Interorganizational Relationships
Papers en hoorcolleges
2019
, HC1
General overview, Network as a form of governance
Neem mijn samenvatting van Relations and Networks of Organizations (RANO, bachelor/premaster
OW jaar 2) door voor meer diepgaande informatie over netwerken en het analyseren ervan.
In Organization Studies heeft men een relational perspective op adaptive organizations. Dit perspectief
wordt gekenmerkt door vier I’s:
First I: Intra-organizational relationships. Dit betreft de interactie binnen organisaties:
individuen, teams en projecten.
Second I: Inter-organizational relationships. (project) netwerken, allianties, value chains.
Third I: Institutional context. Normen, waarden, regels en hoe hiermee om te gaan.
Fourth I: Innovation & renewal. Reageren op technologie, trends en verbinding met andere I’s.
Bewegen we richting een society of networks? Kleine historische recap: in de 19e eeuw waren we
vooral gefocust op het individu en onze naasten (sociologie). Vanaf 1900 echter, gingen zagen we onze
relaties als een society of organizations: opkomst van management, contingency en insititutional
theories. Vanaf 1970 kwam hier door de toenemende globalisatie wederom verandering in, waardoor
betekenis van relaties ertoe ging doen. De transaction cost en resource dependency theory zorgde
voor een network society. Tegenwoordig (2000-heden) kijken we vanuit de society of networks: we
bekijken hele netwerken en proberen deze te integreren in alle aspecten van ons leven. Onderzoek
naar IOR/ION nam hierom dan ook exponentieel toe sinds de jaren 50 (Cropper et al., 2008).
Sydow, Schüβler, and Müller-Seitz (2016): What is an IOR?
Een inter-organizational relationship is een relatie tussen twee min of meer autonome organisaties
om hun doelen op een efficiëntere manier te behalen. De organisaties in deze netwerken kunnen
concurrenten, leveranciers, klanten, dienstverleners, kennisinstituten, etc. zijn. Op basis van de value
chain kunnen deze organisaties vervolgens op horizontale (gelijkwaardig) of verticale (afhankelijk)
wijze met elkaar samenwerken. Maar waarom zouden organisaties met elkaar gaan samenwerken?
Hier kan vanuit verschillende organisatietheorieën een antwoord op gegeven worden:
• Social Network Theory: eigen positie verbeteren
• Resource Dependency Theory: uncertainty reduceren
• Institutional Theory: toename en behoud van legitimiteit
• Resource Based View: toegang tot kennis en resources
• TAC: toename van efficiëntie en effectiviteit
Daarnaast onderscheiden Sydow en collega’s vier
managerial functions met betrekking tot IOR. Deze
functies worden toegepast door managers om het
IOR op een gepaste wijze te reguleren. In het model
hiernaast staat het model visueel weergegeven.
• Selection en deselection van partners
• Allocation en reallocation van tasks,
resources en responsibilites
• Regulation: (her)onderhandeling over
regels omtrent collaboratie
• Evaluation van de relaties
2
,What is a network?
1. Network as social structure
Een network is gedefinieerd als een set van nodes en een set van ties die een relatie, of gebrek aan
relatie representeren tussen deze nodes. Nodes kunnen staan voor individuen, teams, units,
organisaties, et cetera. Dit kunnen dus hiërarchieën voorstellen binnen organisaties, persoonlijke
connecties tussen mensen, maar ook interlocks die de grootste corporates verbinden.
2. Network as perspective and as an empirical tool
Social network analysis focust zich op het ontrafelen van patronen in de interacties tussen mensen.
Het gaat over sociale structuren, die door Roger Brown vergeleken worden met een mierenkolonie.
Omdat je van bovenaf kijkt kan je zien dat de bewegingen en contacten niet willekeurig zijn, maar
patronen hebben. Als we ieder individu van een hoger perspectief bekijken als bewegende miertjes,
dan zien we dat deze mensen niet willekeurig bewegen, maar gestructureerd samenkomen. Dit komt
door similarties, social relations, interactions en flows van informatie.
