lOMoARcPSD|945481
Samenvattingen Management & organisatie Hoofdstuk 1, 4,
5, 7-12 boek "Professioneel Inkopen", Albronda B.J.;
Gelderman C.J.
Management & organisatie (Avans Hogeschool)
StudeerSnel wordt niet gesponsord of ondersteund door een hogeschool of universiteit
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
Hoofdstuk 1
1.1 De inkoopfunctie
De inkoopfunctie zorgt er voor dat:
Juiste producten van de
Juiste kwaliteit op de
Juiste tijd op de
Juiste plaats in de
Juiste hoeveelheid tegen de
Juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie.
In deze benadering kunnen we drie aspecten benadrukken:
1. Technisch aspect. Men moet beschikken over de juiste producten van de juiste kwaliteit.
2. Logistiek aspect. De producten moeten op de juiste tijd en op de juiste plaats beschikbaar zijn.
3. Commercieel aspect. De producten moeten tegen de juiste prijs c.q. tegen de laagst integrale
kosten beschikbaar zijn.
Het vervullen van inkoopfuncties impliceert altijd een externe oriëntatie: inkopers moeten
nadrukkelijk oog hebben voor ontwikkelingen in de externe omgeving, in het bijzonder in de
leveranciersmarkten.
Bedrijven beperken zich steeds meer tot hun kernactiviteiten: de rest wordt in principe uitbesteed.
Deze ontwikkeling leidt ertoe dat het inkoopaandeel stijgt. Bedrijven worden steeds afhankelijker
van hun leveranciers, dit verhoogt het belang dat bedrijven aan inkoop hechten. Van Weele (2005)
ziet voor de inkoopfunctie de volgende primaire taken en verantwoordelijkheden:
- Zorgen voor de continuïteit van het bedrijfsproces.
- Het reduceren van inkoopgebonden kosten.
- Verminderen van strategische kwetsbaarheid op inkoopmarkten.
- Het leveren van bijdragen aan technische product- en procesvernieuwing (door inbreng van
leveranciers).
Inkoopfunctie moet aansluiten op de ondernemingsstrategie.
Het belang van inkoop is ook gelegen in de manier waarop het bijdraagt aan de
concurrentiepositie op eindmarkten waar de onderneming actief is.
De vier fasen van de inkoopfunctie volgens Burt:
1. Administratieve functie: inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van
orders in opdracht van de gebruikers.
2. Mechanische functie: inkopers oriënteren zich op de markt (inkoopmarktonderzoek) en zijn op
zoek naar lage prijzen. Leveranciers worden gezien als ‘natuurlijke vijand’.
3. Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben en lange termijn visie en nemen het
voortouw in leveranciersmanagement.
4. Professionele strategische functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd
geworden. Met leveranciers bestaan hechte relaties, inkoopmanagers binden zich aan
strategische en operationele inkoopplannen, etc.
Van Weele (2005) stelt dat het management vier verschillende visies kan hebben op de
inkoopfunctie. Deze vier visies vallen vrijwel samen met de vier fasen van het model van Burt. Van
Weele onderscheidt de volgende visies:
1. Besteloriëntatie. Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van bestelorders. Ook zien
zij erop toe dat leveranciers tijdig leveren.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
2. Commerciële oriëntatie. Inkopers moeten (overdreven) aandacht besteden aan lage
inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, etc.
3. Logistieke oriëntatie. Inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de korte- en lange
termijn inkoopbehoeften. De beoordeling van inkoopprestaties vindt hoofdzakelijk plaats op
basis van prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg.
4. Strategische oriëntatie. Men onderkent dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de
concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.
Klanten (mensen en organisaties) staan steeds vaker kritischer tegenover fabrikanten die het niet zo
nauw nemen met het milieu, maar ook met de arbeidsomstandigheden van hun werknemers en de
werknemers van hun leveranciers. Duurzaam inkopen wil zeggen dat in alle fasen van het
inkoopproces rekening wordt gehouden met het milieu en sociale aspecten.
Milieuaspecten: hierbij gaat het om het effect van het product of het productieproces op het
milieu.
Sociale aspecten: hierbij gaat het om eerlijke handel (fair trade), mensenrechten en het
bevorderen van internationale arbeidsnormen.
Duurzaamheid wordt ook wel vertaald in de ‘triple p-benadering’, waarbij het gaat om een balans
tussen people (mensen), planet (planeet/milieu) en profit (opbrengst/winst).
Binnen de grondstoffen kunnen we onderscheid maken tussen hernieuwde grondstoffen (zoals hout)
en niet-hernieuwbare grondstoffen (zoals fossiele brandstoffen). De niet-hernieuwbare grondstoffen
worden verbruikt van een eindige voorraad.
