Extra teksten BDM
Inhoud
Extra teksten BDM..................................................................................................................................1
Les 1 Creatieve destructie...................................................................................................................2
1.1 Why Software Is Eating The World (Marc Andreessen)............................................................2
Les 2 Innovatie....................................................................................................................................2
2.1 Innovation and Technology management (Gershon, 2013)......................................................2
2.2 What is strategy (Porter, 1996).................................................................................................3
2.3 Types innovation.......................................................................................................................4
Les 3....................................................................................................................................................4
3.1 The five competitive forces that shape strategy (Porter, 2008)................................................4
3.2 Media Management and strategic planning (Gershon, 2013)..................................................5
Les 5 Businessmodel...........................................................................................................................6
5.1 The st. gallen bm navigator (Gassman, 2013)...........................................................................6
5.2 the evolution of digital dominance (Barwise, 2018).................................................................7
Les 6 Platformen.................................................................................................................................7
6.1 Het spel van de reuzen (Evens, 2021).......................................................................................7
6.2 Amazon weet meer over jou.....................................................................................................8
6.3 Platform Capitalism (Srnicek, 2017 ).........................................................................................8
6.4 The rise of platforms (Evens, 2022)........................................................................................10
Les 7: Platformfaling.........................................................................................................................11
7.1 Yoffie, Gawer & Cusumano: A study of more than 250 platforms reveal why most fail.........11
Les 8 BMInnovation..........................................................................................................................12
8.1 Chesbrough (2007): BM innovation, it’s not just about technology anymore:.......................12
8.2 4 ideas for a sustainable platform economy in Europe:..........................................................12
Les 9..................................................................................................................................................13
9.1 Chalaby 2023 The streaming industry and the platform economy.........................................13
9.2 Meese & Hurcombe: Facebook, news media and platform dependency...............................14
9.3 Evens & Donders: Platform power and politics in transforming television markets...............14
9.4 Kleis Nielsen & Ganter: Dealing with digital intermediaries...................................................15
9.5 This is why streaming Netflix, Disney plus and HBOmax keeps getting more expensive........16
,Les 1 Creatieve destructie
1.1 Why Software Is Eating The World (Marc Andreessen)
Hewlett-Packard overweegt meer te investeren in software en mogelijk zijn worstelende pc-
activiteiten overboord te gooien, als gevolg van een trend in het groeipotentieel van
software.
Softwarebedrijven zoals Google, Groupon, Living Social en Foursquare transformeren
industrieën door middel van software, zoals retailmarketing.
Het falen van Borders om het belang van online boekverkoop in te zien en de online
activiteiten over te dragen aan Amazon leidde tot de ondergang, wat de impact van
software op traditionele bedrijven benadrukte.
Software heeft ook de fotografie-industrie verstoord: camera's op mobiele telefoons en
platforms zoals Shutterfly, Snapfish en Flickr hebben Kodak vervangen.
De wijdverspreide beschikbaarheid van technologie en het toenemende aantal mensen
met toegang tot smartphones zullen de invloed van software op de wereld verder
vergroten.
Het opbouwen van een bedrijf tijdens economische neergang kan leiden tot sterke
veerkracht
o -Bedrijven door software aangedreven hebben een beter groeipotentieel
zelfs tijdens economische onrust
o -Nieuwe snelgroeiende softwarebedrijven in gevestigde sectoren moeten hun
waarde bewijzen, sterke culturen opbouwen, en concurrentievoordelen behalen
hierdoor zijn ze veerkrachtig
o -Entertainmentindustrie is aanzienlijk gegroeid (vb Zynga, Rovio, …)
-terwijl traditionele bedrijven zijn gestagneerd of gedaald
Les 2 Innovatie
Is ChatGPT een Google-killer? INNOVATORS DILEMMA
Met de opkomst van ChatGPT wordt Google voor het eerst in jaren geconfronteerd met een
probleem op het gebied van businessmodellen. Er is een nieuwe disruptieve technologie in de stad
die op het punt staat een revolutie teweeg te brengen in de manier waarop mensen online
informatie vinden. Zoeken is uit. Vragen is in.
Google verdient geld (~60% van de inkomsten) wanneer mensen door meerdere zoekresultaten
bladeren en op advertenties klikken die naast organische links staan, maar binnenkort komt er een
superieure manier om direct antwoorden te krijgen zonder bladeren en klikken.
Met deze disruptieve innovatie staat Google nu voor een interessant innovator's dilemma:
Google heeft vergelijkbare AI-mogelijkheden (LaMDA), maar koos ervoor deze niet vrij te geven uit
angst dat verkeerde resultaten ervoor zullen zorgen dat mensen het vertrouwen in het goede oude
zoekmerk zullen verliezen.
Dus terwijl OpenAI ChatGPT positioneert als iets experimenteels, evoluerend en opwindends, ziet
Google af van het gebruik van vergelijkbare technologie om zijn bestaande business niet in gevaar te
brengen.
