Beter belonen in organisaties.
Hoofdstuk 1.
In de jaren 80 en 90 vormden de systemen van functiewaardering de basis voor de beloning.
Resultaat afhankelijke beloning kwam toen weinig voor. Er zijn nogal wat veranderingen die er de
laatste jaren voor hebben gezorgd dat het oude vertrouwde beloningsgebouw flink veranderd is.
Verandering 1: performance management.
Letterlijk het sturen op resultaten genoemd. Dit speelt een steeds belangrijkere rol voor de
individuele medewerker maar ook in teams. De individuele medewerker maar ook de teams moeten
doelen stellen en deze doelen uiteindelijk ook behalen. Deze doelen worden in de praktijk ook wel
targets genoemd.
Verandering 2: het vaste deel van beloning wordt steeds kleiner.
Vergroten van het resultaat afhankelijke deel van de beloning
Doel om zo het personeel meer te betrekken bij het wel en wee van de organisatie
Met dit laatste puntje wordt bedoeld als het heel goed gaat met de organisatie zullen de resultaat
afhankelijke beloningen hoger zijn dan wanneer het economisch niet goed gaat. Zo zullen de
medewerkers het merken als het goed gaat met de organisatie maar ook weten wanneer het niet zo
goed gaat met de organisatie.
Verandering 3: medewerkers de gelegenheid geven om keuzes te maken uit arbeidsvoorwaarden.
In vergelijking met andere landen bieden in Nederland de werkgevers de werknemers een
omvangrijkelijk pakket met primaire, secundaire en vaak ook tertiaire arbeidsvoorwaarden aan. Deze
pakketten hebben een standaard inhoud wat betekent dat andere partijen hebben besloten in welke
voorzieningen de werknemers behoefte hebben. Hierin vindt ook een verandering plaats in de
afgelopen jaren geven organisaties hun medewerkers de gelegenheid om keuze te maken uit
alternatieve arbeidsvoorwaarden. Dit kan bijvoorbeeld zijn met het uitruilen van tijd voor tijd, tijd
voor geld en geld voor tijd maar ook vervroegde uittreding of nou juist het doorwerken na het
bereiken van de 65ste levensjaar.
Verandering 4: verschuiving van solidariteit naar “self help”.
Het past niet echt meer bij deze tijd dat arbeidsvoorwaarden door andere partijen worden gekozen.
De medewerker wil steeds meer zelf kiezen wat voor een arbeidsvoorwaarden gepast zijn in zijn of
haar situatie.
Verandering 5: arbeidsvoorwaarden als afspiegeling van de missie.
De organisaties willen dat de arbeidsvoorwaarden voortvloeien uit hun missie en zo specifiek staan
aan de organisatie. Waar staat de organisatie voor, welke waarden streeft de organisatie na, wat
voor een cultuur is er binnen de organisatie en ook waarin onderscheid de organisatie zich van
concurrentie. Kortom strategisch belonen wordt steeds belangrijker binnen organisaties.
Hoofdstuk 1.
In de jaren 80 en 90 vormden de systemen van functiewaardering de basis voor de beloning.
Resultaat afhankelijke beloning kwam toen weinig voor. Er zijn nogal wat veranderingen die er de
laatste jaren voor hebben gezorgd dat het oude vertrouwde beloningsgebouw flink veranderd is.
Verandering 1: performance management.
Letterlijk het sturen op resultaten genoemd. Dit speelt een steeds belangrijkere rol voor de
individuele medewerker maar ook in teams. De individuele medewerker maar ook de teams moeten
doelen stellen en deze doelen uiteindelijk ook behalen. Deze doelen worden in de praktijk ook wel
targets genoemd.
Verandering 2: het vaste deel van beloning wordt steeds kleiner.
Vergroten van het resultaat afhankelijke deel van de beloning
Doel om zo het personeel meer te betrekken bij het wel en wee van de organisatie
Met dit laatste puntje wordt bedoeld als het heel goed gaat met de organisatie zullen de resultaat
afhankelijke beloningen hoger zijn dan wanneer het economisch niet goed gaat. Zo zullen de
medewerkers het merken als het goed gaat met de organisatie maar ook weten wanneer het niet zo
goed gaat met de organisatie.
Verandering 3: medewerkers de gelegenheid geven om keuzes te maken uit arbeidsvoorwaarden.
In vergelijking met andere landen bieden in Nederland de werkgevers de werknemers een
omvangrijkelijk pakket met primaire, secundaire en vaak ook tertiaire arbeidsvoorwaarden aan. Deze
pakketten hebben een standaard inhoud wat betekent dat andere partijen hebben besloten in welke
voorzieningen de werknemers behoefte hebben. Hierin vindt ook een verandering plaats in de
afgelopen jaren geven organisaties hun medewerkers de gelegenheid om keuze te maken uit
alternatieve arbeidsvoorwaarden. Dit kan bijvoorbeeld zijn met het uitruilen van tijd voor tijd, tijd
voor geld en geld voor tijd maar ook vervroegde uittreding of nou juist het doorwerken na het
bereiken van de 65ste levensjaar.
Verandering 4: verschuiving van solidariteit naar “self help”.
Het past niet echt meer bij deze tijd dat arbeidsvoorwaarden door andere partijen worden gekozen.
De medewerker wil steeds meer zelf kiezen wat voor een arbeidsvoorwaarden gepast zijn in zijn of
haar situatie.
Verandering 5: arbeidsvoorwaarden als afspiegeling van de missie.
De organisaties willen dat de arbeidsvoorwaarden voortvloeien uit hun missie en zo specifiek staan
aan de organisatie. Waar staat de organisatie voor, welke waarden streeft de organisatie na, wat
voor een cultuur is er binnen de organisatie en ook waarin onderscheid de organisatie zich van
concurrentie. Kortom strategisch belonen wordt steeds belangrijker binnen organisaties.