1.2 Hoe wordt ingekocht?
Binnen ieder inkoopproces kunnen we diverse fasen onderscheiden. Het inkoopproces begint met de
constatering van een probleem en eindigt met de afhandeling van de bestelling. Hoewel er varianten
bestaan, is het procesmodel van Van Weele (2005) in Nederland het meest bekend. Het is een
uitgebreid model dat gebaseerd is op en daarmee ook geschikt is voor investeringsgoed.
Dit inkoopproces onderscheidt de volgende zes hoofdfasen:
1. Specificeren
2. Selecteren (inclusief offreren)
3. Contracteren (inclusief onderhandelen)
4. Bestellen
5. Bewaken
6. Nazorg
De fasen van het inkoopproces worden wel nader onderverdeeld in de tactische inkoop (ook wel
initiële inkoop genoemd) en de operationele inkoop. Het onderscheid tussen tactische en
operationele inkoop wordt gemaakt op het moment dat het contract wordt afgesloten. De tactische
inkoop houdt zich bezig met alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract. De
operationele inkoop gaat uit van een bestaand contract en is gericht op het bestellen en verder
afhandelen van orders.
Specificeren:
In de specificatiefase bepaalt men de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product moet
voldoen). Dit gebeurt aan de hand van specificaties. We onderscheiden zeven groepen eisen:
1. Functionele eisen. De exacte functies of gebruiksdoelen.
2. Technische eisen. Bijvoorbeeld kenmerken van materialen die gebruikt worden.
3. Logistieke eisen. Beschikbaarheid, levertijden en leverschema’s, servicegraad, verpakkingen,
transportwijze, onderhoud, responstijd, etc.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
4. Kwaliteitseisen. Zoals normen, toleranties, procedures bij afwijkingen, etc.
5. Commerciële eisen. Contractvorm, prijscondities, betalingswijze, leaseopties,
garantiebepalingen, aansprakelijkheid, etc.
6. Milieuaspecten. Effecten van een product of dienst op het milieu.
7. Sociale aspecten. Respecteren van mensen- en arbeidsrechten.
Leveranciers proberen soms al in de specificatiefase een voorkeurspositie en een
voorkeursbehandeling te bewerkstelligen. Vertegenwoordigers leggen bijvoorbeeld, buiten
medeweten van de inkoopafdeling om, contact met de technische dienst die in de toekomst met het
te kopen product moet gaan werken, dit met de bedoeling de specificaties zodanig te beïnvloeden
dat ze een betere uitgangspositie hebben dan hun concurrenten. Dit verschijnsel staat bekend als
back-door-selling. Het zal duidelijk zijn dat de onderhandelingspositie van de inkopende organisatie
hierdoor verslechtert. Toch kan het noodzakelijk zijn om leveranciers te betrekken in de
specificatiefase. Als de organisatie niet beschikt over de kennis die nodig is om specificaties op te
stellen, dan kan het verstandig zijn om advies in te winnen bij anderen.
Concurrentiegerichte dialoog: de kern van dit instrument is dat de aanbesteder samen met
geselecteerde leveranciers tot de specificaties en de oplossing komt. In een aantal rondes wordt
gesproken over de huidige situatie, wat de wensen van de aanbesteder is en wat de mogelijkheden
van de leveranciers zijn. De aanbesteder vraagt openbaar aan marktpartijen om zich te melden voor
het dialoog. De aanbesteder stelt geen uitgebreid technisch bestek op, zodat veel partijen mee
kunnen doen. In afzonderlijke sessies met de geselecteerde leveranciers wordt gezocht naar de beste
oplossing voor de behoefte van de aanbeste4der. Op basis van dialogen volgt de officiële uitvraag.
Selecteren en offreren:
De meest eenvoudige offerteaanvraag is niet meer dan een uitnodiging om een prijsopgave te doen,
maar er zijn meer soorten.
Approved-vendor-list: veel bedrijven werken met een voorkeurslijst van goedgekeurde leveranciers.
Prekwalificatie: de eerste selectie om op een voorkeurslijst te komen.
Shortlist: de geselecteerde leveranciers komen op shortlist te staan, alleen van hen wordt een
offerte gevraagd.
Onderhandelen en contracteren:
Op basis van de offerte-evaluatie kan het nodig zijn om met de geselecteerde leverancier(s) verder te
onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst, de prijs en andere condities in het contract. Bij
standaardproducten onderhandelt men vooral over prijzen, kortingen en leveringsvoorwaarden. Bij
wat complexere producten kunnen de onderhandelingen ook gaan over installatie, technische
ondersteuning en training van gebruikers. Op grond van de onderhandelingen met aanbieders maakt
men ten slotte een definitieve leverancierskeuze. Het contract legt de wilsovereenstemming tussen
de kopende organisatie en de leverancier zo goed mogelijk vast.
