Management examentermen beschreven
https://www.youtube.com/watch?v=0gtJwut1ds0
1.1 Interpreteren van een: organogram (lijn/staf, - matrix en projectorganisatie,
staffuncties, functionele relaties
Organogram (organigram): Schematische voorstelling van de organisatie
Lijn-staforganisatie: Naast de hiërarchische lijn heeft deze organisatie
ook stafafdelingen.
Gespecialiseerde taken liggen bij gespecialiseerde medewerkers
- Managers kunnen hiervan gebruik maken
Voordeel: De lijnfuncties ondersteuning krijgen van de staffuncties bij
bepaalde zaken
Nadeel: De organisatie door de staffunctionarissen te duur wordt. (Blz
28)
Functionele relaties lijnstaforganisatie:
Directie heeft een functionele relatie met de inkoop, personeelszaken en filiaalmanager
Filiaal Manger heeft een functionele relatie met de afdelingsmanager
Afdelingsmanager heeft een functionele relatie met de verkoopmedewerker
Lijnorganisatie: Hiërarchische organisatie zonder stafafdeling waarbij
managers ook taken zoals personeelszaken en ICT (laten) verzorgen
Functionele relaties lijnorganisatie:
Directie heeft een functionele relatie met de filiaalmanager
Filiaal Manger heeft een functionele relatie met de
afdelingsmanager
Afdelingsmanager heeft een functionele relatie met de
verkoopmedewerker
Matrixprojectorganisatie: organisatie waarbij alle medewerkers projecten uitvoeren binnen de bestaande
organisatiecultuur
- Alle medewerkers zijn betrokken bij een project dat tijdelijk van aard is
- Ze hebben geen andere werkzaamheden bij de organisatie
- In een matrixorganisatie kunnen twee leiders voorkomen
Projectorganisatie: organisatie die bestaat naast de bestaande organisatie.
- De projectgroep kan bestaan uit mensen die uit alle lagen van de organisatie komen ze zijn
samengebracht voor een bepaald doel
- Projectgroep start een bepaald project op en wikkelt dit af
- Lid van de projectgroep vervult deze functie naast de gewone functie
Voordeel:
- Projectgroepen voor de medewerkers afwisselingen bieden van de normale werkzaamheden.
- Je kunt de projectgroepen zo samenstellen dat je medewerkers met de grootste deskundigheid
samenbrengt.
- In tegenstelling tot de matrixorganisatie is er sprake van eenduidige leiding deze ligt bij de
projectmanager (ook wel leider genoemd)
- Een projectmanager hoeft niet degene te zijn met de hoogste functie maar het kan ook iemand zijn
met de meeste kennis en ervaring
Nadeel:
1
, - De medewerkers kunnen opgeslokt worden door de project werkzaamheden dat zij hun feeling met
de gewone organisatie kwijtraken.
Staffunctie: Een horizontale lijn gebruik je voor een staffunctie. Bepaalde functie waarvoor extra
deskundigheid nodig is
1.2 Herkennen van verschillende beslissingsniveaus: (strategisch, tactisch en
operationeel) binnen een organisatie
Operationeel management:
- Voer je het beleid en de doelstellingen uit die door het tactische management zijn vastgesteld
- De dagelijkse planning, uitvoering, analyse en evaluatie zijn belangrijke taken van de leidinggevenden
op operationeel niveau.
- Soms ben je als retailer verantwoordelijk voor zowel het strategische het tactische als het
operationeel management
- Je hebt dan zowel een aansturende als een uitvoerende rol, dit komt vooral bij zelfstandige
ondernemers en kleine organisaties voor
Beslissingen die je neemt op dit niveau kunnen gaan over:
- Werkplanning
- Inzet personeel
- Klantbenadering
- Huisregels
Tactisch management:
- Strategie en het beleid van het bedrijf naar de doelstellingen die je op de werkvloer kunt behalen
- Het gaat dan om de planning van de bedrijfsdoelen op de middellange (tussen 1 tot 5 jaar)
- Het wordt ook gemonitord of de doelstellingen worden behaald en stuurt bij als dat nodig mocht zijn.
- Beslissingen kunnen gaan over:
- Vestigings- of afdelingsbudgetten
- Omzetdoelen
- Kostenbesparing
- Personeelsbeleid
- Promotiebeleid
Strategisch management:
- Directie of ondernemer stelt de strategie en het beleid voor de hele organisatie vast.
