt.
- Taakroulatie. Medewerkers wisselen onderling taken uit.
9.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting
Bij arbeidsverdeling binnen een organisatie moeten de verschillende taken op elkaar worden
afgestemd. Hier voor is coördinatie tussen de verschillende taken noodzakelijk.
In eerste instantie worden samenhangende taken in functies van individuele personen
ondergebracht (functionalisatie). Hierna worden deze individuele functies opnieuw
samengevoegd in afdelingen (afdelingsvorm).
Met betrekking tot functionalisatie zijn tweehoofdvormen te onderscheiden:
1. Interne differentiatie: er wordt hier gezocht naar gelijksoortigheid van de te
verrichten werkzaamheden. Er ontstaat een arbeidsverdeling die gericht is op de
opeenvolging van bewerkingsprocessen, onafhankelijk van het product dat gemaakt
wordt; de zogeheten F(unctionele)- indeling. Een probleem van interne differentiatie
is dat het gevaar bestaat dat de samenhang tussen de verschillende
bewerkingsprocessen uit het oog wordt verloren.
2. Interne specialisatie: hier worden de te verrichten werkzaamheden geopereerd op
basis van eindresultaat. Interne specialisatie hoeft niet alleen betrekking te hebben
op producten, maar kan ook betrekking hebben op markten of afnemers en
geografische gebieden, de zogeheten P(roduct)-, M(arkt)- of G(eografische)- indeling.
bij een P-, M- of G- indeling is het grootste organisatieniveau(na de directie) een:
- Product- indeling.
- Markt- indeling.
- Geografische indeling.
, Interne differentiatie
Voordelen
- Efficiënt gebruik van beschikbare werkkracht, omdat deze voor meer activiteiten kan
worden ingezet; dus een hoge bezittingsraad;
- Het bereiken van grotere vaardigheid en routine;
- Door het groeperen naar gelijksoortige ontstaan goede mogelijkheden tot
automatisering.
Nadelen
- Coördinatieproblemen door het onderbreken van de samenhang van de
bewerkingsprocessen;
- Eentonigheid van het werk;
- Geringe flexibiliteit van personen door het gericht zijn op een of enkele bewerkingen.
Interne specialisatie
Voordelen
- Beter gewaarborgde coördinatie tussen de bewerkingsprocessen;
- Kortere communicatielijnen en snellere probleemoplossing;
- Minder eentonig werk.
Nadelen
- Minder efficiënt gebruik van middelen ten gevolge van onvermijdelijke doublures;
- Minder functionele deskundigheid;
- Gedeeltelijk specialisme met betrekking tot de verschillende bewerkingsprocessen.
Van de verkregen functies worden functiebeschrijvingen opgesteld, die de volgende
onderwerpen bevatten:
- Taakinhoud
- Bevoegdheden
- Verantwoordelijkheden
- Niveau in organisatie
- Relaties met andere organisatieleden
- Karakter van de functie
9.2.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren
Wanneer taken met daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden
overgedragen, spreekt men van delegeren van taken. Er is bij delegeren geen sprake van
geheeld of helemaal niet delegeren, maar er kunnen verschillende niveaus van delegatie
worden onderscheiden. O.a.:
A. Onderzoek en rapporteer terug;
B. Onderzoek en maak aanbevelingen voor bepaalde acties;
C. Onderzoek en maak aanbevelingen voor acties die gepland zijn;
D. Onderzoek, onderneem actie en maak aanbevelingen met betrekking tot de
ondernomen acties;
E. Onderzoek en neem actie.
Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden zijn geconcentreerd op één
plaats, meestal de top.