Bestellen, bewaken en nazorg:
Het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in, maar een inkooporder kan alleen
worden geplaatst in opdracht van een of meer functionarissen die daartoe bevoegd zijn. Om
misverstanden te voorkomen, moeten organisaties deze tekenbevoegdheid goed en eenduidig
regelen. Vooral grote bedrijven kunnen veel last ondervinden van maverick buying: medewerkers of
afdelingen kopen in buiten bestaande contracten om. Het percentage dat (per artikelgroep) onder
contract wordt ingekoht, wordt ook wel de participatiegraad of de p-graad genoemd.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
Lennartz (2000) benadrukt het belang van een deugdelijk contractbeheer: het vastleggen,
actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Met deze gegevens kan men bepalen
wanneer overleg voor een nieuw contract, al dan niet bij dezelfde leverancier, kan worden opgestart.
In het kader van de inkoopcontrole is het belangrijk dat basisgegevens systematisch en toegankelijk
worden vastgelegd.
Nadat de order is geplaatst, wordt toegezien op het nakomen van de gemaakte afspraken. Belangrijk
onderdeel van de orderbewaking is (in het bijzonder) de levertijden, de geleverde hoeveelheden en
eventuele certificaten en documenten. Het is vaak aan inkopers om te bepalen op welke manier
orderbewaking wordt toegepast: van standaardbrieven en een telefonische herinnering tot
persoonlijk bezoek. Orderbewaking kan op verschillende manieren worden ingericht, waarbij
rekening wordt gehouden met het belang van de aankoop, bijvoorbeeld:
Advance status check: voor kritische materialen en onderdelen wordt met de leverancier een
pad afgesproken, inclusief belangrijke mijlpalen en controle om bij te houden of de leverancier
nog op schema zit.
Routine status check: een aantal dagen voordat levering moet plaatsvinden, wordt een reminder
gestuurd naar de leverancier en om een bevestiging gevraagd.
Exception expediting: er wordt pas ingegrepen als er ‘gepiept’ wordt n de organisatie.
De inkoopafdeling bepaalt ook welke orders men gaat chasseren: het benaderen van leveranciers
voordat de levertijd is verstreken. In bijzondere situaties krijgen inkopers ook te maken met de
volgende soorten orders:
Spoedorders, die niet waren voorzien en die niet kunnen wachten.
Backorders, achterstallige orders die na de overeengekomen datum worden geleverd.
Split orders, waarbij een deel van de order eerder of later wordt geleverd. Onderdeel van het
‘bewaken’ is ook het verwerken van facturen en het verzorgen van bijbehorende betalingen.
Nadat producten zijn geleverd, volgt de laatste fase van het inkoopproces: de nazorg. Er kunnen zich
problemen voordoen, waarbij de inkoper wordt ingeschakeld. Denk aan het declareren van extra
kosten voor meerwerk en budgetoverschrijdingen of aan het afwikkelen van claims en
boeteclausules. Eventuele problemen worden geanalyseerd teneinde herhaling in de toekomst te
voorkomen.
We hebben vastgesteld dat inkoopprocessen op verschillende manieren kunnen worden doorlopen.
Toch kunnen we volgens Buter (1995) en Van Weele (2005) algemene eisen stellen aan het
inkoopproces:
De gewenste uitkomst van iedere fase moet duidelijk zijn vastgesteld. Bij voorkeur wordt iedere
fase afgerond op basis van besluitvorming over een beslisdocument.
Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming, vooral omdat bij het inkoopproces
verschillende afdelingen en functionarissen betrokken zijn. Dit betekent dat per fase duidelijk
moet zijn wie de eindverantwoordelijkheid heeft of hebben.
In principe moet er gewerkt worden met heldere, functionele specificaties; dit geldt in ieder
geval aan het begin van het inkoopproces.
Vooraf moeten de criteria op basis waarvan leveranciers worden geselecteerd, geformuleerd
zijn. Deze criteria moeten eenduidig zijn en mogen geen aanleiding geven tot misverstanden als
men tot leverancierskeuze wil overgaan.
