Strategic Management les aantekeningen
Les 1
Je moet weten op welk moment je welke model moet toepassen. Het boek hebben is belangrijk
omdat degene die het tentamen maakt schrijver van het boek is.
Het gaat om dat je de theorie en modellen begrijpt en kan toepassen. Er kan een artikel uit het FD
interessant genoeg zijn om tijdens het tentamen gevraagd te worden. Het tentamen is een
combinatie van open- en meerkeuzevragen.
Als je theorie vooraf bestudeerd, hier tijdens de les weer de theorie te horen krijgt en dan ermee
oefent, zal het tentamen goed moeten komen.
Zorg dat je het model uit de wetenschappelijke artikelen kent, want de meeste artikelen komen in ons
boek terug.
1. Introductie
Als je dit vak hebt afgerond ben je in staat om:
• basistheorieën op het terrein van strategisch management toe te passen;
• relevante ontwikkelingen in de macro- en de meso-omgeving van organisaties te analyseren;
• te bepalen welke strategische en operationele risico samenhangen met een mismatch van door
organisaties toegepaste businessmodellen;
• verandervoorstellen te doen om nieuw ontwikkelde strategieën effectief in te voeren.
Voor een accountant is het essentieel om kennis te hebben van het strategisch management van
zijn of haar klant.
Redenen (1/3):
1. Inzicht in doelen en strategie: is de financiële informatie die wordt gerapporteerd in lijn is met
deze doelen?
2. Risicobeoordeling: wat zijn de potentiële risico’s van de gevolgde strategie?
3. Beoordeling van continuïteit en ‘going concern’: hoe staat het met de langetermijn visie en
duurzaamheid in relatie tot de continuïteit en de levensvatbaarheid van de organisatie?
Redenen (2/3):
4. Evaluatie van interne controle: hoe beïnvloedt het strategisch management de opzet en werking
van de interne controles binnen de organisatie?
5. Inzicht in de financiële prognoses en budgettering: zijn de financiële prognoses en budgetten
realistisch en liggen deze in lijn met de marktverwachtingen en de strategische doelen van de
organisatie?
6. Ondersteuning van stakeholdercommunicatie: wat kan worden gecommuniceerd over de
toekomstige richting van de organisatie, de risico’s en de kansen die de strategie met zich
meebrengt?
1
,Redenen (3/3):
7. Compliance met regels en regelgeving: welke invloed heeft de strategie van de organisatie op de
naleving van regelgeving (milieuvoorschriften bij een groene investeringsstrategie, etc.) en wordt
dit adequaat gerapporteerd in de financiële overzichten?
8. Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD): hoe operationaliseert de organisatie de
strategische duurzaamheidsdoelen en hoe worden deze doelen geïntegreerd in de
bedrijfsprocessen?
Kortom, voor een accountant is het essentieel om kennis te hebben van het strategisch management
van zijn of haar klant, omdat dit begrip een diepere context biedt voor het uitvoeren van de audit en
het beoordelen van de financiële verslaglegging.
Waarom gaan we kijken naar de strategie van bedrijven? Om bijv. de effecten van de strategie die in
de jaarrekening in de cijfers te zien zijn, te kunnen verklaren. We willen een gevoel krijgen bij wat er
met een bedrijf gebeurt en meer het verhaal achter de cijfers in kaart brengen.
Stel dat een bedrijf als strategie zegt dat ze in een bepaalde sector willen gaan investeren en
toetreden, veel kosten hiervoor maken en dan dit niet in hun jaarverslag vermelden. Dat is dan heel
opmerkelijk en geeft geen beeld van wat er achter de cijfers die in de winst- en verliesrekening komen
zit.
In het buitenland handelen kan ook een strategie zijn. Blokker was het eerste bedrijf die producten
uit China kocht om weer in Nederland te verkopen.
Een bedrijf dacht strategisch slim te zijn om op ieder continent een fabriek te bouwen. Ze hadden een
fabriek in Amerika, China en Nederland. In China werden ze door de lokale overheid gepest omdat ze
Trump aanhangers uit Texas waren. Door politieke spanningen en veranderingen werd hun strategie
dus waardeloos.
Het is goed om de doelen en strategie scherp te hebben om te kunnen controleren of wat er
gerapporteerd wordt klopt.
Risicobeoordeling, wat is het risico van de gevolgde strategie? Tijdens corona was er een groot tekort
aan fietsen. Toen hadden veel bedrijven een fietsfabriek gemaakt. Nu hebben ze een
overproductiecapaciteit omdat de vraag weer inzakt en er veel fabrieken zijn. Dit is dus het risico van
te snel op hypes en trends inspelen.
Beoordeling continuïteit going concern kan ook door naar de strategie van een bedrijf te kijken.
Evaluatie van interne controle. Heb je een cultuur in de organisatie van groeien groeien groeien
alleen winst maken, dan heb je andere interne controles dan een rustige cultuur waar stabiliteit
belangrijk gevonden wordt.
Toen ons boek geschreven was werd Tesla nog gezien als een mislukking, maar inmiddels is Tesla een
succesbedrijf.