2.1 Innovation and Technology management (Gershon, 2013)
Creatieve destructie vindt plaats wanneer nieuwe innovaties oudere vervangen
Geen garanties voor blijvend zakelijk succes op welk vlak dan ook
, Creatieve destructie kan zorgen voor mislukking van marktleiderschap
Cultiveren van een innovatiecultuur is noodzakelijk voor succes
Falen in uitvoerend leiderschap heeft invloed op de uitvoering van een strategie
Sustaining VS disruptive technologies
Innovatie: creates long-term lasting advantage
Soorten innovaties: product, proces en businessmodel innovaties
Van red naar blue oceans
Waarom slagen organisaties er niet in om te innoveren?
Blijven vaker hangen in het succes uit het verleden, ipv verder te experimenteren
➜innovators dilemma (succes in the past responsible for failure in the future)
Best al innoveren in maturity en voor decline fase van product life cycle
Redenen waarom bedrijven niet meer innovatief blijven:
The tyranny of success
Organizational culture
Lengthy development times and poor coordination
Risk-averse culture
Wat wel doen:
Develop a culture of innovation
The value of partnerships and collaboration
Open communication and keeping everyone involved
Keep the project review process flexible
The value of customer and new employee insights
2.2 What is strategy (Porter, 1996)
In hoogtechnologische industrieën richten bedrijven zich vaak op het imiteren en toevoegen
van meer functies aan hun producten zonder rekening te houden met compromissen of het
voldoen aan specifieke klantbehoeften. Dit leidt tot een ratrace waarbij bedrijven moeite
hebben om effectief te concurreren.
Het raamwerk voor generieke strategieën benadrukt het belang van het maken van keuzes
en het vermijden van tegenstrijdigheden tussen verschillende strategieën. Afwegingen
tussen onverenigbare standpunten verklaren deze tegenstrijdigheden.
Bij positionering gaat het niet alleen om het creëren van een niche, maar ook om het richten
op specifieke klantgroepen en het daarop afstemmen van activiteiten. Geconcentreerde
concurrenten zoals Ikea doen het goed door zich te richten op klantengroepen die te veel of
te weinig worden bediend. Breed gerichte concurrenten zoals Vanguard of Delta Air Lines
bedienen een breed scala aan klanten met activiteiten die zijn afgestemd op hun
gemeenschappelijke behoeften.
Kleine gemeenschappen bedienen met een slanke kostenstructuur kan een succesvolle
strategie zijn. Carmike Cinemas exploiteert bijvoorbeeld bioscopen uitsluitend in kleine
steden en maakt gebruik van gestandaardiseerde, goedkope theatercomplexen,
gecentraliseerde inkoop en een zeer persoonlijke vorm van marketing om succesvol te zijn in
deze markten.
Conclusie:
Inhoud
Extra teksten BDM..................................................................................................................................1
Les 1 Creatieve destructie...................................................................................................................2
1.1 Why Software Is Eating The World (Marc Andreessen)............................................................2
Les 2 Innovatie....................................................................................................................................2
2.1 Innovation and Technology management (Gershon, 2013)......................................................2
2.2 What is strategy (Porter, 1996).................................................................................................3
2.3 Types innovation.......................................................................................................................4
Les 3....................................................................................................................................................4
3.1 The five competitive forces that shape strategy (Porter, 2008)................................................4
3.2 Media Management and strategic planning (Gershon, 2013)..................................................5
Les 5 Businessmodel...........................................................................................................................6
5.1 The st. gallen bm navigator (Gassman, 2013)...........................................................................6
5.2 the evolution of digital dominance (Barwise, 2018).................................................................7
Les 6 Platformen.................................................................................................................................7
6.1 Het spel van de reuzen (Evens, 2021).......................................................................................7
6.2 Amazon weet meer over jou.....................................................................................................8
6.3 Platform Capitalism (Srnicek, 2017 ).........................................................................................8
6.4 The rise of platforms (Evens, 2022)........................................................................................10
Les 7: Platformfaling.........................................................................................................................11
7.1 Yoffie, Gawer & Cusumano: A study of more than 250 platforms reveal why most fail.........11
Les 8 BMInnovation..........................................................................................................................12
8.1 Chesbrough (2007): BM innovation, it’s not just about technology anymore:.......................12
8.2 4 ideas for a sustainable platform economy in Europe:..........................................................12
Les 9..................................................................................................................................................13
9.1 Chalaby 2023 The streaming industry and the platform economy.........................................13
9.2 Meese & Hurcombe: Facebook, news media and platform dependency...............................14
9.3 Evens & Donders: Platform power and politics in transforming television markets...............14
9.4 Kleis Nielsen & Ganter: Dealing with digital intermediaries...................................................15
9.5 This is why streaming Netflix, Disney plus and HBOmax keeps getting more expensive........16
,Les 1 Creatieve destructie
1.1 Why Software Is Eating The World (Marc Andreessen)
Hewlett-Packard overweegt meer te investeren in software en mogelijk zijn worstelende pc-
activiteiten overboord te gooien, als gevolg van een trend in het groeipotentieel van
software.
Softwarebedrijven zoals Google, Groupon, Living Social en Foursquare transformeren
industrieën door middel van software, zoals retailmarketing.