1.4.4 Inkoopafdeling en inkoopfunctie
Binnen startende en kleine ondernemingen is de directeur-eigenaar in veel gevallen de enige die geld
uit mag geven. Bij zulke bedrijfjes neemt de directeur-eigenaar bij voorkeur zelf het financieel beheer
voor zijn rekening. Bij groeiende bedrijven is dit uiteraard geen verstandig uitgangspunt en worden
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
inkooptaken en –bevoegdheden gedelegeerd. In de regel aan de desbetreffende gebruikers
(afdelingen of afdelingshoofden). Een groot nadeel is daarentegen dat de inkoopfunctie wordt
vervuld door vakspecialisten die niet per se over inkoopvaardigheden beschikken. Vakspecialisten
zijn daar ook niet voor opgeleid, hebben andere prioriteiten en hebben weinig tijd of aandacht voor
zaken als inkoopmarktonderzoek, het bundelen van inkoopkracht, etc. Ook loopt men risico’s door
het ontbreken van functiescheiding tussen beslisser, gatekeeper en gebruiker. De volgende stap,
speciaal voor grotere bedrijven, is dan ook de werving en aanstelling van professionele inkopers.
1.4.5 Organisatie van de inkoop
Hoewel er vele verfijningen denkbaar zijn, onderscheiden we met Lennarts (2000) de volgende drie
hoofdvormen van de inkooporganisatie:
1. Centrale inkooporganisatie
2. Decentrale inkooporganisatie
3. Gecoördineerde inkooporganisatie
De voorkeur en uiteindelijke keuze moeten uiteraard in overeenstemming zijn met het
ondernemingsbeleid, meer concreet met het beleid ten aanzien van autonomie en
winstverantwoordelijkheid van business-units of divisies. We noemen de volgende factoren die een
rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel dencentraal moet worden ingekocht:
- Productverwantschap
- Geografische afstand
- Kwetsbaarheid op inkoopmarkten
- Kostenbesparingen
- Inkoopexpertise
- Grootte leverancier
- Invloed klanten
Centrale inkooporganisatie: hierbij maakt men optimaal gebruik van de schaalvoordelen die het
bundelen van inkoopmacht mogelijk maakt. De praktijk laat evenwel ook zien dat de centrale
inkooporganisatie niet altijd wenselijk of mogelijk is binnen vele grote, gedecentraliseerde bedrijven.
Decentrale inkooporganisatie: hierbij ligt de verantwoordelijkheid (ook voor de inkoop) integraal bij
het lijnmanagement. Als winstverantwoordelijke manager, moet/wil men ook de
verantwoordelijkheid (en de budgetten) van inkoop onder zich houden. Tegenover het grote
draagvlak voor de decentrale inkoop, blijven er natuurlijk vele kansen liggen.
Gecoördineerde inkoop: bij deze vorm werkt men met diverse (tijdelijke) inkoopteams, bijvoorbeeld
voor elk inkooppakket. De teams bestaan uit vertegenwoordigers van alle betrokken
afdelingen/business-units. Het combineert draagvlak en bundeling van inkoopbehoeften.
Bartelse (2000) beschrijft in dit verband de uitdaging van sterk gedecentraliseerde bedrijven voor
het vinden van de balans tussen ‘global contracts’ en ‘local oppurtunities’. Hij onderscheidt twee
organisatievormen, die van lead buying en main buying. Een leadbuyer is een inkoper die de
verantwoordelijkheid krijgt om over alle businessunits heen, de inkoopstrategie te bepalen voor een
bepaald product of productgroep. De rol van main buyer is het voorstellen van synergie en
besparingsmogelijkheden in de eigen businessunit, maar ook tussen de verschillende businessunits.
Samenwerking met de main buyer van andere businessunits is uiteraard erg belangrijk.
Leveranciersselectie en onderhandelen behoren ook tot diens takenpakket. Tot slot, alle producten
en productgroepen die niet volgens een lead buying- of main buyingsysteem worden ingekocht,
kunnen dencentraal worden ingekocht.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
1.5 Inkoop als beroep
Bedrijven besteden van oudsher veel aandacht aan productie, personeel, marketing en verkoop. Het
belang van inkoop wordt nog wel eens onderschat, zowel in financiële zin al sin strategisch opzicht.
In grote organisatie werd de inkoopafdeling ook wel gebruikt als ‘dumpplaats’ voor medewerkers die
in andere afdelingen overbodig waren of elders slecht functioneerden.