Het analyseren van sociale netwerken helpt vervolgens om te bepalen in hoeverre bepaalde mensen
centraal staan in het effectief functioneren van een network, onafhankelijk van subgroepen in het
netwerk of de overall connection. Belangrijke zaken om te overwegen zijn: bottlenecks (brokers),
aantal ties, average distance, isolation, expertize en subgroups/cliques (Cross et al., 2002).
Kilduff and Brass (2010). Organizational Social Network Research: Core Issues and Key Debates
Core ideas of organizational social networks: ze zijn opgebouwd uit social relations, actorn zijn
embedded in het network (volledig opgenomen), er is structural patterning van gedrag, en elke
netwerkconnectie wordt gekenmerkt door een bepaalde mate van utility. Maar zijn al deze
vanzelfsprekendheden wel zo logisch. Kilduff en Bass bekritiseerden network analysis op vijf vlakken:
1. where is the agency? Ieder individu uit ander gedrag: wordt geen rekening mee gehouden
2. Actor characteristics are neglected (self monitoring capacity, strategic choice)
3. Cognition: kennis van derde partijen (indirecte verbindingen)
4. Boundary specification: waar houdt het netwerk op?
5. Relations are dynamic: kunnen continu veranderen (bv. door conflict)
Kortom, zijn we schuldig aan anthropomorphization: schrijven we menselijk gedrag en de uitkomsten
daarvan toe aan niet menselijke entiteiten? Ja, individuen zijn niet hetzelfde als de entiteiten, maar
toch schreven interorganizational researches individueel georiënteerd gedrag (zoals communicatie en
leren) veelal toe aan organisaties.
In de context van innovation en knowledge flows zagen we de kwestie rondom friction over het hoofd.
Dit verwijst naar het verzet dat er kan ontstaan wanneer twee dingen samenkomen. Er worden vier
bronnen van friction onderscheden (Ghosh & Rosenkopf, 2015):
• In dyads: zowel de verzender als de ontvanger moet gemotiveerd en betrouwbaar zijn
• Knowledge complexity: bv. mate van tacitness van kennis
• Network embeddedness: verhoogde inbedding van dyads verhoogt frictie
• Type of tie: frictie varieert afhankelijk van de relatie (bv. interlock vs. alliance)
Een laatste punt van kritiek refereert naar de level of analysis.
Wanneer kennis overgedragen wordt van de ene naar de andere
organisatie (interorganizational) betekent dit niet meteen dat iedereen
binnen de ontvangende organisatie deze kennis ontvangt
(intraorganizational). Immers, organisaties zijn geen unitary actors en
zullen daarom ook niet altijd alles met elkaar delen.
3
, 3. Networks as a form of governance
Governance kan gedefinieerd worden als het gebruik van instituties, autoriteitsstructuren en zelfs
collaboratie om resources te verdelen en activiteiten in de maatschappij of economie te coördineren
of controleren. In algemene termen vindt governance plaats op drie brede manieren:
• Top-down: centrale leider/organisatie beslist en controleert
• Market mechanisms: de markt zorgt voor een equilibrium over controle en coördinatie
• Networks of collaboration: op basis van samenwerking en overeenkomsten wordt bepaald hoe
een netwerk aangestuurd wordt
Network governance is in het leven geroepen door:
• Functional necessity: netwerken konden zonder goede coördinatie en controle niet goed
functioneren
• Reduction of transaction costs: controle neemt uncertainty in transacties weg
• Institutional expectations: regels die voor legitimiteit zorgen moet nageleefd worden
• Reduction of uncertainty and dependency
Twee soorten governance in IONs:
Serendipitous networks: sociale systemen op basis van dyadic of triadic interactions tussen
organisaties, maar zonder dat ze noodzakelijk een gedeeld doel, gezamenlijke identiteit of bewuste
kennis van elkaar hebben buiten hun directe contact om.
Engineered networks: inter-organizational networks die bewust gecreëerd zijn, vaak door een
leidende organisatie of meerdere professionals uit verschillende organisaties, om doelen te behalen
op netwerkniveau, die geen van de organisaties individueel kunnen behalen.
