Bestuurskunde: Samenvatting van leesstof en colleges 2.3 - HRM, Leiderschap en
Performance
Deel 1: Introductie tot HRM
1) Sutton H1, 8 & 12: het integreren van OB en HRM, strategie en het opstellen van
doelen en toekomstbestendige werkplaatsen
Organisaties stellen zichzelf vaak dezelfde vragen, zoals hoe men aan gemotiveerd en
gekwalificeerd personeel komt, hoe men hier weer vanaf komt, hoe werk en motivatie
georganiseerd kunnen worden en hoe prestaties verhoogd kunnen worden. Vooral de
kwesties van tevredenheid en bevlogenheid is van belang, omdat dit in verband staat met
een grotere betrokkenheid met de organisatie. Hiertoe bestaat enerzijds Organizational
Behavior (OB), een jong en multidisciplinair wetenschappelijk veld dat onderzoek doet naar
hoe organisaties en de mensen daarin zich gedragen. Hierin bestaan verschillende niveaus
van analyse, zoals het individu, groepen of teams en gehele organisaties. Anderzijds kennen
we Human Resource Management (HRM), oftewel het managen van werk en mensen
richting gewenste doelen. Menselijk kapitaal is, zeker in de moderne tijd, namelijk de sleutel
tot organisationeel succes. Diensten vormen een groeiend deel van de economie, en
decentralisering van besluitvorming vraagt om beter personeel. De nadruk ligt hierbij op het
onderscheid tussen arbeidskracht en arbeidsinzet van werknemers. Het toepassen van
HRM was geen vanzelfsprekendheid. Pas na de Hawthorne-studies, die in de jaren 30
aantoonden dat sociale en informele groepsdynamieken, zoals motivatie en tevredenheid,
een groter effect hadden op productiviteit dan de principes van bureaucratie en scientific
management, kwam er aandacht voor dit veld.
HRM is nooit alleen ‘soft’, maar is juist gericht op het werkelijk verbeteren van prestaties
binnen een organisatie door de inzet van werknemers. HRM kent drie onderdelen:
● Human: de werkrelatie tussen werknemer en werkgever.
● Resource: de mens die als bron van organisatiesucces wordt gezien.
● Management: inzet (van leidinggevenden) om werknemers gewenst gedrag te laten
vertonen.
Ook HRM kan zich op verschillende niveaus voordoen, zoals op micro, strategisch of
internationaal niveau. HR-instrumenten richten zich dan op de levenscyclus van een
werknemer: rekrutering en selectie, wat overloopt in het introduceren in de organisatie, wat
overloopt in het behouden en binden van werknemers aan de organisatie, wat overloopt in
het afscheiden door ontslag. Op analytisch niveau bestaan er drie percepties op HRM:
● Hard: een kwantitatieve methode van management van menselijke middelen, waarbij
de nadruk ligt op het opvolgen van de organisatiestrategie. Het Michigan-model van
‘High Performance’ is een voortvloeisel van harde HRM.
, ● Zacht: een kijk op menselijke interactie met focus voor communicatie, leiderschap en
motivatie. Het Harvard-model van ‘High Commitment’ is een voortvloeisel van zachte
HRM. Hierin ligt de nadruk op invloeden vanuit de organisationele context op
motivatie en prestatie.
● Unitaristisch: een perceptie van een organisatie als eenduidig geheel met een enkel
doel, waarin werknemers en werkgevers dezelfde belangen hebben en nastreven.
Welke kijk op HRM beter of geschikter is hangt af van de omstandigheden waarin de
organisatie zich verkeert. HRM-beleid is dus vaak contingent. Dat brengt ons tot Strategisch
Human Resource Management (SHRM), wat onder meer de verhouding tussen HRM en de
organisatiestrategie betreft. SHRM kent drie belangrijke strategiescholen, waarvan de eerste
de best fit is, die stelt dat HR-methoden effectiever zijn wanneer ze ontwikkeld zijn om te
passen binnen de context. Er wordt dus van buiten de organisatie naar binnen geredeneerd.
Hier bestaan twee soorten fit om rekening mee te houden:
1. Verticale fit betreft het afstemmen van HR-instrumenten op de organisationele
context en strategie.