Op basis van tekenbevoegdheden en administratieve procedures wordt de positie van inkoop
beschermd en bepaald. Ook naar leveranciers toe stelt de traditionele inkoper zich niet professioneel
op. Er zijn zes typen ‘lastige klanten’:
1. De kleine dictator, die met verbaal geweld reageert.
2. De intrigant, die vertegenwoordigers tegen elkaar uitspeelt.
3. Het zwijgzame type, die niet reageert.
4. De betweter, die vertegenwoordigers voorschut zet.
5. De uitsteller, die geen beslissingen durft te nemen.
6. De muggenzifter, die overal problemen ziet en ze vervolgens niet oplost.
De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft zich ten doel gesteld de
vakbekwaamheid en professionaliteit van degenen die bij de uitoefening van de inkoopfunctie
betrokken zijn, te vergroten. Hierbij is het van belang dat inkopers hun integriteit bewaken. Vanuit
dit standpunt heeft de NEVI een beroepscode geformuleerd, in overeenstemming met de IFPMM-
code (International Federation of Purchasing and Material Management).
De NEVI-beroepscode geeft een handreiking voor het omgaan met dilemma’s die typerend zijn voor
de inkoopfunctie. De vier belangrijkste uitgangspunten van de code luiden:
1. De professionele inkoper is loyaal ten opzichte van de eigen onderneming.
2. De professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig.
3. De professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie.
4. De professionele inkoper houdt de reputatie van de professie hoog.
Loyaal zijn ten opzichte van de onderneming:
De inkoper gaat uit van het ondernemingsbelang, niet van persoonlijke belangen. Dit betekent dat de
inkoper nooit vraagt om geld, leningen en kredieten van huidige of potentiële leveranciers. Ook moet
de inkoper het accepteren van geschenken, amusement, gunsten of diensten vermijden. De inkoper
wil alle schijn van beïnvloedbaarheid en afhankelijkheid vermijden.
Leveranciers rechtvaardig behandelen:
De inkoper voorziet alle leveranciers van correcte en niet-misleidende informatie. Bij het voeren van
onderhandelingen kan de inkoper op dit punt een duidelijk dilemma ervaren. De inkoper kan in de
verleiding komen om gekleurde informatie te verstrekken met het oog op een gunstige
onderhandelingsresultaat. De beroepscode wijst echter op het langetermijnbelang van de
onderneming en op de geloofwaardigheid van de professionele inkoper.
Eerlijke concurrentie ondersteunen:
Relevante leveranciers krijgen gelijke mogelijkheden om mee te dingen naar opdrachten. De inkoper
geeft alle potentiële leveranciers dezelfde informatie. Dit geldt ook voor het nazenden van
aanvullende informatie waar een bepaalde potentiële leverancier om vraagt.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
De leveranciersselectie moet primair plaatsvinden op basis van objectieve criteria, en niet op grond
van persoonlijke voorkeuren. Hierbij doelen we vooral op de persoonlijke motieven en voorkeuren
van leidinggevenden. De beroepscode wijst deze beïnvloeding van de hand, aangezien deze de
effectiviteit van de inkoopfunctie niet ten goede komt. De ondergeschikte inkoper kan in dergelijke
gevallen (als de leidinggevende blijft vasthouden aan diens persoonlijke voorkeuren)
achtereenvolgens:
Wijzen op de nadelen voor de onderneming door de onterechte bevoordeling van een
leverancier.
De beroepscode voor inkopers en de uitgewerkte richtlijnen aan de leidinggevende voorleggen.
Overwegen om de afwijkende meningen schriftelijk vast te leggen.
De reputatie van de professie hoog houden:
Een reputatie van deskundigheid en betrouwbaarheid is noodzakelijk voor het goed functioneren van
inkopers. Het hoort bij de verantwoordelijkheid van de inkoper om een gedegen deskundigheid op te
bouwen en te onderhouden. De inkoper zorgt ervoor dat afspraken en overeenkomsten naar letter
en geest worden nagekomen, ook al zijn deze niet schriftelijk vastgelegd en bewijsbaar. Uiteraard
geldt dat de inkoper handelt in overeenstemming met de geldende wetgeving. Ten slotte maakt de
beroepscode duidelijk dat de richtlijnen nooit de plaats van het gezonde verstand kunnen innemen.
De beroepscode van de NEVI, gaat alleen over het gedrag van de inkoper. Beroepsmatig gedrag
wordt sterk beïnvloed door waarden en normen, zowel op individueel niveau als op het niveau van
de organisatie waar iemand werkt. Door waarden als uitgangspunt te nemen, in plaats van gedrag,
zijn nieuwe ontwikkelingen makkelijker in te passen en hoeft een code niet telkens te worden
bijgesteld. Dat was de aanleiding om een nieuwe code te ontwikkelen, gebaseerd op kernwaarden.
De nieuwe code is geen set van regels die de inkoper verbiedt om zaken te doen, maar beschrijft een
aantal waarden waarop de inkoper kan terugvallen bij ethische dilemma’s die spelen binnen de eigen
organisatie.