Accountantskantoren nemen nu andere accountantskantoren over om het personeel probleem
proberen op te lossen.
2
, 1. Manieren om te groeien als accountantskantoor:
a. Groeien (spreiding)
b. Leiderschap (positionering)
c. Winst en omzet (geen strategie maar uitkomst)
d. Personeel behouden (positionering)
e. Overname (spreiding)
f. Digitalisering (positionering)
g. Investeringen (spreiding)
h. MKB-markt leider (spreiding)
Er zijn accountantskantoren die gebruik maken van nieuwe technologie zoals process mining.
Sommige kiezen voor fusies en overnames, sommige om specifiek op duurzaamheid te gaan. Ook zijn
er kantoren die klein en lokaal willen blijven en dus in kleine steden blijven, in plaats van te verhuizen
naar grote steden zoals Rotterdam en Amsterdam.
Het is een veel terugkomende strategie dat accountantskantoren de top10 accountantskantoren
groepje binnen willen komen. Dus ze willen groeien en op basis van marktaandeel en omzet een
top10 accountantskantoor proberen te worden.
Crowe Foederer maar ook andere accountantskantoren worden overgenomen door
investeringsmaatschappijen. Dit zorgt ervoor dat deze kantoren die overgenomen zijn nog meer winst
gedreven zullen worden.
Vroeger werd je als assistent accountant gerankt bij beoordelingsgesprekken op of je partner potentie
had. Je kreeg dan een P of geen P achter je naam na het einde van je beoordelingsgesprek. Er zijn nu
steeds minder assistent-accountants die een partner willen worden, door de tijdsinvestering die
hiervoor nodig.
2. Inleiding op strategie
Wat is strategie?
• Porter: [Competitive] strategy is “about being different. (…) It means deliberately choosing a
different set of activities to deliver a unique mix of value.” (Michael Porter)
• Mintzberg: (1) Strategy is a plan, a ‘how’, a means of getting from here to there (van A naar
Beter); (2) Strategy is a pattern in actions over time; for example, a company that regularly
markets very expensive products is using a "high end" strategy; (3) Strategy is perspective, that is,
vision and direction.
Whittington et al (vertaald):
“Strategie is de richting en afbakening van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn,
hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van middelen, om
in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de
verwachtingen van belanghebbenden.”
Whittington geeft aan dat strategie een plan is hoe je van A naar B kan komen. Mintzberg geeft aan
dat strategie een patroon van activiteiten is die je op de lange termijn neemt.
3
,De drie dimensies van strategie:
Strategisch management:
‘Strategisch management’ bestaat uit het voorbereiden, het maken en het implementeren van
strategische keuzen. Deze keuzen hebben betrekking op de keuzen ten aanzien van:
1. Spreiding van de activiteiten: producten (en diensten!), marktsegmenten en geografische
markten. Waar willen wij concurreren?
2. Positionering: het bereiken van een duurzaam concurrentievoordeel door onderscheidend
vermogen. Hoe willen we concurreren?
3. Strategische samenwerking met andere organisaties: allianties, joint ventures, fusies,
overnames, etc. Concurreren we alleen of samen?
Spreiding van de activiteiten: producten (en diensten), marktsegmenten en geografische
markten.
Positionering: je wilt ergens komen en daar uniek zijn en een duurzaam concurrentievoordeel
hebben.
Strategische samenwerking met andere organisaties: soms is het handig om strategische
samenwerkingen aan te gaan, en soms is het handig om het alleen te doen.
Je moet de afbeelding met de 3 paarse driehoeken over strategie goed kennen.
4
,3. Why good companies go bad
Active inertia:
• Inertia is usually associated with inaction (picture a billiard ball at rest on a table)
• Psysicists also use the term to describe a moving object’s tendency to persist in its current
trajectory. (Sull, 1999)
• “Inertia (of traagheid in het Nederlands) is een eigenschap van materie die de neiging beschrijft
van een object om in zijn huidige toestand van beweging te blijven, tenzij er een externe kracht
op inwerkt. Als een object in rust is, zal het in rust blijven; als het in beweging is, zal het met een
constante snelheid in een rechte lijn blijven bewegen, tenzij er een kracht, zoals wrijving of
weerstand, op inwerkt.”
Het artikel van vandaag is ‘Why good companies go bad’.
Het gaat erom waarom sommige bedrijven die eerst goed waren nu slecht zijn. Blackberry
bijvoorbeeld had eerst de zakelijke markt in handen met hun telefoons. Hun strategie was telefoons
met toetsenborden behouden, maar Iphone’s kwamen toen met grote touchscreens uit. Hierdoor
verloor Blackberry de overhand, omdat ze niet wilden veranderen.
Inertia is dat je op een bepaalde manier groot geworden bent, maar hiermee door wilt blijven gaan
en weinig veranderingen wilt. Jaap Blokker was groot geworden door spullen uit China te halen en in
Nederland te verkopen. Nu zijn ze ingehaald door concurrenten zoals Action etc.