Modes of network governance: how to govern goal directed networks
4
Papers en hoorcolleges
2019
, HC1
General overview, Network as a form of governance
Neem mijn samenvatting van Relations and Networks of Organizations (RANO, bachelor/premaster
OW jaar 2) door voor meer diepgaande informatie over netwerken en het analyseren ervan.
In Organization Studies heeft men een relational perspective op adaptive organizations. Dit perspectief
wordt gekenmerkt door vier I’s:
First I: Intra-organizational relationships. Dit betreft de interactie binnen organisaties:
individuen, teams en projecten.
Second I: Inter-organizational relationships. (project) netwerken, allianties, value chains.
Third I: Institutional context. Normen, waarden, regels en hoe hiermee om te gaan.
Fourth I: Innovation & renewal. Reageren op technologie, trends en verbinding met andere I’s.
Bewegen we richting een society of networks? Kleine historische recap: in de 19e eeuw waren we
vooral gefocust op het individu en onze naasten (sociologie). Vanaf 1900 echter, gingen zagen we onze
relaties als een society of organizations: opkomst van management, contingency en insititutional
theories. Vanaf 1970 kwam hier door de toenemende globalisatie wederom verandering in, waardoor
betekenis van relaties ertoe ging doen. De transaction cost en resource dependency theory zorgde
voor een network society. Tegenwoordig (2000-heden) kijken we vanuit de society of networks: we
bekijken hele netwerken en proberen deze te integreren in alle aspecten van ons leven. Onderzoek
naar IOR/ION nam hierom dan ook exponentieel toe sinds de jaren 50 (Cropper et al., 2008).
Sydow, Schüβler, and Müller-Seitz (2016): What is an IOR?
Een inter-organizational relationship is een relatie tussen twee min of meer autonome organisaties
om hun doelen op een efficiëntere manier te behalen. De organisaties in deze netwerken kunnen
concurrenten, leveranciers, klanten, dienstverleners, kennisinstituten, etc. zijn. Op basis van de value
chain kunnen deze organisaties vervolgens op horizontale (gelijkwaardig) of verticale (afhankelijk)
wijze met elkaar samenwerken. Maar waarom zouden organisaties met elkaar gaan samenwerken?
Hier kan vanuit verschillende organisatietheorieën een antwoord op gegeven worden:
• Social Network Theory: eigen positie verbeteren
• Resource Dependency Theory: uncertainty reduceren
• Institutional Theory: toename en behoud van legitimiteit
• Resource Based View: toegang tot kennis en resources
• TAC: toename van efficiëntie en effectiviteit
Daarnaast onderscheiden Sydow en collega’s vier
managerial functions met betrekking tot IOR. Deze
functies worden toegepast door managers om het
IOR op een gepaste wijze te reguleren. In het model
hiernaast staat het model visueel weergegeven.
• Selection en deselection van partners
• Allocation en reallocation van tasks,
resources en responsibilites
• Regulation: (her)onderhandeling over
regels omtrent collaboratie
• Evaluation van de relaties
2
,What is a network?
1. Network as social structure
Een network is gedefinieerd als een set van nodes en een set van ties die een relatie, of gebrek aan
relatie representeren tussen deze nodes. Nodes kunnen staan voor individuen, teams, units,
organisaties, et cetera. Dit kunnen dus hiërarchieën voorstellen binnen organisaties, persoonlijke
connecties tussen mensen, maar ook interlocks die de grootste corporates verbinden.
2. Network as perspective and as an empirical tool
Social network analysis focust zich op het ontrafelen van patronen in de interacties tussen mensen.
Het gaat over sociale structuren, die door Roger Brown vergeleken worden met een mierenkolonie.
Omdat je van bovenaf kijkt kan je zien dat de bewegingen en contacten niet willekeurig zijn, maar
patronen hebben. Als we ieder individu van een hoger perspectief bekijken als bewegende miertjes,
dan zien we dat deze mensen niet willekeurig bewegen, maar gestructureerd samenkomen. Dit komt
door similarties, social relations, interactions en flows van informatie.