2. Horizontale fit betreft hoe HR-praktijken een geheel kunnen vormen dat bijdraagt aan
de organisationele strategie. Dit geheel moet zowel over tijd als tussen werknemers
consistent zijn. Wanneer de mate van horizontale fit hoog is, ontstaan er zogeheten
HR-bundels. Deze bundels kunnen zich onder meer richten op emancipatie van
werknemers, motivatie of vaardigheden.
De best practice- school, anderzijds, stelt dat er één juiste manier is tot het managen van
mensen binnen elke context. Deze beste manier is niet duidelijk, maar zou zich veelal
richten op wat het beste is voor de werknemer. Tenslotte kennen de de resource-based
view, waarbij men de strategie opstelt op basis van de middelen die binnen de organisatie
bestaan. Dit gebeurt veelal via het VRIO-framework (valuable, rare, imitation, organisational
support) van Barney en Wright:
, SHRM kan niet bestaan zonder goed HRM op operationeel- of microniveau. Daarnaast kent
SHRM een aantal uitdagingen. Zo is het te hanteren analyseniveau vaak onduidelijk,
doordat er verschillen bestaan tussen bedoeld, geïmplementeerd en waargenomen HRM.
Ook de rol van leiderschap en de mate waarin strategie en SHRM worden overgedragen
aan lijnmanagers is problematisch, aangezien deze lijnmanagers niet altijd over de nodige
vaardigheden en kennis bezitten om effectieve instrumenten op te stellen. Ten slotte
bestaan er drie manieren om HR-functies een plek in de organisatie te geven:
1. Servicecentra als administratieve eenheden, die efficiënt en kosteneffectief met
technologie administratieve taken kunnen uitvoeren.
2. Centra van expertise die bestaan uit kleine HR-teams met kennis in specifieke
HR-gerelateerde gebieden.
3. Businesspartners als HR-professionals die aan de top van de organisatie strategie
beïnvloeden en ontwikkelen.
Hiermee wordt SHRM afgescheiden van administratief werk, maar wordt HRM vaak niet
gezien als integraal deel van de organisatie.
Performance
Deel 1: Introductie tot HRM
1) Sutton H1, 8 & 12: het integreren van OB en HRM, strategie en het opstellen van
doelen en toekomstbestendige werkplaatsen
Organisaties stellen zichzelf vaak dezelfde vragen, zoals hoe men aan gemotiveerd en
gekwalificeerd personeel komt, hoe men hier weer vanaf komt, hoe werk en motivatie
georganiseerd kunnen worden en hoe prestaties verhoogd kunnen worden. Vooral de
kwesties van tevredenheid en bevlogenheid is van belang, omdat dit in verband staat met
een grotere betrokkenheid met de organisatie. Hiertoe bestaat enerzijds Organizational
Behavior (OB), een jong en multidisciplinair wetenschappelijk veld dat onderzoek doet naar
hoe organisaties en de mensen daarin zich gedragen. Hierin bestaan verschillende niveaus
van analyse, zoals het individu, groepen of teams en gehele organisaties. Anderzijds kennen
we Human Resource Management (HRM), oftewel het managen van werk en mensen
richting gewenste doelen. Menselijk kapitaal is, zeker in de moderne tijd, namelijk de sleutel
tot organisationeel succes. Diensten vormen een groeiend deel van de economie, en
decentralisering van besluitvorming vraagt om beter personeel. De nadruk ligt hierbij op het
onderscheid tussen arbeidskracht en arbeidsinzet van werknemers. Het toepassen van
HRM was geen vanzelfsprekendheid. Pas na de Hawthorne-studies, die in de jaren 30
aantoonden dat sociale en informele groepsdynamieken, zoals motivatie en tevredenheid,
een groter effect hadden op productiviteit dan de principes van bureaucratie en scientific
management, kwam er aandacht voor dit veld.
HRM is nooit alleen ‘soft’, maar is juist gericht op het werkelijk verbeteren van prestaties
binnen een organisatie door de inzet van werknemers. HRM kent drie onderdelen:
● Human: de werkrelatie tussen werknemer en werkgever.
● Resource: de mens die als bron van organisatiesucces wordt gezien.
● Management: inzet (van leidinggevenden) om werknemers gewenst gedrag te laten
vertonen.
Ook HRM kan zich op verschillende niveaus voordoen, zoals op micro, strategisch of
internationaal niveau. HR-instrumenten richten zich dan op de levenscyclus van een
werknemer: rekrutering en selectie, wat overloopt in het introduceren in de organisatie, wat
overloopt in het behouden en binden van werknemers aan de organisatie, wat overloopt in
het afscheiden door ontslag. Op analytisch niveau bestaan er drie percepties op HRM:
● Hard: een kwantitatieve methode van management van menselijke middelen, waarbij
de nadruk ligt op het opvolgen van de organisatiestrategie. Het Michigan-model van
‘High Performance’ is een voortvloeisel van harde HRM.
, ● Zacht: een kijk op menselijke interactie met focus voor communicatie, leiderschap en
motivatie. Het Harvard-model van ‘High Commitment’ is een voortvloeisel van zachte
HRM. Hierin ligt de nadruk op invloeden vanuit de organisationele context op
motivatie en prestatie.
● Unitaristisch: een perceptie van een organisatie als eenduidig geheel met een enkel
doel, waarin werknemers en werkgevers dezelfde belangen hebben en nastreven.
Welke kijk op HRM beter of geschikter is hangt af van de omstandigheden waarin de
organisatie zich verkeert. HRM-beleid is dus vaak contingent. Dat brengt ons tot Strategisch
Human Resource Management (SHRM), wat onder meer de verhouding tussen HRM en de
organisatiestrategie betreft. SHRM kent drie belangrijke strategiescholen, waarvan de eerste
de best fit is, die stelt dat HR-methoden effectiever zijn wanneer ze ontwikkeld zijn om te
passen binnen de context. Er wordt dus van buiten de organisatie naar binnen geredeneerd.
Hier bestaan twee soorten fit om rekening mee te houden:
1. Verticale fit betreft het afstemmen van HR-instrumenten op de organisationele
context en strategie.
2. Horizontale fit betreft hoe HR-praktijken een geheel kunnen vormen dat bijdraagt aan
de organisationele strategie. Dit geheel moet zowel over tijd als tussen werknemers
consistent zijn. Wanneer de mate van horizontale fit hoog is, ontstaan er zogeheten
HR-bundels. Deze bundels kunnen zich onder meer richten op emancipatie van
werknemers, motivatie of vaardigheden.
De best practice- school, anderzijds, stelt dat er één juiste manier is tot het managen van
mensen binnen elke context. Deze beste manier is niet duidelijk, maar zou zich veelal
richten op wat het beste is voor de werknemer. Tenslotte kennen de de resource-based
view, waarbij men de strategie opstelt op basis van de middelen die binnen de organisatie
bestaan. Dit gebeurt veelal via het VRIO-framework (valuable, rare, imitation, organisational
support) van Barney en Wright:
, SHRM kan niet bestaan zonder goed HRM op operationeel- of microniveau. Daarnaast kent
SHRM een aantal uitdagingen. Zo is het te hanteren analyseniveau vaak onduidelijk,
doordat er verschillen bestaan tussen bedoeld, geïmplementeerd en waargenomen HRM.
Ook de rol van leiderschap en de mate waarin strategie en SHRM worden overgedragen
aan lijnmanagers is problematisch, aangezien deze lijnmanagers niet altijd over de nodige
vaardigheden en kennis bezitten om effectieve instrumenten op te stellen. Ten slotte
bestaan er drie manieren om HR-functies een plek in de organisatie te geven:
1. Servicecentra als administratieve eenheden, die efficiënt en kosteneffectief met
technologie administratieve taken kunnen uitvoeren.
2. Centra van expertise die bestaan uit kleine HR-teams met kennis in specifieke
HR-gerelateerde gebieden.
3. Businesspartners als HR-professionals die aan de top van de organisatie strategie
beïnvloeden en ontwikkelen.
Hiermee wordt SHRM afgescheiden van administratief werk, maar wordt HRM vaak niet
gezien als integraal deel van de organisatie.