Volkswagen gaat fabrieken sluiten in Duitsland. Dit is nog nooit voorgekomen, maar nu gebeurt het
toch. Ze wijten dit aan dat ze te veel met normale auto’s bezig geweest zijn, en niet genoeg een
overgang naar elektrische auto’s gemaakt hebben. Chinese EV’s zijn nu de baas in de elektrische
autosector.
Active inertia:
• Bevriezen, gevangen als het spreekwoordelijke hert in de koplamp: in a state of fear, panic or
confusion so extreme that it is impossible to act of think normally
• “Active inertia is an organization’s tendency to follow established patterns of behavior – even in
response to dramatic environmental shifts” (Sull, 1999, p. 44)
Kenmerken van active inertia:
Strategische frames worden oogkleppen. Je denkt dat wat goed gaat bij jouw organisatie de
standaard is voor in de wereld.
Processen worden routines wat mooi is, maar dit is slecht als de processen verplicht worden.
Relaties worden handboeien. Je wilt veranderen maar omdat je relaties hebt met organisaties kan je
niet makkelijk veranderen.
Waarden worden dogma’s. Er wordt te streng aan een waarden binnen een organisatie gehouden.
5
,Strategische frames worden oogkleppen:
Voor Disney was het belangrijk om films in bioscopen uit te blijven zenden. Maar tegelijkertijd
kwamen streamingdiensten zoals Netflix, Videoland en andere op de markt. Disney kreeg pas veel
later een streamingdienst terwijl deze nieuwe partijen nu groot geworden zijn en een groot
marktaandeel hebben. Nu is Disney een kleinere speler in een markt geworden waar er meer via
streamingdiensten dan via bioscopen gekeken is naar films (en series).
Disney bleef dus doorgaan met de bedrijfsactiviteiten waarmee ze groot geworden zijn, waardoor ze
dus oogkleppen bij wijze van spreken ophadden. Ze hadden te laat pas een bedrijfsactiviteit
(omzetstroom) toegevoegd, wat ook via streamingdiensten films en series aanbieden is.
Wat is de strategie van laadpaal plaatsers? De directeur van een laadpaal bedrijf die laadpalen langs
de snelweg plaatsen gaf aan dat ze zichzelf als een vastgoedbedrijf zagen. Omdat ze vinden dat de
grond veel waard is en ze de belangrijkste grond willen behouden. Dit betekent dat het bedrijf niet
persé als doel heeft om zoveel mogelijk geld via de laadpalen te verdienen. Ze kunnen dus af en toe
laadpalen die veel verdienen verkopen omdat de grond nu heel veel waard is.
Processen worden routines:
Boeing negeerde de veiligheidsrisico’s waardoor een aantal vliegtuigen neerstortten. Bestaande
processen kunnen goed zijn, maar bij Boeing werden ze te starr. Ze realiseerde niet meer waarom ze
een proces deden en hoe ze het wellicht sneller en beter kunnen doen.
Relaties worden handboeien:
Je had op een gegeven moment platforms waar je jouw spullen kon verkopen. Toys R us sloot e deal
met Amazon om haar producten ter verkopen. Eerst klonk het als een goede deal omdat ze niet zelf
hoefden te investeren in een platform. Later bleek dat Amazon ook andere leveranciers toelieten om
producten te verkopen. Hierdoor had Toys R us niet meer makkelijk toegang tot de verkoopdata van
de verkopen via Amazon. Door de exclusieve deal met Amazon mogen ze niet zelf een platform
(website) gaan bouwen om hun producten aan te bieden. Je kan dus de flexibiliteit missen om zelf
keuzes te maken door lopende deals die je al hebt, waardoor je een boot van mogelijkheden kan
missen.
Bol.com laat alle partners al het voorwerk doen, en als een product goed verkoopt via de website dan
gaan ze het product ook zelf verkopen. Coolblue begon met heel veel verschillende webshops.
De Duitse auto-industrie is ook heel belangrijk voor de Nederlandse economie. De ondernemingsraad
heeft aangegeven dat de leiding van Volkswagen nog steeds geen plan heeft besproken, om volgende
sluitingen van autofabrieken te voorkomen. Ze geven alleen aan dat ze kosten willen verlagen, maar
hebben nog geen strategie gecommuniceerd om meer auto’s te verkopen. De Chinese bedrijven
hebben nu een heel groot marktaandeel in elektrische auto’s terwijl Volkswagen de boot gemist
heeft. Nu heeft de EU en de Duitse regering een importheffing ingezet voor auto’s die uit China
komen, om Volkswagen en de Duitse auto-industrie te beschermen.
6
,Samengevat:
De vier ‘hallmarks’ van active inertia laten zien hoe organisaties, in plaats van flexibel te reageren op
veranderingen, vast kunnen komen te zitten in oude gewoonten. Ze houden vast aan hun eerdere
succesformules, zelfs als deze in een nieuwe (externe) omgeving niet langer werken. Bedrijven die
niet in staat zijn deze patronen te doorbreken, lopen het risico achter te blijven op hun concurrenten
en te falen in een veranderende wereld.
Onthoudt het bevriezen, dat je niet veranderd en niet anticipeert op ontwikkelingen maar aan je
oude gewoontes vasthoudt.
4. Visie, missie, strategie en kernwaarden
Identiteit en richting van de organisatie:
• Visie
• Missie
• Strategie
• Kernwaarden
Visie, missie, strategie en kernwaarden vormen het kader waarbinnen een organisatie opereert,
beslissingen neemt en haar doelstellingen bereikt. Ze bieden een leidraad voor de lange termijn en
vormen de basis voor het gedrag, de cultuur en de keuzes die een bedrijf maakt.
Visie, missie, strategie en kernwaarden volgens Michael Hyatt:
De visie, missie, strategie en kernwaarden zijn de 4 fundamenten die je kern ideologie moeten
vormen binnen je bedrijf. De documenten die strategische directies en tactische implementaties
informeren. Een visie is een duidelijke, inspirerende, praktisch aantrekkelijke beeld van de toekomst
van jouw organisatie. Het is niet een vision statement maar een vision script. Het is een document
met drie tot vijf pagina’s die praat over de toekomst van jouw organisatie, drie tot vijf jaar van nu. Het
is geschreven in de tegenwoordige tijd en praat over de toekomst van jouw team, product, marketing
en je impact. Dat is visie en het beantwoord de vraag waar, waar gaan we als organisatie naartoe?
Dan is er missie, dit beantwoord de vraag waarom. Waarom doen we wat we doen? En er zijn vier
deelvragen. Ten eerste, wie zijn we? Wat doen we met onze organisatie? De tweede vraag is wie onze
klanten zijn en welk probleem ze hebben. Benoem een unieke groep klanten met een unieke
psychografische probleem (vraag). Als derde, wat is je unieke oplossing? En je beloofde transformatie
is je vierde vraag.
Je strategie is hoe je van hier naar daar gaat komen. Hoe je naar de visie gaat komen die je als eerste
document voor je ogen had gezien. Strategieën kunnen veranderen, net zo vaak als dat de situatie in
de praktijk veranderd. Je probeert bij de bestemming (visie) te komen die waarschijnlijk niet zal
veranderen, maar hoe je daar komt zal wel kunnen veranderen. Toen bijv. corona kwam moesten veel
strategieën wel veranderen, omdat de condities in de markt veranderden.
Je kernwaarden gaan over wie je bent en wie je zal worden terwijl je jouw visie probeert te bereiken.
Welke handelwijze verwacht je, welk gedrag tolereer je? Wie zal je zijn in het proces richting je visie?
7
, Toelichting:
• Visie: algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van de omgeving
(omgevingsbeeld) en de organisatie (gedroomde positie)?
• Missie: wat wil de organisatie betekenen voor de samenleving en haar stakeholders? Wat is de
functie of het bestaansrecht van de organisatie? Welke opdracht/missie heeft de organisatie?
• Strategie: Strategy is a plan, a ‘how’, a means of getting from here to there (van A naar Beter)
• Kernwaarden: diepgewortelde overtuigingen en principes die het gedrag en de cultuur van de
organisatie sturen. Ze vormen de ethische basis waarop de visie, missie en strategie worden
gebouwd.
Een visie is een toekomstbeeld van je organisatie. Het praat over de toekomst van je team, product en
overige delen van je organisatie. Je moet de visie, missie, strategie en kernwaarden kunnen
onderscheiden.
Visie is wat er gaat gebeuren in je sector, de wereld en in je land.
Missie is wat voor positie heb je voor ogen voor jouw organisatie. Wat is jouw bestaansrecht van
de organisatie?
Strategie is hoe je de missie die afgeleid is van de visie gaat bereiken.
Kernwaarden is hoe jouw personeel en de organisatie als geheel zich gaat gedragen tijdens het
proberen om de missie te behalen.
Bij Philips was de visie de wereld bijzonder te maken. Dit deden ze door met innovatie nieuwe
producten te ontwikkelen. Nu heeft Philips de innovatieve producten zoals Hue lampen, stofzuigers,
wasmachines, tv’s etc. afgestoten, om zich alleen nog op de zorg te focussen.
Kernwaarden zijn de waarden waarmee je leeft en je jouw werkzaamheden uitvoert. Een kernwaarde
van IKEA is kostenbewust zijn. Een kernwaarde van de Belastingdienst is betrouwbaar zijn. Het is de
vraag of de Belastingdienst dit is, want als je iets te laat betaalt krijg je meteen een boete. Er kan dus
een mismatch zijn met een kernwaarde en de realiteit.
Het doel (purpose) van Het Rode Kruis is om menselijk leed te voorkomen en verlichten. Daarom is
het geen wonder dat ze naar Gaza of Spanje gaan om te helpen, het zit in hun purpose en strategie.
Ze hebben strikte gedragsnormen om te helpen in rampgebieden.
Ashridge Missie Model (Campbell, Devine & Young (1990):
Vier elementen van een missie:
1. Purpose: de reden waarom de organisatie bestaat (de raison d’être);
2. Strategy: de concurrentiepositie en het onderscheidende concurrentievoordeel;
3. values: waarden waar de organisatie in gelooft;
4. standards and behaviours: beleids- en gedragsregels die het concurrentievoordeel en het
waardesysteem ondersteunen.
8
Les 1
Je moet weten op welk moment je welke model moet toepassen. Het boek hebben is belangrijk
omdat degene die het tentamen maakt schrijver van het boek is.
Het gaat om dat je de theorie en modellen begrijpt en kan toepassen. Er kan een artikel uit het FD
interessant genoeg zijn om tijdens het tentamen gevraagd te worden. Het tentamen is een
combinatie van open- en meerkeuzevragen.
Als je theorie vooraf bestudeerd, hier tijdens de les weer de theorie te horen krijgt en dan ermee
oefent, zal het tentamen goed moeten komen.
Zorg dat je het model uit de wetenschappelijke artikelen kent, want de meeste artikelen komen in ons
boek terug.
1. Introductie
Als je dit vak hebt afgerond ben je in staat om:
• basistheorieën op het terrein van strategisch management toe te passen;
• relevante ontwikkelingen in de macro- en de meso-omgeving van organisaties te analyseren;
• te bepalen welke strategische en operationele risico samenhangen met een mismatch van door
organisaties toegepaste businessmodellen;
• verandervoorstellen te doen om nieuw ontwikkelde strategieën effectief in te voeren.
Voor een accountant is het essentieel om kennis te hebben van het strategisch management van
zijn of haar klant.
Redenen (1/3):
1. Inzicht in doelen en strategie: is de financiële informatie die wordt gerapporteerd in lijn is met
deze doelen?
2. Risicobeoordeling: wat zijn de potentiële risico’s van de gevolgde strategie?
3. Beoordeling van continuïteit en ‘going concern’: hoe staat het met de langetermijn visie en
duurzaamheid in relatie tot de continuïteit en de levensvatbaarheid van de organisatie?
Redenen (2/3):
4. Evaluatie van interne controle: hoe beïnvloedt het strategisch management de opzet en werking
van de interne controles binnen de organisatie?
5. Inzicht in de financiële prognoses en budgettering: zijn de financiële prognoses en budgetten
realistisch en liggen deze in lijn met de marktverwachtingen en de strategische doelen van de
organisatie?
6. Ondersteuning van stakeholdercommunicatie: wat kan worden gecommuniceerd over de
toekomstige richting van de organisatie, de risico’s en de kansen die de strategie met zich
meebrengt?
1
,Redenen (3/3):
7. Compliance met regels en regelgeving: welke invloed heeft de strategie van de organisatie op de
naleving van regelgeving (milieuvoorschriften bij een groene investeringsstrategie, etc.) en wordt
dit adequaat gerapporteerd in de financiële overzichten?
8. Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD): hoe operationaliseert de organisatie de
strategische duurzaamheidsdoelen en hoe worden deze doelen geïntegreerd in de
bedrijfsprocessen?
Kortom, voor een accountant is het essentieel om kennis te hebben van het strategisch management
van zijn of haar klant, omdat dit begrip een diepere context biedt voor het uitvoeren van de audit en
het beoordelen van de financiële verslaglegging.
Waarom gaan we kijken naar de strategie van bedrijven? Om bijv. de effecten van de strategie die in
de jaarrekening in de cijfers te zien zijn, te kunnen verklaren. We willen een gevoel krijgen bij wat er
met een bedrijf gebeurt en meer het verhaal achter de cijfers in kaart brengen.
Stel dat een bedrijf als strategie zegt dat ze in een bepaalde sector willen gaan investeren en
toetreden, veel kosten hiervoor maken en dan dit niet in hun jaarverslag vermelden. Dat is dan heel
opmerkelijk en geeft geen beeld van wat er achter de cijfers die in de winst- en verliesrekening komen
zit.
In het buitenland handelen kan ook een strategie zijn. Blokker was het eerste bedrijf die producten
uit China kocht om weer in Nederland te verkopen.
Een bedrijf dacht strategisch slim te zijn om op ieder continent een fabriek te bouwen. Ze hadden een
fabriek in Amerika, China en Nederland. In China werden ze door de lokale overheid gepest omdat ze
Trump aanhangers uit Texas waren. Door politieke spanningen en veranderingen werd hun strategie
dus waardeloos.
Het is goed om de doelen en strategie scherp te hebben om te kunnen controleren of wat er
gerapporteerd wordt klopt.
Risicobeoordeling, wat is het risico van de gevolgde strategie? Tijdens corona was er een groot tekort
aan fietsen. Toen hadden veel bedrijven een fietsfabriek gemaakt. Nu hebben ze een
overproductiecapaciteit omdat de vraag weer inzakt en er veel fabrieken zijn. Dit is dus het risico van
te snel op hypes en trends inspelen.
Beoordeling continuïteit going concern kan ook door naar de strategie van een bedrijf te kijken.
Evaluatie van interne controle. Heb je een cultuur in de organisatie van groeien groeien groeien
alleen winst maken, dan heb je andere interne controles dan een rustige cultuur waar stabiliteit
belangrijk gevonden wordt.
Toen ons boek geschreven was werd Tesla nog gezien als een mislukking, maar inmiddels is Tesla een
succesbedrijf.
Accountantskantoren nemen nu andere accountantskantoren over om het personeel probleem
proberen op te lossen.
2
, 1. Manieren om te groeien als accountantskantoor:
a. Groeien (spreiding)
b. Leiderschap (positionering)
c. Winst en omzet (geen strategie maar uitkomst)
d. Personeel behouden (positionering)
e. Overname (spreiding)
f. Digitalisering (positionering)
g. Investeringen (spreiding)
h. MKB-markt leider (spreiding)
Er zijn accountantskantoren die gebruik maken van nieuwe technologie zoals process mining.
Sommige kiezen voor fusies en overnames, sommige om specifiek op duurzaamheid te gaan. Ook zijn
er kantoren die klein en lokaal willen blijven en dus in kleine steden blijven, in plaats van te verhuizen
naar grote steden zoals Rotterdam en Amsterdam.
Het is een veel terugkomende strategie dat accountantskantoren de top10 accountantskantoren
groepje binnen willen komen. Dus ze willen groeien en op basis van marktaandeel en omzet een
top10 accountantskantoor proberen te worden.
Crowe Foederer maar ook andere accountantskantoren worden overgenomen door
investeringsmaatschappijen. Dit zorgt ervoor dat deze kantoren die overgenomen zijn nog meer winst
gedreven zullen worden.
Vroeger werd je als assistent accountant gerankt bij beoordelingsgesprekken op of je partner potentie
had. Je kreeg dan een P of geen P achter je naam na het einde van je beoordelingsgesprek. Er zijn nu
steeds minder assistent-accountants die een partner willen worden, door de tijdsinvestering die
hiervoor nodig.
2. Inleiding op strategie
Wat is strategie?
• Porter: [Competitive] strategy is “about being different. (…) It means deliberately choosing a
different set of activities to deliver a unique mix of value.” (Michael Porter)
• Mintzberg: (1) Strategy is a plan, a ‘how’, a means of getting from here to there (van A naar
Beter); (2) Strategy is a pattern in actions over time; for example, a company that regularly
markets very expensive products is using a "high end" strategy; (3) Strategy is perspective, that is,
vision and direction.
Whittington et al (vertaald):
“Strategie is de richting en afbakening van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn,
hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van middelen, om
in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de
verwachtingen van belanghebbenden.”
Whittington geeft aan dat strategie een plan is hoe je van A naar B kan komen. Mintzberg geeft aan
dat strategie een patroon van activiteiten is die je op de lange termijn neemt.
3
,De drie dimensies van strategie:
Strategisch management:
‘Strategisch management’ bestaat uit het voorbereiden, het maken en het implementeren van
strategische keuzen. Deze keuzen hebben betrekking op de keuzen ten aanzien van:
1. Spreiding van de activiteiten: producten (en diensten!), marktsegmenten en geografische
markten. Waar willen wij concurreren?
2. Positionering: het bereiken van een duurzaam concurrentievoordeel door onderscheidend
vermogen. Hoe willen we concurreren?
3. Strategische samenwerking met andere organisaties: allianties, joint ventures, fusies,
overnames, etc. Concurreren we alleen of samen?
Spreiding van de activiteiten: producten (en diensten), marktsegmenten en geografische
markten.
Positionering: je wilt ergens komen en daar uniek zijn en een duurzaam concurrentievoordeel
hebben.
Strategische samenwerking met andere organisaties: soms is het handig om strategische
samenwerkingen aan te gaan, en soms is het handig om het alleen te doen.
Je moet de afbeelding met de 3 paarse driehoeken over strategie goed kennen.
4
,3. Why good companies go bad
Active inertia:
• Inertia is usually associated with inaction (picture a billiard ball at rest on a table)
• Psysicists also use the term to describe a moving object’s tendency to persist in its current
trajectory. (Sull, 1999)
• “Inertia (of traagheid in het Nederlands) is een eigenschap van materie die de neiging beschrijft
van een object om in zijn huidige toestand van beweging te blijven, tenzij er een externe kracht
op inwerkt. Als een object in rust is, zal het in rust blijven; als het in beweging is, zal het met een
constante snelheid in een rechte lijn blijven bewegen, tenzij er een kracht, zoals wrijving of
weerstand, op inwerkt.”
Het artikel van vandaag is ‘Why good companies go bad’.
Het gaat erom waarom sommige bedrijven die eerst goed waren nu slecht zijn. Blackberry
bijvoorbeeld had eerst de zakelijke markt in handen met hun telefoons. Hun strategie was telefoons
met toetsenborden behouden, maar Iphone’s kwamen toen met grote touchscreens uit. Hierdoor
verloor Blackberry de overhand, omdat ze niet wilden veranderen.
Inertia is dat je op een bepaalde manier groot geworden bent, maar hiermee door wilt blijven gaan
en weinig veranderingen wilt. Jaap Blokker was groot geworden door spullen uit China te halen en in
Nederland te verkopen. Nu zijn ze ingehaald door concurrenten zoals Action etc.
Volkswagen gaat fabrieken sluiten in Duitsland. Dit is nog nooit voorgekomen, maar nu gebeurt het
toch. Ze wijten dit aan dat ze te veel met normale auto’s bezig geweest zijn, en niet genoeg een
overgang naar elektrische auto’s gemaakt hebben. Chinese EV’s zijn nu de baas in de elektrische
autosector.
Active inertia:
• Bevriezen, gevangen als het spreekwoordelijke hert in de koplamp: in a state of fear, panic or
confusion so extreme that it is impossible to act of think normally
• “Active inertia is an organization’s tendency to follow established patterns of behavior – even in
response to dramatic environmental shifts” (Sull, 1999, p. 44)
Kenmerken van active inertia:
Strategische frames worden oogkleppen. Je denkt dat wat goed gaat bij jouw organisatie de
standaard is voor in de wereld.
Processen worden routines wat mooi is, maar dit is slecht als de processen verplicht worden.
Relaties worden handboeien. Je wilt veranderen maar omdat je relaties hebt met organisaties kan je
niet makkelijk veranderen.
Waarden worden dogma’s. Er wordt te streng aan een waarden binnen een organisatie gehouden.
5
,Strategische frames worden oogkleppen:
Voor Disney was het belangrijk om films in bioscopen uit te blijven zenden. Maar tegelijkertijd
kwamen streamingdiensten zoals Netflix, Videoland en andere op de markt. Disney kreeg pas veel
later een streamingdienst terwijl deze nieuwe partijen nu groot geworden zijn en een groot
marktaandeel hebben. Nu is Disney een kleinere speler in een markt geworden waar er meer via
streamingdiensten dan via bioscopen gekeken is naar films (en series).
Disney bleef dus doorgaan met de bedrijfsactiviteiten waarmee ze groot geworden zijn, waardoor ze
dus oogkleppen bij wijze van spreken ophadden. Ze hadden te laat pas een bedrijfsactiviteit
(omzetstroom) toegevoegd, wat ook via streamingdiensten films en series aanbieden is.
Wat is de strategie van laadpaal plaatsers? De directeur van een laadpaal bedrijf die laadpalen langs
de snelweg plaatsen gaf aan dat ze zichzelf als een vastgoedbedrijf zagen. Omdat ze vinden dat de
grond veel waard is en ze de belangrijkste grond willen behouden. Dit betekent dat het bedrijf niet
persé als doel heeft om zoveel mogelijk geld via de laadpalen te verdienen. Ze kunnen dus af en toe
laadpalen die veel verdienen verkopen omdat de grond nu heel veel waard is.
Processen worden routines:
Boeing negeerde de veiligheidsrisico’s waardoor een aantal vliegtuigen neerstortten. Bestaande
processen kunnen goed zijn, maar bij Boeing werden ze te starr. Ze realiseerde niet meer waarom ze
een proces deden en hoe ze het wellicht sneller en beter kunnen doen.
Relaties worden handboeien:
Je had op een gegeven moment platforms waar je jouw spullen kon verkopen. Toys R us sloot e deal
met Amazon om haar producten ter verkopen. Eerst klonk het als een goede deal omdat ze niet zelf
hoefden te investeren in een platform. Later bleek dat Amazon ook andere leveranciers toelieten om
producten te verkopen. Hierdoor had Toys R us niet meer makkelijk toegang tot de verkoopdata van
de verkopen via Amazon. Door de exclusieve deal met Amazon mogen ze niet zelf een platform
(website) gaan bouwen om hun producten aan te bieden. Je kan dus de flexibiliteit missen om zelf
keuzes te maken door lopende deals die je al hebt, waardoor je een boot van mogelijkheden kan
missen.
Bol.com laat alle partners al het voorwerk doen, en als een product goed verkoopt via de website dan
gaan ze het product ook zelf verkopen. Coolblue begon met heel veel verschillende webshops.
De Duitse auto-industrie is ook heel belangrijk voor de Nederlandse economie. De ondernemingsraad
heeft aangegeven dat de leiding van Volkswagen nog steeds geen plan heeft besproken, om volgende
sluitingen van autofabrieken te voorkomen. Ze geven alleen aan dat ze kosten willen verlagen, maar
hebben nog geen strategie gecommuniceerd om meer auto’s te verkopen. De Chinese bedrijven
hebben nu een heel groot marktaandeel in elektrische auto’s terwijl Volkswagen de boot gemist
heeft. Nu heeft de EU en de Duitse regering een importheffing ingezet voor auto’s die uit China
komen, om Volkswagen en de Duitse auto-industrie te beschermen.
6
,Samengevat:
De vier ‘hallmarks’ van active inertia laten zien hoe organisaties, in plaats van flexibel te reageren op
veranderingen, vast kunnen komen te zitten in oude gewoonten. Ze houden vast aan hun eerdere
succesformules, zelfs als deze in een nieuwe (externe) omgeving niet langer werken. Bedrijven die
niet in staat zijn deze patronen te doorbreken, lopen het risico achter te blijven op hun concurrenten
en te falen in een veranderende wereld.
Onthoudt het bevriezen, dat je niet veranderd en niet anticipeert op ontwikkelingen maar aan je
oude gewoontes vasthoudt.
4. Visie, missie, strategie en kernwaarden
Identiteit en richting van de organisatie:
• Visie
• Missie
• Strategie
• Kernwaarden
Visie, missie, strategie en kernwaarden vormen het kader waarbinnen een organisatie opereert,
beslissingen neemt en haar doelstellingen bereikt. Ze bieden een leidraad voor de lange termijn en
vormen de basis voor het gedrag, de cultuur en de keuzes die een bedrijf maakt.
Visie, missie, strategie en kernwaarden volgens Michael Hyatt:
De visie, missie, strategie en kernwaarden zijn de 4 fundamenten die je kern ideologie moeten
vormen binnen je bedrijf. De documenten die strategische directies en tactische implementaties
informeren. Een visie is een duidelijke, inspirerende, praktisch aantrekkelijke beeld van de toekomst
van jouw organisatie. Het is niet een vision statement maar een vision script. Het is een document
met drie tot vijf pagina’s die praat over de toekomst van jouw organisatie, drie tot vijf jaar van nu. Het
is geschreven in de tegenwoordige tijd en praat over de toekomst van jouw team, product, marketing
en je impact. Dat is visie en het beantwoord de vraag waar, waar gaan we als organisatie naartoe?
Dan is er missie, dit beantwoord de vraag waarom. Waarom doen we wat we doen? En er zijn vier
deelvragen. Ten eerste, wie zijn we? Wat doen we met onze organisatie? De tweede vraag is wie onze
klanten zijn en welk probleem ze hebben. Benoem een unieke groep klanten met een unieke
psychografische probleem (vraag). Als derde, wat is je unieke oplossing? En je beloofde transformatie
is je vierde vraag.
Je strategie is hoe je van hier naar daar gaat komen. Hoe je naar de visie gaat komen die je als eerste
document voor je ogen had gezien. Strategieën kunnen veranderen, net zo vaak als dat de situatie in
de praktijk veranderd. Je probeert bij de bestemming (visie) te komen die waarschijnlijk niet zal
veranderen, maar hoe je daar komt zal wel kunnen veranderen. Toen bijv. corona kwam moesten veel
strategieën wel veranderen, omdat de condities in de markt veranderden.
Je kernwaarden gaan over wie je bent en wie je zal worden terwijl je jouw visie probeert te bereiken.
Welke handelwijze verwacht je, welk gedrag tolereer je? Wie zal je zijn in het proces richting je visie?
7
, Toelichting:
• Visie: algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van de omgeving
(omgevingsbeeld) en de organisatie (gedroomde positie)?
• Missie: wat wil de organisatie betekenen voor de samenleving en haar stakeholders? Wat is de
functie of het bestaansrecht van de organisatie? Welke opdracht/missie heeft de organisatie?
• Strategie: Strategy is a plan, a ‘how’, a means of getting from here to there (van A naar Beter)
• Kernwaarden: diepgewortelde overtuigingen en principes die het gedrag en de cultuur van de
organisatie sturen. Ze vormen de ethische basis waarop de visie, missie en strategie worden
gebouwd.
Een visie is een toekomstbeeld van je organisatie. Het praat over de toekomst van je team, product en
overige delen van je organisatie. Je moet de visie, missie, strategie en kernwaarden kunnen
onderscheiden.
Visie is wat er gaat gebeuren in je sector, de wereld en in je land.
Missie is wat voor positie heb je voor ogen voor jouw organisatie. Wat is jouw bestaansrecht van
de organisatie?
Strategie is hoe je de missie die afgeleid is van de visie gaat bereiken.
Kernwaarden is hoe jouw personeel en de organisatie als geheel zich gaat gedragen tijdens het
proberen om de missie te behalen.
Bij Philips was de visie de wereld bijzonder te maken. Dit deden ze door met innovatie nieuwe
producten te ontwikkelen. Nu heeft Philips de innovatieve producten zoals Hue lampen, stofzuigers,
wasmachines, tv’s etc. afgestoten, om zich alleen nog op de zorg te focussen.
Kernwaarden zijn de waarden waarmee je leeft en je jouw werkzaamheden uitvoert. Een kernwaarde
van IKEA is kostenbewust zijn. Een kernwaarde van de Belastingdienst is betrouwbaar zijn. Het is de
vraag of de Belastingdienst dit is, want als je iets te laat betaalt krijg je meteen een boete. Er kan dus
een mismatch zijn met een kernwaarde en de realiteit.
Het doel (purpose) van Het Rode Kruis is om menselijk leed te voorkomen en verlichten. Daarom is
het geen wonder dat ze naar Gaza of Spanje gaan om te helpen, het zit in hun purpose en strategie.
Ze hebben strikte gedragsnormen om te helpen in rampgebieden.
Ashridge Missie Model (Campbell, Devine & Young (1990):
Vier elementen van een missie:
1. Purpose: de reden waarom de organisatie bestaat (de raison d’être);
2. Strategy: de concurrentiepositie en het onderscheidende concurrentievoordeel;
3. values: waarden waar de organisatie in gelooft;
4. standards and behaviours: beleids- en gedragsregels die het concurrentievoordeel en het
waardesysteem ondersteunen.
8