- Het gaat dan om de planning van de bedrijfsdoelen op de lange termijn (tussen 5 tot 10 jaar)
- Strategie is de manier waarop een organisatie mensen en middelen inzet om een doel te bereiken.
- Deze doelen bepaal je door naar ontwikkeling buiten de organisatie te kijken en vooruit te kijken.
- Uitgangspunt hierbij is de weg die de organisatie de komende jaren wil inslaan oftewel de bedrijfsvisie
op de lange termijn.
- De termijnen worden tegenwoordig steeds korter dit heeft te maken met het snelle tempo waarin
trends zoals technologisering en social media de Retail beïnvloeden.
- Als je niet tijdig inspeelt op de belangrijke ontwikkelingen kan dit het einde van je organisatie
betekenen.
Beslissingen die je op dit niveau neemt kunnen gaan over:
2
, - Het openen van een nieuwe vestiging
- Afstoten van bedrijfsonderdelen
- Bedrijfssanering
- Omzetgroei
- Nieuwe koers
- Andere producten en afzetmarkten
1.3 Begrijpen van begrippen: span of control (spanwijdte) en scope of control
(omspanningsvermogen)
Span of control (spanwijdte): het aantal directe ondergeschikten (medewerkers) waaraan iemand in
werkelijkheid leiding (of opdrachten) kan geven
Scope of control (omspanningsvermogen): er is een grens aan het aantal medewerkers waaraan een manager
op een effectieve manier leiding kan geven
- Het omspanningsvermogen is het aantal directe ondergeschikten waaraan iemand op doelmatige
wijze leiding kan geven
Het omspanningsniveau is afhankelijk van een aantal factoren:
- Wat is de kwaliteit, opleidingsniveau en de ervaring van de leidinggevende.
- De kwaliteit en motivatie van de medewerkers: hoogopgeleiden medewerkers hebben vaak minder
sturing nodig dan laagopgeleide medewerkers dit geldt ook voor de gemotiveerde medewerkers.
- Moeilijkheidsgraad van het werk.
- Beschikbare hulpmiddelen en informatie.
- Tempo waarmee de omstandigheden veranderen.
2.1 Herkennen van leiderschapsstijlen: laissez-faire, democratische, autocratische,
consultatieve, directieve en situationele leiderschapsstijl
Laissez-faire leiderschapsstijl: leider die nauwelijks leiding/steun geeft aan z’n medewerkers
- Heeft een laat maar waaien mentaliteit.
- Hij geeft nauwelijks leiding maar geeft ook geen steun aan zijn medewerkers.
- Vaak gebeurt het dan dat een of meerdere werknemers het hef in handen nemen waardoor er een
informele leiderschap ontstaat
- Hierbij accepterende medewerkers leiding van iemand anders omdat ze bepaalde kennis en ervaring
waarderen.
Democratische leiderschapsstijl: leider die uitvoert wat in de groep wordt besloten
- Is formeel de leider met de daarbij horende taken en bevoegdheden
- Maar legt de beslissingsbevoegdheid/beslissingsverantwoordelijkheid bij de groep
- Kan groepsleden goed motiveren
- Laat vergaderingen doelgericht verlopen
- Zorgt dat de groep tot besluitvorming komt
Directieve/Autocratische (autoritaire) leiderschapsstijl: leider die geheel eigenmachtig werkt
- Hij bepaalde de: doelen, manieren van werken, en het gebruiken van de middelen
- Neemt beslissingen zonder zich te laten beïnvloeden door zijn medewerkers
- Controleert de uitvoering van het werk
- Legt geen verantwoording af over zijn werk aan medewerkers
- Verwacht dat de medewerkers hem gehoorzamen
Consultatieve (consulterende) leiderschapsstijl: leider die zich in zijn besluitvorming laat beïnvloeden door zijn
medewerkers, hen om advies vraagt maar wel de verantwoording besluitvorming behoudt.
Situationele leiderschapsstijl: manier van leidinggeven waarbij je de stijl aanpast aan de situatie en de
medewerkers
- Zit tussen de autoritaire en democratische leider in.
- Hij laat zich in de besluitvorming beïnvloeden door zijn medewerkers.
3
https://www.youtube.com/watch?v=0gtJwut1ds0
1.1 Interpreteren van een: organogram (lijn/staf, - matrix en projectorganisatie,
staffuncties, functionele relaties
Organogram (organigram): Schematische voorstelling van de organisatie
Lijn-staforganisatie: Naast de hiërarchische lijn heeft deze organisatie
ook stafafdelingen.
Gespecialiseerde taken liggen bij gespecialiseerde medewerkers
- Managers kunnen hiervan gebruik maken
Voordeel: De lijnfuncties ondersteuning krijgen van de staffuncties bij
bepaalde zaken
Nadeel: De organisatie door de staffunctionarissen te duur wordt. (Blz
28)
Functionele relaties lijnstaforganisatie:
Directie heeft een functionele relatie met de inkoop, personeelszaken en filiaalmanager
Filiaal Manger heeft een functionele relatie met de afdelingsmanager
Afdelingsmanager heeft een functionele relatie met de verkoopmedewerker
Lijnorganisatie: Hiërarchische organisatie zonder stafafdeling waarbij
managers ook taken zoals personeelszaken en ICT (laten) verzorgen
Functionele relaties lijnorganisatie:
Directie heeft een functionele relatie met de filiaalmanager
Filiaal Manger heeft een functionele relatie met de
afdelingsmanager
Afdelingsmanager heeft een functionele relatie met de
verkoopmedewerker
Matrixprojectorganisatie: organisatie waarbij alle medewerkers projecten uitvoeren binnen de bestaande
organisatiecultuur
- Alle medewerkers zijn betrokken bij een project dat tijdelijk van aard is
- Ze hebben geen andere werkzaamheden bij de organisatie
- In een matrixorganisatie kunnen twee leiders voorkomen
Projectorganisatie: organisatie die bestaat naast de bestaande organisatie.
- De projectgroep kan bestaan uit mensen die uit alle lagen van de organisatie komen ze zijn
samengebracht voor een bepaald doel
- Projectgroep start een bepaald project op en wikkelt dit af
- Lid van de projectgroep vervult deze functie naast de gewone functie
Voordeel:
- Projectgroepen voor de medewerkers afwisselingen bieden van de normale werkzaamheden.
- Je kunt de projectgroepen zo samenstellen dat je medewerkers met de grootste deskundigheid
samenbrengt.
- In tegenstelling tot de matrixorganisatie is er sprake van eenduidige leiding deze ligt bij de
projectmanager (ook wel leider genoemd)
- Een projectmanager hoeft niet degene te zijn met de hoogste functie maar het kan ook iemand zijn
met de meeste kennis en ervaring
Nadeel:
1
, - De medewerkers kunnen opgeslokt worden door de project werkzaamheden dat zij hun feeling met
de gewone organisatie kwijtraken.
Staffunctie: Een horizontale lijn gebruik je voor een staffunctie. Bepaalde functie waarvoor extra
deskundigheid nodig is
1.2 Herkennen van verschillende beslissingsniveaus: (strategisch, tactisch en
operationeel) binnen een organisatie
Operationeel management:
- Voer je het beleid en de doelstellingen uit die door het tactische management zijn vastgesteld
- De dagelijkse planning, uitvoering, analyse en evaluatie zijn belangrijke taken van de leidinggevenden
op operationeel niveau.
- Soms ben je als retailer verantwoordelijk voor zowel het strategische het tactische als het
operationeel management
- Je hebt dan zowel een aansturende als een uitvoerende rol, dit komt vooral bij zelfstandige
ondernemers en kleine organisaties voor
Beslissingen die je neemt op dit niveau kunnen gaan over:
- Werkplanning
- Inzet personeel
- Klantbenadering
- Huisregels
Tactisch management:
- Strategie en het beleid van het bedrijf naar de doelstellingen die je op de werkvloer kunt behalen
- Het gaat dan om de planning van de bedrijfsdoelen op de middellange (tussen 1 tot 5 jaar)
- Het wordt ook gemonitord of de doelstellingen worden behaald en stuurt bij als dat nodig mocht zijn.
- Beslissingen kunnen gaan over:
- Vestigings- of afdelingsbudgetten
- Omzetdoelen
- Kostenbesparing
- Personeelsbeleid
- Promotiebeleid
Strategisch management:
- Directie of ondernemer stelt de strategie en het beleid voor de hele organisatie vast.
- Het gaat dan om de planning van de bedrijfsdoelen op de lange termijn (tussen 5 tot 10 jaar)
- Strategie is de manier waarop een organisatie mensen en middelen inzet om een doel te bereiken.
- Deze doelen bepaal je door naar ontwikkeling buiten de organisatie te kijken en vooruit te kijken.
- Uitgangspunt hierbij is de weg die de organisatie de komende jaren wil inslaan oftewel de bedrijfsvisie
op de lange termijn.
- De termijnen worden tegenwoordig steeds korter dit heeft te maken met het snelle tempo waarin
trends zoals technologisering en social media de Retail beïnvloeden.
- Als je niet tijdig inspeelt op de belangrijke ontwikkelingen kan dit het einde van je organisatie
betekenen.
Beslissingen die je op dit niveau neemt kunnen gaan over:
2
, - Het openen van een nieuwe vestiging
- Afstoten van bedrijfsonderdelen
- Bedrijfssanering
- Omzetgroei
- Nieuwe koers
- Andere producten en afzetmarkten
1.3 Begrijpen van begrippen: span of control (spanwijdte) en scope of control
(omspanningsvermogen)
Span of control (spanwijdte): het aantal directe ondergeschikten (medewerkers) waaraan iemand in
werkelijkheid leiding (of opdrachten) kan geven
Scope of control (omspanningsvermogen): er is een grens aan het aantal medewerkers waaraan een manager
op een effectieve manier leiding kan geven
- Het omspanningsvermogen is het aantal directe ondergeschikten waaraan iemand op doelmatige
wijze leiding kan geven
Het omspanningsniveau is afhankelijk van een aantal factoren:
- Wat is de kwaliteit, opleidingsniveau en de ervaring van de leidinggevende.
- De kwaliteit en motivatie van de medewerkers: hoogopgeleiden medewerkers hebben vaak minder
sturing nodig dan laagopgeleide medewerkers dit geldt ook voor de gemotiveerde medewerkers.
- Moeilijkheidsgraad van het werk.
- Beschikbare hulpmiddelen en informatie.
- Tempo waarmee de omstandigheden veranderen.
2.1 Herkennen van leiderschapsstijlen: laissez-faire, democratische, autocratische,
consultatieve, directieve en situationele leiderschapsstijl
Laissez-faire leiderschapsstijl: leider die nauwelijks leiding/steun geeft aan z’n medewerkers
- Heeft een laat maar waaien mentaliteit.
- Hij geeft nauwelijks leiding maar geeft ook geen steun aan zijn medewerkers.
- Vaak gebeurt het dan dat een of meerdere werknemers het hef in handen nemen waardoor er een
informele leiderschap ontstaat
- Hierbij accepterende medewerkers leiding van iemand anders omdat ze bepaalde kennis en ervaring
waarderen.
Democratische leiderschapsstijl: leider die uitvoert wat in de groep wordt besloten
- Is formeel de leider met de daarbij horende taken en bevoegdheden
- Maar legt de beslissingsbevoegdheid/beslissingsverantwoordelijkheid bij de groep
- Kan groepsleden goed motiveren
- Laat vergaderingen doelgericht verlopen
- Zorgt dat de groep tot besluitvorming komt
Directieve/Autocratische (autoritaire) leiderschapsstijl: leider die geheel eigenmachtig werkt
- Hij bepaalde de: doelen, manieren van werken, en het gebruiken van de middelen
- Neemt beslissingen zonder zich te laten beïnvloeden door zijn medewerkers
- Controleert de uitvoering van het werk
- Legt geen verantwoording af over zijn werk aan medewerkers
- Verwacht dat de medewerkers hem gehoorzamen
Consultatieve (consulterende) leiderschapsstijl: leider die zich in zijn besluitvorming laat beïnvloeden door zijn
medewerkers, hen om advies vraagt maar wel de verantwoording besluitvorming behoudt.
Situationele leiderschapsstijl: manier van leidinggeven waarbij je de stijl aanpast aan de situatie en de
medewerkers
- Zit tussen de autoritaire en democratische leider in.
- Hij laat zich in de besluitvorming beïnvloeden door zijn medewerkers.
3