Het analyseren van sociale netwerken helpt vervolgens om te bepalen in hoeverre bepaalde mensen
centraal staan in het effectief functioneren van een network, onafhankelijk van subgroepen in het
netwerk of de overall connection. Belangrijke zaken om te overwegen zijn: bottlenecks (brokers),
aantal ties, average distance, isolation, expertize en subgroups/cliques (Cross et al., 2002).
Kilduff and Brass (2010). Organizational Social Network Research: Core Issues and Key Debates
Core ideas of organizational social networks: ze zijn opgebouwd uit social relations, actorn zijn
embedded in het network (volledig opgenomen), er is structural patterning van gedrag, en elke
netwerkconnectie wordt gekenmerkt door een bepaalde mate van utility. Maar zijn al deze
vanzelfsprekendheden wel zo logisch. Kilduff en Bass bekritiseerden network analysis op vijf vlakken:
1. where is the agency? Ieder individu uit ander gedrag: wordt geen rekening mee gehouden
2. Actor characteristics are neglected (self monitoring capacity, strategic choice)
3. Cognition: kennis van derde partijen (indirecte verbindingen)
4. Boundary specification: waar houdt het netwerk op?
5. Relations are dynamic: kunnen continu veranderen (bv. door conflict)
Kortom, zijn we schuldig aan anthropomorphization: schrijven we menselijk gedrag en de uitkomsten
daarvan toe aan niet menselijke entiteiten? Ja, individuen zijn niet hetzelfde als de entiteiten, maar
toch schreven interorganizational researches individueel georiënteerd gedrag (zoals communicatie en
leren) veelal toe aan organisaties.
In de context van innovation en knowledge flows zagen we de kwestie rondom friction over het hoofd.
Dit verwijst naar het verzet dat er kan ontstaan wanneer twee dingen samenkomen. Er worden vier
bronnen van friction onderscheden (Ghosh & Rosenkopf, 2015):
• In dyads: zowel de verzender als de ontvanger moet gemotiveerd en betrouwbaar zijn
• Knowledge complexity: bv. mate van tacitness van kennis
• Network embeddedness: verhoogde inbedding van dyads verhoogt frictie
• Type of tie: frictie varieert afhankelijk van de relatie (bv. interlock vs. alliance)
Een laatste punt van kritiek refereert naar de level of analysis.
Wanneer kennis overgedragen wordt van de ene naar de andere
organisatie (interorganizational) betekent dit niet meteen dat iedereen
binnen de ontvangende organisatie deze kennis ontvangt
(intraorganizational). Immers, organisaties zijn geen unitary actors en
zullen daarom ook niet altijd alles met elkaar delen.
3
, 3. Networks as a form of governance
Governance kan gedefinieerd worden als het gebruik van instituties, autoriteitsstructuren en zelfs
collaboratie om resources te verdelen en activiteiten in de maatschappij of economie te coördineren
of controleren. In algemene termen vindt governance plaats op drie brede manieren:
• Top-down: centrale leider/organisatie beslist en controleert
• Market mechanisms: de markt zorgt voor een equilibrium over controle en coördinatie
• Networks of collaboration: op basis van samenwerking en overeenkomsten wordt bepaald hoe
een netwerk aangestuurd wordt
Network governance is in het leven geroepen door:
• Functional necessity: netwerken konden zonder goede coördinatie en controle niet goed
functioneren
• Reduction of transaction costs: controle neemt uncertainty in transacties weg
• Institutional expectations: regels die voor legitimiteit zorgen moet nageleefd worden
• Reduction of uncertainty and dependency
Twee soorten governance in IONs:
Serendipitous networks: sociale systemen op basis van dyadic of triadic interactions tussen
organisaties, maar zonder dat ze noodzakelijk een gedeeld doel, gezamenlijke identiteit of bewuste
kennis van elkaar hebben buiten hun directe contact om.
Engineered networks: inter-organizational networks die bewust gecreëerd zijn, vaak door een
leidende organisatie of meerdere professionals uit verschillende organisaties, om doelen te behalen
op netwerkniveau, die geen van de organisaties individueel kunnen behalen.
Modes of network governance: how to govern goal directed networks
4