Het falen van Borders om het belang van online boekverkoop in te zien en de online
activiteiten over te dragen aan Amazon leidde tot de ondergang, wat de impact van
software op traditionele bedrijven benadrukte.
Software heeft ook de fotografie-industrie verstoord: camera's op mobiele telefoons en
platforms zoals Shutterfly, Snapfish en Flickr hebben Kodak vervangen.
De wijdverspreide beschikbaarheid van technologie en het toenemende aantal mensen
met toegang tot smartphones zullen de invloed van software op de wereld verder
vergroten.
Het opbouwen van een bedrijf tijdens economische neergang kan leiden tot sterke
veerkracht
o -Bedrijven door software aangedreven hebben een beter groeipotentieel
zelfs tijdens economische onrust
o -Nieuwe snelgroeiende softwarebedrijven in gevestigde sectoren moeten hun
waarde bewijzen, sterke culturen opbouwen, en concurrentievoordelen behalen
hierdoor zijn ze veerkrachtig
o -Entertainmentindustrie is aanzienlijk gegroeid (vb Zynga, Rovio, …)
-terwijl traditionele bedrijven zijn gestagneerd of gedaald
Les 2 Innovatie
Is ChatGPT een Google-killer? INNOVATORS DILEMMA
Met de opkomst van ChatGPT wordt Google voor het eerst in jaren geconfronteerd met een
probleem op het gebied van businessmodellen. Er is een nieuwe disruptieve technologie in de stad
die op het punt staat een revolutie teweeg te brengen in de manier waarop mensen online
informatie vinden. Zoeken is uit. Vragen is in.
Google verdient geld (~60% van de inkomsten) wanneer mensen door meerdere zoekresultaten
bladeren en op advertenties klikken die naast organische links staan, maar binnenkort komt er een
superieure manier om direct antwoorden te krijgen zonder bladeren en klikken.
Met deze disruptieve innovatie staat Google nu voor een interessant innovator's dilemma:
Google heeft vergelijkbare AI-mogelijkheden (LaMDA), maar koos ervoor deze niet vrij te geven uit
angst dat verkeerde resultaten ervoor zullen zorgen dat mensen het vertrouwen in het goede oude
zoekmerk zullen verliezen.
Dus terwijl OpenAI ChatGPT positioneert als iets experimenteels, evoluerend en opwindends, ziet
Google af van het gebruik van vergelijkbare technologie om zijn bestaande business niet in gevaar te
brengen.
2.1 Innovation and Technology management (Gershon, 2013)
Creatieve destructie vindt plaats wanneer nieuwe innovaties oudere vervangen
Geen garanties voor blijvend zakelijk succes op welk vlak dan ook
, Creatieve destructie kan zorgen voor mislukking van marktleiderschap
Cultiveren van een innovatiecultuur is noodzakelijk voor succes
Falen in uitvoerend leiderschap heeft invloed op de uitvoering van een strategie
Sustaining VS disruptive technologies
Innovatie: creates long-term lasting advantage
Soorten innovaties: product, proces en businessmodel innovaties
Van red naar blue oceans
Waarom slagen organisaties er niet in om te innoveren?
Blijven vaker hangen in het succes uit het verleden, ipv verder te experimenteren
➜innovators dilemma (succes in the past responsible for failure in the future)
Best al innoveren in maturity en voor decline fase van product life cycle
Redenen waarom bedrijven niet meer innovatief blijven:
The tyranny of success
Organizational culture
Lengthy development times and poor coordination
Risk-averse culture
Wat wel doen:
Develop a culture of innovation
The value of partnerships and collaboration
Open communication and keeping everyone involved
Keep the project review process flexible
The value of customer and new employee insights
2.2 What is strategy (Porter, 1996)
In hoogtechnologische industrieën richten bedrijven zich vaak op het imiteren en toevoegen
van meer functies aan hun producten zonder rekening te houden met compromissen of het
voldoen aan specifieke klantbehoeften. Dit leidt tot een ratrace waarbij bedrijven moeite
hebben om effectief te concurreren.
Het raamwerk voor generieke strategieën benadrukt het belang van het maken van keuzes
en het vermijden van tegenstrijdigheden tussen verschillende strategieën. Afwegingen
tussen onverenigbare standpunten verklaren deze tegenstrijdigheden.
Bij positionering gaat het niet alleen om het creëren van een niche, maar ook om het richten
op specifieke klantgroepen en het daarop afstemmen van activiteiten. Geconcentreerde
concurrenten zoals Ikea doen het goed door zich te richten op klantengroepen die te veel of
te weinig worden bediend. Breed gerichte concurrenten zoals Vanguard of Delta Air Lines
bedienen een breed scala aan klanten met activiteiten die zijn afgestemd op hun
gemeenschappelijke behoeften.
Kleine gemeenschappen bedienen met een slanke kostenstructuur kan een succesvolle
strategie zijn. Carmike Cinemas exploiteert bijvoorbeeld bioscopen uitsluitend in kleine
steden en maakt gebruik van gestandaardiseerde, goedkope theatercomplexen,
gecentraliseerde inkoop en een zeer persoonlijke vorm van marketing om succesvol te zijn in
deze markten.
Conclusie:
