Samenvatting boek Negotiation
Week 1 chapter 1: the nature of negotiations 1-31
We onderhandelen voor verschillende redenen:
1. To agree on how to share or divide a limited resource, such as land or property, or
time
2. To create something new that neither party could do on his or her own
3. To resolve a problem or dispute between the parties
Bargaining: om de competitieve, win-verlies-situaties te beschrijven, zoals het
afdingen over een prijs die plaatsvindt op een rommelmarkt, vlooienmarkt, of bij een
tweedehands autodealer
Negotiation gebruiken om te verwijzen naar win-win-situaties, zoals die zich
voordoen wanneer partijen proberen een wederzijds acceptabele oplossing te vinden
voor een complex conflict.
Het succes van onderhandelingen wordt vaak bepaald vóórdat de onderhandelingen
beginnen, door planning en het creëren van de juiste context.
Negotiation:
1. 2 of meerdere partijen
2. Conflict over behoeften en wensen van bijde partijen
3. Ze onderhandelen alleen als e denken er meer uit te kunnen halen dan in hun eentje
4. We verwachtn een give and take proces.zoals wanneer je een middebesluit neemt
Je moet niet onderhandelen als:
1. Je alles kan verliezen
2. Je geen capaciteit hebt (verhoog eerst je capaciteit)
3. Je eisen onetisch zijn
4. Je geen waarde hecht aan uitkomst
5. Gebrek aan tijd hebt
6. Tegenpartij niet goed van vertrouwen lijkt te zijn
7. Beter afbent wanneer je wacht
8. Niet goed voorbereid bent
,Samenvatting boek Negotiation
Management of tangibles: Waar tangibles fysiek en meetbaar zijn, zijn intangibles abstracte
zaken zoals relaties, reputatie, status, loyaliteit of gevoelens van rechtvaardigheid. Beide
spelen vaak een rol in onderhandelingen, maar tangibles worden meestal eerst besproken
omdat ze objectief zijn. In onderhandelingen zijn tangibles belangrijk omdat ze vaak de kern
vormen van het probleem dat moet worden opgelost of de waarde die moet worden
verdeeld. Ze zijn ook meestal makkelijker te kwantificeren en vast te leggen in een
overeenkomst. Tangibles zijn de onderliggende psychologische motivaties die direct of
indirect invloed hebben op de partijen tijdens de onderhandeling.
Voorbeelden van intangibles zijn:
1. de behoefte om te winnen
2. de behoefte om goed over te komen of competent
3. de behoefte om een belangrijk principe te verdedigen
4. de behoefte om eerlijk over te komen
je moet dus bewust zijn van deze intangibles en begrijpen hoe deze invloed kunnen hebben
op besluitvorming.
Interdependence: partijen hebben elkaar nodig om de ideale uitkomst te krijgen.
Independent parties zijn in staat om hun eigen behoeften te vervullen zonder hulp
van anderen.
Dependent partijen hebben andere nodig om dit te kunnen bereiken.
Invloed van onderlinge afhankelijkheid op uitkomsten:
Zero-sum (distributieve) situaties: Doelen zijn met elkaar verbonden, maar één partij
kan winnen, terwijl de ander verliest (bijv. het verdelen van een beperkt budget of
een vaste tijdsperiode). In een distributieve situatie is er een negatieve correlatie
tussen het behalen van doelen van beide partijen.
Non-zero-sum (integratieve) situaties: Doelen zijn verbonden op een manier waarbij
het behalen van het doel door de ene partij ook het succes van de andere partij
ondersteunt (bijv. samenwerking tussen een componist en een tekstschrijver voor
een musical). Deze situaties hebben een positieve correlatie tussen de doelen van
beide partijen.
Alternatieve opties beïnvloeden onderlinge afhankelijkheid:
Partijen kiezen vaak voor samenwerking omdat het resultaat beter is dan de uitkomst
zonder samenwerking. Alternatieve opties spelen een cruciale rol bij het evalueren van
onderlinge afhankelijkheid. BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
vertegenwoordigt de beste optie die beschikbaar is als er geen overeenkomst wordt bereikt.
Het relatieve nut van BATNA beïnvloedt hoe aantrekkelijk een overeenkomst is. Zo heeft
iemand met meerdere alternatieven meer onderhandelingsmacht dan iemand zonder
andere opties.
Onafhankelijke partijen moeten een manier vinden om hun verschillen te verhelpen. Beide
kunnen ze de uitkomst en beslissing van elkaar beïnvloeden. Onderhandeling is een proces
dat over de tijd verandert. Een van deze belangrijkste oorzaken is Mutual Adjustment.
Mutual adjustment houdt in dat beide partijen een beetje toegeven. Hiervoor meot er dus
,Samenvatting boek Negotiation
een concessie plaatsvinden. Dit houdt in dat je je eigen wensen een beetje aanpast en er
veranderingen optreden in je positie doordat je een beetje toestemt met de ander.
Concessies verkleinen de range van opties binnen het veld. Dit velt van mogelijkheden,
waarin uiteindelijk het eindbesluit valt, wordt bargaining range genoemd. Binnen Mutual
adjustment kunnen er 2 dilemma’s optreden.
Het dilemma van Honesty gaat over in hoeverre je details moet geven aan de andere
partij. Aan de ene kant kan dit duidelijkheid geven, maar je wilt ook weer niet te veel
zeggen, want dan kan de tegenpartij misbruik maken van deze situatie.
Het andere dilemma is dilemma of trust. Dit houdt in: in hoeverre moet je geloven
wat de ander tegen je zegt? Het vinden van optimale oplossing van zo’n proces wordt
ondersteunt door vertrouwen hebben en geloven dat je eerlijk wordt behandeld. Er
zijn 2 efforts in een onderhandeling die vertrouwen kunnen creëren:
o Perceptie van uitkomst: in hoeverre je gefocust bent op het resultaat van de
onderhandeling.
o Perceptie van proces: in hoeverre focus je je op het proces.
Beide vormen hebben invloed op in hoeverre iemand tevreden is over de onderhandeling.
Dus je kan zowel tevreden zijn over de uitkomst als over de onderhandeling zelf.
In een distributieve situatie is het het doel om waarde te hechten aan hetgeen dat je wilt
bereiken, oftewel: je wilt value claimen en creëren. Je doet alles wat nodig is om dit te
bereiken. In tegenstelling tot integratieve situtaties, waarin er juist wordt gestreeft naar een
win-win situatie, waarbij beide partijen voordeel halen. De meeste onderhandelingen zijn
een combi van claiming and creating value processes. Goede onderhandelaars moeten:
1. Situaties correct kunnen inschatten.
2. Flexibel zijn in het gebruik van verschillende strategieën.
3. Vooroordelen vermijden die onderhandelingen te competitief maken en kansen op
samenwerking missen.
De waarde kan verschillen, maar het hart van het proces ligt in het uitbuiten van de
verschillen die bestaan tussen de onderhandelaars. Deze belangrijkste verschillen zijn:
Verschil in interesses
Verschil in oordeel over de toekomst
Verschillen in risico tolerantie
Verschil in tijd voorkeuren
Conflict wordt gedefinieerd als een sterk meningsverschil of oppositie (bijvoorbeeld in
belangen, ideeën, enz.). Het omvat: De waargenomen afwijking van belangen of het geloof
dat de doelen van de partijen niet tegelijkertijd kunnen worden bereikt. Het resultaat van de
interactie van onderling afhankelijke mensen die tegenstrijdige doelen hebben en elkaar
belemmeren in het bereiken van die doelen.
Conflicten kunnen worden onderscheiden op basis van vier niveaus:
Intrapersoonlijk (of intrapsychisch) conflict: Dit type conflict speelt zich af binnen
een individu. Oorzaken kunnen ideeën, gedachten, emoties, waarden of
tegenstrijdige drijfveren zijn. Voorbeelden zijn: Je wilt graag ijs eten, maar weet dat
het heel ongezond is. Of: Je bent boos op je baas, maar durft niets te zeggen uit angst
voor ontslag. Dit soort conflicten wordt vooral bestudeerd door psychologen
, Samenvatting boek Negotiation
(cognitieve, persoonlijkheids-, of klinische psychologen). Het boek richt zich echter
weinig op dit niveau.
Interpersoonlijk conflict: Dit is een conflict tussen individuen. Voorbeelden:
Conflicten tussen collega’s, partners, broers en zussen, huisgenoten of buren. Het
boek behandelt dit niveau uitgebreid omdat veel onderhandelingen plaatsvinden op
dit interpersoonlijke niveau.
Intragroepsconflict: Dit is een conflict binnen een groep, zoals teams, families,
klassen, of gemeenschappen. Het richt zich op hoe conflicten binnen een groep de
samenwerking, besluitvorming en het vermogen om doelen te bereiken beïnvloeden.
Voorbeelden: Meningsverschillen in een team of familie over hoe dingen moeten
worden gedaan.
Intergroepsconflict: Dit is het hoogste niveau van conflict, namelijk tussen groepen.
Voorbeelden: Conflicten tussen etnische groepen, landen in oorlog, organisaties of
gesplitste gemeenschappen. Dit niveau is complex door het grote aantal betrokken
mensen en de vele manieren waarop ze met elkaar kunnen interacteren.
Functies en Dysfuncties van Conflict
Competitieve, win-verlies doelen: Partijen concurreren omdat ze geloven dat hun
doelen onverenigbaar zijn, wat leidt tot competitief gedrag.
Misperception and bias: Verkeerde waarnemingen en vooroordelen zorgen ervoor
dat partijen gebeurtenissen interpreteren als “voor” of “tegen” hen.
Emotionality: Conflicten worden emotioneel geladen, waardoor helder denken en
rationeel handelen worden bemoeilijkt.
Decreased communication:Effectieve communicatie neemt af; partijen praten vooral
met degenen die het met hen eens zijn.
Blurred issues: De kern van het conflict wordt vaag, met generalisaties en
onduidelijke doelen.
Rigid commitments: Partijen worden star en minder bereid hun standpunten te
heroverwegen.
Magnified differences, minimized similarities: Verschillen worden overdreven en
overeenkomsten worden genegeerd.
Escalation of the conflict: Het conflict verergert, waarbij partijen meer middelen
inzetten en minder tolerant worden.
Effectief Conflictmanagement
Het Dual Concerns Model beschrijft vijf benaderingen
voor conflictmanagement: zo zouden er 5 verschillende
conflict stijlen zijn die je kunt aannemen in een conflict.
Deze zijn allemaal verschillend en afhankelijk van het
niveau van cooperativeness en assertiveness. Met
cooperativeness wordt bedoeld: de mate waarin je
waarde hecht aan de uitkomst van de andere partij. Met
Assertiveness wordt bedoeld: de mate waarin je waarde
hecht aan je eigen uitkomsten.
Week 1 chapter 1: the nature of negotiations 1-31
We onderhandelen voor verschillende redenen:
1. To agree on how to share or divide a limited resource, such as land or property, or
time
2. To create something new that neither party could do on his or her own
3. To resolve a problem or dispute between the parties
Bargaining: om de competitieve, win-verlies-situaties te beschrijven, zoals het
afdingen over een prijs die plaatsvindt op een rommelmarkt, vlooienmarkt, of bij een
tweedehands autodealer
Negotiation gebruiken om te verwijzen naar win-win-situaties, zoals die zich
voordoen wanneer partijen proberen een wederzijds acceptabele oplossing te vinden
voor een complex conflict.
Het succes van onderhandelingen wordt vaak bepaald vóórdat de onderhandelingen
beginnen, door planning en het creëren van de juiste context.
Negotiation:
1. 2 of meerdere partijen
2. Conflict over behoeften en wensen van bijde partijen
3. Ze onderhandelen alleen als e denken er meer uit te kunnen halen dan in hun eentje
4. We verwachtn een give and take proces.zoals wanneer je een middebesluit neemt
Je moet niet onderhandelen als:
1. Je alles kan verliezen
2. Je geen capaciteit hebt (verhoog eerst je capaciteit)
3. Je eisen onetisch zijn
4. Je geen waarde hecht aan uitkomst
5. Gebrek aan tijd hebt
6. Tegenpartij niet goed van vertrouwen lijkt te zijn
7. Beter afbent wanneer je wacht
8. Niet goed voorbereid bent
,Samenvatting boek Negotiation
Management of tangibles: Waar tangibles fysiek en meetbaar zijn, zijn intangibles abstracte
zaken zoals relaties, reputatie, status, loyaliteit of gevoelens van rechtvaardigheid. Beide
spelen vaak een rol in onderhandelingen, maar tangibles worden meestal eerst besproken
omdat ze objectief zijn. In onderhandelingen zijn tangibles belangrijk omdat ze vaak de kern
vormen van het probleem dat moet worden opgelost of de waarde die moet worden
verdeeld. Ze zijn ook meestal makkelijker te kwantificeren en vast te leggen in een
overeenkomst. Tangibles zijn de onderliggende psychologische motivaties die direct of
indirect invloed hebben op de partijen tijdens de onderhandeling.
Voorbeelden van intangibles zijn:
1. de behoefte om te winnen
2. de behoefte om goed over te komen of competent
3. de behoefte om een belangrijk principe te verdedigen
4. de behoefte om eerlijk over te komen
je moet dus bewust zijn van deze intangibles en begrijpen hoe deze invloed kunnen hebben
op besluitvorming.
Interdependence: partijen hebben elkaar nodig om de ideale uitkomst te krijgen.
Independent parties zijn in staat om hun eigen behoeften te vervullen zonder hulp
van anderen.
Dependent partijen hebben andere nodig om dit te kunnen bereiken.
Invloed van onderlinge afhankelijkheid op uitkomsten:
Zero-sum (distributieve) situaties: Doelen zijn met elkaar verbonden, maar één partij
kan winnen, terwijl de ander verliest (bijv. het verdelen van een beperkt budget of
een vaste tijdsperiode). In een distributieve situatie is er een negatieve correlatie
tussen het behalen van doelen van beide partijen.
Non-zero-sum (integratieve) situaties: Doelen zijn verbonden op een manier waarbij
het behalen van het doel door de ene partij ook het succes van de andere partij
ondersteunt (bijv. samenwerking tussen een componist en een tekstschrijver voor
een musical). Deze situaties hebben een positieve correlatie tussen de doelen van
beide partijen.
Alternatieve opties beïnvloeden onderlinge afhankelijkheid:
Partijen kiezen vaak voor samenwerking omdat het resultaat beter is dan de uitkomst
zonder samenwerking. Alternatieve opties spelen een cruciale rol bij het evalueren van
onderlinge afhankelijkheid. BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
vertegenwoordigt de beste optie die beschikbaar is als er geen overeenkomst wordt bereikt.
Het relatieve nut van BATNA beïnvloedt hoe aantrekkelijk een overeenkomst is. Zo heeft
iemand met meerdere alternatieven meer onderhandelingsmacht dan iemand zonder
andere opties.
Onafhankelijke partijen moeten een manier vinden om hun verschillen te verhelpen. Beide
kunnen ze de uitkomst en beslissing van elkaar beïnvloeden. Onderhandeling is een proces
dat over de tijd verandert. Een van deze belangrijkste oorzaken is Mutual Adjustment.
Mutual adjustment houdt in dat beide partijen een beetje toegeven. Hiervoor meot er dus
,Samenvatting boek Negotiation
een concessie plaatsvinden. Dit houdt in dat je je eigen wensen een beetje aanpast en er
veranderingen optreden in je positie doordat je een beetje toestemt met de ander.
Concessies verkleinen de range van opties binnen het veld. Dit velt van mogelijkheden,
waarin uiteindelijk het eindbesluit valt, wordt bargaining range genoemd. Binnen Mutual
adjustment kunnen er 2 dilemma’s optreden.
Het dilemma van Honesty gaat over in hoeverre je details moet geven aan de andere
partij. Aan de ene kant kan dit duidelijkheid geven, maar je wilt ook weer niet te veel
zeggen, want dan kan de tegenpartij misbruik maken van deze situatie.
Het andere dilemma is dilemma of trust. Dit houdt in: in hoeverre moet je geloven
wat de ander tegen je zegt? Het vinden van optimale oplossing van zo’n proces wordt
ondersteunt door vertrouwen hebben en geloven dat je eerlijk wordt behandeld. Er
zijn 2 efforts in een onderhandeling die vertrouwen kunnen creëren:
o Perceptie van uitkomst: in hoeverre je gefocust bent op het resultaat van de
onderhandeling.
o Perceptie van proces: in hoeverre focus je je op het proces.
Beide vormen hebben invloed op in hoeverre iemand tevreden is over de onderhandeling.
Dus je kan zowel tevreden zijn over de uitkomst als over de onderhandeling zelf.
In een distributieve situatie is het het doel om waarde te hechten aan hetgeen dat je wilt
bereiken, oftewel: je wilt value claimen en creëren. Je doet alles wat nodig is om dit te
bereiken. In tegenstelling tot integratieve situtaties, waarin er juist wordt gestreeft naar een
win-win situatie, waarbij beide partijen voordeel halen. De meeste onderhandelingen zijn
een combi van claiming and creating value processes. Goede onderhandelaars moeten:
1. Situaties correct kunnen inschatten.
2. Flexibel zijn in het gebruik van verschillende strategieën.
3. Vooroordelen vermijden die onderhandelingen te competitief maken en kansen op
samenwerking missen.
De waarde kan verschillen, maar het hart van het proces ligt in het uitbuiten van de
verschillen die bestaan tussen de onderhandelaars. Deze belangrijkste verschillen zijn:
Verschil in interesses
Verschil in oordeel over de toekomst
Verschillen in risico tolerantie
Verschil in tijd voorkeuren
Conflict wordt gedefinieerd als een sterk meningsverschil of oppositie (bijvoorbeeld in
belangen, ideeën, enz.). Het omvat: De waargenomen afwijking van belangen of het geloof
dat de doelen van de partijen niet tegelijkertijd kunnen worden bereikt. Het resultaat van de
interactie van onderling afhankelijke mensen die tegenstrijdige doelen hebben en elkaar
belemmeren in het bereiken van die doelen.
Conflicten kunnen worden onderscheiden op basis van vier niveaus:
Intrapersoonlijk (of intrapsychisch) conflict: Dit type conflict speelt zich af binnen
een individu. Oorzaken kunnen ideeën, gedachten, emoties, waarden of
tegenstrijdige drijfveren zijn. Voorbeelden zijn: Je wilt graag ijs eten, maar weet dat
het heel ongezond is. Of: Je bent boos op je baas, maar durft niets te zeggen uit angst
voor ontslag. Dit soort conflicten wordt vooral bestudeerd door psychologen
, Samenvatting boek Negotiation
(cognitieve, persoonlijkheids-, of klinische psychologen). Het boek richt zich echter
weinig op dit niveau.
Interpersoonlijk conflict: Dit is een conflict tussen individuen. Voorbeelden:
Conflicten tussen collega’s, partners, broers en zussen, huisgenoten of buren. Het
boek behandelt dit niveau uitgebreid omdat veel onderhandelingen plaatsvinden op
dit interpersoonlijke niveau.
Intragroepsconflict: Dit is een conflict binnen een groep, zoals teams, families,
klassen, of gemeenschappen. Het richt zich op hoe conflicten binnen een groep de
samenwerking, besluitvorming en het vermogen om doelen te bereiken beïnvloeden.
Voorbeelden: Meningsverschillen in een team of familie over hoe dingen moeten
worden gedaan.
Intergroepsconflict: Dit is het hoogste niveau van conflict, namelijk tussen groepen.
Voorbeelden: Conflicten tussen etnische groepen, landen in oorlog, organisaties of
gesplitste gemeenschappen. Dit niveau is complex door het grote aantal betrokken
mensen en de vele manieren waarop ze met elkaar kunnen interacteren.
Functies en Dysfuncties van Conflict
Competitieve, win-verlies doelen: Partijen concurreren omdat ze geloven dat hun
doelen onverenigbaar zijn, wat leidt tot competitief gedrag.
Misperception and bias: Verkeerde waarnemingen en vooroordelen zorgen ervoor
dat partijen gebeurtenissen interpreteren als “voor” of “tegen” hen.
Emotionality: Conflicten worden emotioneel geladen, waardoor helder denken en
rationeel handelen worden bemoeilijkt.
Decreased communication:Effectieve communicatie neemt af; partijen praten vooral
met degenen die het met hen eens zijn.
Blurred issues: De kern van het conflict wordt vaag, met generalisaties en
onduidelijke doelen.
Rigid commitments: Partijen worden star en minder bereid hun standpunten te
heroverwegen.
Magnified differences, minimized similarities: Verschillen worden overdreven en
overeenkomsten worden genegeerd.
Escalation of the conflict: Het conflict verergert, waarbij partijen meer middelen
inzetten en minder tolerant worden.
Effectief Conflictmanagement
Het Dual Concerns Model beschrijft vijf benaderingen
voor conflictmanagement: zo zouden er 5 verschillende
conflict stijlen zijn die je kunt aannemen in een conflict.
Deze zijn allemaal verschillend en afhankelijk van het
niveau van cooperativeness en assertiveness. Met
cooperativeness wordt bedoeld: de mate waarin je
waarde hecht aan de uitkomst van de andere partij. Met
Assertiveness wordt bedoeld: de mate waarin je waarde
hecht aan je eigen uitkomsten.
