Vergeet niet de extra informatie op Moodle te bekijken!!En casussen in het
boek.
Week 1:
Verandermanagment verwijst naar het proces van het plannen,
implementeren en beheren van veranderingen in een organisatie. Deze
hebben betrekking op bedrijfsprocessen, technologie, cultuur, structuur en
strategie.
Het doel is om organisaties succesvol door veranderingen te navigeren
naar het doel, met zo min mogelijk negatieve gevolgen.
Veranderingen brengen vaak weerstand en onzekerheid op bij
medewerkers. Het succesvol begeleiden kan leiden tot een betere
concurrentiepositie en betere algehele prestaties.
Andere factoren die meer invloed hebben op presteren op de werkplek dan
kennis zijn:
-feedback op presteren
-cultuur
passen bij de waarden van het bedrijf
-de mogelijkheid om in teams te werken
De diplomajacht leidt ertoe dat managers en professionals blijven vragen
om opleidingen en trainingen, dit zorgt voor een opleidingsreflex. Dit
wordt vaak gekozen als oplossing of interventie. Vervolgens zijn er 2
mogelijkheden:
-Gaat het na de opleiding beter is de conclusie dat opleiden helpt
-Zijn de effecten onvoldoende wordt de kans of het probleem anders
gedefinieerd.
Redenen om op te leiden volgens Jim Fuller:
-professionals vragen om training.
-veel organisaties hebben een eigen opleidingsafdeling.
-de meeste managers hebben onvoldoende kennis van alternatieven om
de prestaties van organisaties te verbeteren.
,Zes cruciale factoren die van invloed zijn op het presteren van mensen in
de organisatie.
De bovenste 3 worden beschouwd als externe of omgevingsfactoren
buiten de invloed van de performer. De factoren in de onderste rij
beïnvloeden de prestaties van de individuele performers
Managers hebben de neiging om te attribueren naar medewerkers. Dit is
niet altijd effectief omdat de meeste performanceproblemen worden
veroorzaakt door factoren in de omgeving. managers zorgen voor de
omgeving, dus dan zou het hun eigen schuld zijn.
Veel managers denken dat problemen vaak worden veroorzaakt door
attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden.
De performance paradox ontstaat doordat de manager wel een betere
performance eist en tegelijkertijd niet die interventies kiest waarmee de
werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Met als
gevolg dat de verbetering van de performance niet of toevallig wordt
bereikt.
De performance paradox ontstaat ook door het fenomeen dat managers
het probleem niet benoemen maar de oplossing.
Negatieve gevolgen van een performance paradox:
-verspilling van tijd en middelen.
, -scepsis over de effectiviteit van de manager.
-frustraties bij de manager en trainer.
-cynisme op de werkvloer over trainingen.
-verhoogde weerstand tegen veranderingen.
-déjà-vu-effect als in een andere situatie of context een identiek voorstel
wordt gedaan om te trainen.
Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting om van het
trainingsgericht naar het performancegericht denken over te stappen.
Model ontwikkelen én presteren waarbij ontwikkelen
staat voor ontwikkelingsgericht leren en presteren
voor performancegericht leren.
Dit kan op 2 manieren worden voorkomen:
-Door trainen alleen in te zetten voor
competentieontwikkeling (ontwikkelingsgericht leren)
-Door te kiezen voor performancegericht leren als het
noodzakelijk is om organisatieresultaten te behalen, hierbij wordt er altijd
gebruik gemaakt van het HPI-model.
Ontwikkelingsgericht leren is bedoeld om competenties te ontwikkelen bij
performers.
Kenmerken hiervan zijn:
-Focus op competentieontwikkeling, het gebruik van persoonlijke
ontwikkelingsplannen (pop), gebruik van competentiemetingen
(toetsen/metingen…) en centraal stellen van leren en ontwikkelen.
Vanuit het individu is ontwikkelingsgericht leren belangrijk, om
competenties te werven om werk te krijgen of houden, competenties
ontwikkelen, specifieke kennis en/of attitudes te ontwikkelen, werken aan
een eigen POP, geïnspireerd worden om e.v.t. andere wegen in te slaan.
Vanuit de organisatie is dit belangrijk om performers te kwalificeren voor
de huidige of toekomstige rollen, employability stimuleren, binden en
boeien, als beloning voor goed presterende performers en effectief toe
rusten bij nieuwe producten of diensten.
boek.
Week 1:
Verandermanagment verwijst naar het proces van het plannen,
implementeren en beheren van veranderingen in een organisatie. Deze
hebben betrekking op bedrijfsprocessen, technologie, cultuur, structuur en
strategie.
Het doel is om organisaties succesvol door veranderingen te navigeren
naar het doel, met zo min mogelijk negatieve gevolgen.
Veranderingen brengen vaak weerstand en onzekerheid op bij
medewerkers. Het succesvol begeleiden kan leiden tot een betere
concurrentiepositie en betere algehele prestaties.
Andere factoren die meer invloed hebben op presteren op de werkplek dan
kennis zijn:
-feedback op presteren
-cultuur
passen bij de waarden van het bedrijf
-de mogelijkheid om in teams te werken
De diplomajacht leidt ertoe dat managers en professionals blijven vragen
om opleidingen en trainingen, dit zorgt voor een opleidingsreflex. Dit
wordt vaak gekozen als oplossing of interventie. Vervolgens zijn er 2
mogelijkheden:
-Gaat het na de opleiding beter is de conclusie dat opleiden helpt
-Zijn de effecten onvoldoende wordt de kans of het probleem anders
gedefinieerd.
Redenen om op te leiden volgens Jim Fuller:
-professionals vragen om training.
-veel organisaties hebben een eigen opleidingsafdeling.
-de meeste managers hebben onvoldoende kennis van alternatieven om
de prestaties van organisaties te verbeteren.
,Zes cruciale factoren die van invloed zijn op het presteren van mensen in
de organisatie.
De bovenste 3 worden beschouwd als externe of omgevingsfactoren
buiten de invloed van de performer. De factoren in de onderste rij
beïnvloeden de prestaties van de individuele performers
Managers hebben de neiging om te attribueren naar medewerkers. Dit is
niet altijd effectief omdat de meeste performanceproblemen worden
veroorzaakt door factoren in de omgeving. managers zorgen voor de
omgeving, dus dan zou het hun eigen schuld zijn.
Veel managers denken dat problemen vaak worden veroorzaakt door
attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden.
De performance paradox ontstaat doordat de manager wel een betere
performance eist en tegelijkertijd niet die interventies kiest waarmee de
werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Met als
gevolg dat de verbetering van de performance niet of toevallig wordt
bereikt.
De performance paradox ontstaat ook door het fenomeen dat managers
het probleem niet benoemen maar de oplossing.
Negatieve gevolgen van een performance paradox:
-verspilling van tijd en middelen.
, -scepsis over de effectiviteit van de manager.
-frustraties bij de manager en trainer.
-cynisme op de werkvloer over trainingen.
-verhoogde weerstand tegen veranderingen.
-déjà-vu-effect als in een andere situatie of context een identiek voorstel
wordt gedaan om te trainen.
Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting om van het
trainingsgericht naar het performancegericht denken over te stappen.
Model ontwikkelen én presteren waarbij ontwikkelen
staat voor ontwikkelingsgericht leren en presteren
voor performancegericht leren.
Dit kan op 2 manieren worden voorkomen:
-Door trainen alleen in te zetten voor
competentieontwikkeling (ontwikkelingsgericht leren)
-Door te kiezen voor performancegericht leren als het
noodzakelijk is om organisatieresultaten te behalen, hierbij wordt er altijd
gebruik gemaakt van het HPI-model.
Ontwikkelingsgericht leren is bedoeld om competenties te ontwikkelen bij
performers.
Kenmerken hiervan zijn:
-Focus op competentieontwikkeling, het gebruik van persoonlijke
ontwikkelingsplannen (pop), gebruik van competentiemetingen
(toetsen/metingen…) en centraal stellen van leren en ontwikkelen.
Vanuit het individu is ontwikkelingsgericht leren belangrijk, om
competenties te werven om werk te krijgen of houden, competenties
ontwikkelen, specifieke kennis en/of attitudes te ontwikkelen, werken aan
een eigen POP, geïnspireerd worden om e.v.t. andere wegen in te slaan.
Vanuit de organisatie is dit belangrijk om performers te kwalificeren voor
de huidige of toekomstige rollen, employability stimuleren, binden en
boeien, als beloning voor goed presterende performers en effectief toe
rusten bij nieuwe producten of diensten.