De nieuwe gedragscode omvat de volgende vier kernwaarden:
1. Zakelijk fatsoen: eerlijkheid, geheimhouding, betrouwbaarheid en niet-schadelijk gedrag.
2. Deskundigheid en objectiviteit: het innemen van een onafhankelijke positie en het verschaffen
van juiste informatie en oordelen.
3. Vrije mededinging: niet samenspannen, het vermijden van gedwongen winkelnering.
4. Duurzaamheid: respect voor mens, milieu en winst.
Een competentieprofiel is een combinatie van kennis, vaardigheden en attitudes die nodig zijn voor
het adequaat vervullen van een bepaalde functie. Het verwijst naar een samenhangend pakket van
bekwaamheden, kennis en kundes. Als organisaties inkopers vooral inschakelen voor het afhandelen
van orders, dan zijn de gewenste competenties uiteraard van een geheel andere orde, in vergelijking
met organisaties die een strategische oriëntatie op inkoop hebben. Volgens Reijniers (2006) moeten
in dat laatste geval de beroepscompetenties van inkoopfunctionarissen vooral betrekking hebben op:
Verbreding van kennis en inzicht van aanpalende vakgebieden, zoals marketing, verkoop,
logistiek, controling (‘elkaars taal spreken en verstaan’).
Inzicht in de bedrijfskundige en strategische betekenis van inkoop voor ondernemingen: waar
kan inkoop bijdragen leveren aan het uiteindelijke succes van het bedrijf.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
Persoonlijke vaardigheden in het samenwerken met (grensoverschrijdende) mensen, waarvoor
nodig zijn: communicatieve vaardigheden, presentatietechnieken, creativiteit, vreemde talen,
cultuuraspecten, maar ook passie en energie.
En niet te vergeten, ook vakmanschap op inkoopgebied.
De NEVI heeft in 2011 opdracht gegeven om onderzoek te doen naar de verschillende rollen binnen
inkoop, nadrukkelijk niet naar functies. De NEVI onderscheidt zeven rollen die in meerdere of
mindere mate aanwezig zijn:
1. Inkoper: in deze rol is hij of zij verantwoordelijk voor het gehele primaire proces. De inkoper is
het eerste aanspreekpunt voor interne klanten en leveranciers.
2. Analyticus: in deze rol zorgt de inkoper voor informatie. Hij of zij analyseert data over de markt,
leveranciers, prijzen, etc. en vertaalt de resultaten naar concrete acties en inkoopstrategieën.
3. Relatiemanager: hier is de inkoper de spin in het web tussen interne klant, leverancier en
eventuele andere stakeholders. Hij of zij is een gesprekspartner op businessniveau en brengt
belangen van alle partijen samen.
4. Adviseur: als adviseur denkt de inkoper mee met de klant en geeft advies op operationeel,
tactisch en strategisch niveau, zowel binnen en buiten de eigen organisatie.
5. Prestatiemanager: doelgericht sturen op resultaat, hij of zij monitort, stuurt en controleert
leverancierscontracten en bewaakt de kwaliteit van de geleverde producten of diensten.
6. Regisseur: in deze rol is de inkoper de manager van verschillende belangen. De regisseur zorgt
dat doelstellingen op het gebied van kwaliteit, klanttevredenheid en betrouwbaarheid worden
gehaald en zorgt ervoor dat het inkoopproces aansluit bij andere processen.
7. Leidinggevende: hij of zij stelt zich op als begripvolle coach van het team. Hij brengt zijn visie
over, zorgt voor inspiratie en bouwt aan een team waarin capaciteiten worden benut.
Persoonlijkheidsvariabelen worden vaak als ondersteuning gebruikt als ondersteuning van werving
en selectie van personeel. De psychologische wetenschap kwam tot het inzicht dat ‘de
persoonlijkheid’ van mensen adequaat kan worden beschreven en gemeten aan de hand van het
zogenaamde ‘Big Five-model’. Bij toepassing van het Big Five-model beantwoorden mensen een
groot aantal vragen die betrekking hebben op de volgende vijf persoonskenmerken:
1. Extraverte personen: energiek, spraakzaam, enthousiast en optimistisch, ze laten niet over zich
heen lopen.
2. Vriendelijke personen: behulpzaam, voorkomend, goed van vertrouwen en vergevingsgezind, en
ze werken graag samen met anderen.
3. Consciëntieuze personen: grondig, planmatig, doelmatig, ambitieus en harde werkers.
4. Emotioneel stabiele personen: blijft ontspannen en kalm, ook in situaties die anderen als
stressvol of stressvol ervaren.
5. Open personen: nieuwsgierig en vindingrijk, en gaan creatiever en met meer fantasie door het
leven.
Hoofdstuk 4
4.1 Inkoop: plan en beleid
De belangstelling van het management voor Inkoop als afdeling met een strategische impact op het
resultaat van een onderneming neemt binnen veel bedrijven toe. Daartegenover staat dat Inkoop
nog te vaak kansen laat liggen die zich op het gebied van strategische en tactische ontwikkelingen
zowel binnen als buiten de onderneming voordoen. Enkele voorbeelden:
Geen bemoeienis van Inkoop bij de ontwikkeling van nieuwe producten.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
Samenvattingen Management & organisatie Hoofdstuk 1, 4,
5, 7-12 boek "Professioneel Inkopen", Albronda B.J.;
Gelderman C.J.
Management & organisatie (Avans Hogeschool)
StudeerSnel wordt niet gesponsord of ondersteund door een hogeschool of universiteit
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
Hoofdstuk 1
1.1 De inkoopfunctie
De inkoopfunctie zorgt er voor dat:
Juiste producten van de
Juiste kwaliteit op de
Juiste tijd op de
Juiste plaats in de
Juiste hoeveelheid tegen de
Juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie.
In deze benadering kunnen we drie aspecten benadrukken:
1. Technisch aspect. Men moet beschikken over de juiste producten van de juiste kwaliteit.
2. Logistiek aspect. De producten moeten op de juiste tijd en op de juiste plaats beschikbaar zijn.
3. Commercieel aspect. De producten moeten tegen de juiste prijs c.q. tegen de laagst integrale
kosten beschikbaar zijn.
Het vervullen van inkoopfuncties impliceert altijd een externe oriëntatie: inkopers moeten
nadrukkelijk oog hebben voor ontwikkelingen in de externe omgeving, in het bijzonder in de
leveranciersmarkten.
Bedrijven beperken zich steeds meer tot hun kernactiviteiten: de rest wordt in principe uitbesteed.
Deze ontwikkeling leidt ertoe dat het inkoopaandeel stijgt. Bedrijven worden steeds afhankelijker
van hun leveranciers, dit verhoogt het belang dat bedrijven aan inkoop hechten. Van Weele (2005)
ziet voor de inkoopfunctie de volgende primaire taken en verantwoordelijkheden:
- Zorgen voor de continuïteit van het bedrijfsproces.
- Het reduceren van inkoopgebonden kosten.
- Verminderen van strategische kwetsbaarheid op inkoopmarkten.
- Het leveren van bijdragen aan technische product- en procesvernieuwing (door inbreng van
leveranciers).
Inkoopfunctie moet aansluiten op de ondernemingsstrategie.
Het belang van inkoop is ook gelegen in de manier waarop het bijdraagt aan de
concurrentiepositie op eindmarkten waar de onderneming actief is.
De vier fasen van de inkoopfunctie volgens Burt:
1. Administratieve functie: inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van
orders in opdracht van de gebruikers.
2. Mechanische functie: inkopers oriënteren zich op de markt (inkoopmarktonderzoek) en zijn op
zoek naar lage prijzen. Leveranciers worden gezien als ‘natuurlijke vijand’.
3. Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben en lange termijn visie en nemen het
voortouw in leveranciersmanagement.
4. Professionele strategische functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd
geworden. Met leveranciers bestaan hechte relaties, inkoopmanagers binden zich aan
strategische en operationele inkoopplannen, etc.
Van Weele (2005) stelt dat het management vier verschillende visies kan hebben op de
inkoopfunctie. Deze vier visies vallen vrijwel samen met de vier fasen van het model van Burt. Van
Weele onderscheidt de volgende visies:
1. Besteloriëntatie. Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van bestelorders. Ook zien
zij erop toe dat leveranciers tijdig leveren.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
2. Commerciële oriëntatie. Inkopers moeten (overdreven) aandacht besteden aan lage
inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, etc.
3. Logistieke oriëntatie. Inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de korte- en lange
termijn inkoopbehoeften. De beoordeling van inkoopprestaties vindt hoofdzakelijk plaats op
basis van prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg.
4. Strategische oriëntatie. Men onderkent dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de
concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.
Klanten (mensen en organisaties) staan steeds vaker kritischer tegenover fabrikanten die het niet zo
nauw nemen met het milieu, maar ook met de arbeidsomstandigheden van hun werknemers en de
werknemers van hun leveranciers. Duurzaam inkopen wil zeggen dat in alle fasen van het
inkoopproces rekening wordt gehouden met het milieu en sociale aspecten.
Milieuaspecten: hierbij gaat het om het effect van het product of het productieproces op het
milieu.
Sociale aspecten: hierbij gaat het om eerlijke handel (fair trade), mensenrechten en het
bevorderen van internationale arbeidsnormen.
Duurzaamheid wordt ook wel vertaald in de ‘triple p-benadering’, waarbij het gaat om een balans
tussen people (mensen), planet (planeet/milieu) en profit (opbrengst/winst).
Binnen de grondstoffen kunnen we onderscheid maken tussen hernieuwde grondstoffen (zoals hout)
en niet-hernieuwbare grondstoffen (zoals fossiele brandstoffen). De niet-hernieuwbare grondstoffen
worden verbruikt van een eindige voorraad.
1.2 Hoe wordt ingekocht?
Binnen ieder inkoopproces kunnen we diverse fasen onderscheiden. Het inkoopproces begint met de
constatering van een probleem en eindigt met de afhandeling van de bestelling. Hoewel er varianten
bestaan, is het procesmodel van Van Weele (2005) in Nederland het meest bekend. Het is een
uitgebreid model dat gebaseerd is op en daarmee ook geschikt is voor investeringsgoed.
Dit inkoopproces onderscheidt de volgende zes hoofdfasen:
1. Specificeren
2. Selecteren (inclusief offreren)
3. Contracteren (inclusief onderhandelen)
4. Bestellen
5. Bewaken
6. Nazorg
De fasen van het inkoopproces worden wel nader onderverdeeld in de tactische inkoop (ook wel
initiële inkoop genoemd) en de operationele inkoop. Het onderscheid tussen tactische en
operationele inkoop wordt gemaakt op het moment dat het contract wordt afgesloten. De tactische
inkoop houdt zich bezig met alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract. De
operationele inkoop gaat uit van een bestaand contract en is gericht op het bestellen en verder
afhandelen van orders.
Specificeren:
In de specificatiefase bepaalt men de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product moet
voldoen). Dit gebeurt aan de hand van specificaties. We onderscheiden zeven groepen eisen:
1. Functionele eisen. De exacte functies of gebruiksdoelen.
2. Technische eisen. Bijvoorbeeld kenmerken van materialen die gebruikt worden.
3. Logistieke eisen. Beschikbaarheid, levertijden en leverschema’s, servicegraad, verpakkingen,
transportwijze, onderhoud, responstijd, etc.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
4. Kwaliteitseisen. Zoals normen, toleranties, procedures bij afwijkingen, etc.
5. Commerciële eisen. Contractvorm, prijscondities, betalingswijze, leaseopties,
garantiebepalingen, aansprakelijkheid, etc.
6. Milieuaspecten. Effecten van een product of dienst op het milieu.
7. Sociale aspecten. Respecteren van mensen- en arbeidsrechten.
Leveranciers proberen soms al in de specificatiefase een voorkeurspositie en een
voorkeursbehandeling te bewerkstelligen. Vertegenwoordigers leggen bijvoorbeeld, buiten
medeweten van de inkoopafdeling om, contact met de technische dienst die in de toekomst met het
te kopen product moet gaan werken, dit met de bedoeling de specificaties zodanig te beïnvloeden
dat ze een betere uitgangspositie hebben dan hun concurrenten. Dit verschijnsel staat bekend als
back-door-selling. Het zal duidelijk zijn dat de onderhandelingspositie van de inkopende organisatie
hierdoor verslechtert. Toch kan het noodzakelijk zijn om leveranciers te betrekken in de
specificatiefase. Als de organisatie niet beschikt over de kennis die nodig is om specificaties op te
stellen, dan kan het verstandig zijn om advies in te winnen bij anderen.
Concurrentiegerichte dialoog: de kern van dit instrument is dat de aanbesteder samen met
geselecteerde leveranciers tot de specificaties en de oplossing komt. In een aantal rondes wordt
gesproken over de huidige situatie, wat de wensen van de aanbesteder is en wat de mogelijkheden
van de leveranciers zijn. De aanbesteder vraagt openbaar aan marktpartijen om zich te melden voor
het dialoog. De aanbesteder stelt geen uitgebreid technisch bestek op, zodat veel partijen mee
kunnen doen. In afzonderlijke sessies met de geselecteerde leveranciers wordt gezocht naar de beste
oplossing voor de behoefte van de aanbeste4der. Op basis van dialogen volgt de officiële uitvraag.
Selecteren en offreren:
De meest eenvoudige offerteaanvraag is niet meer dan een uitnodiging om een prijsopgave te doen,
maar er zijn meer soorten.
Approved-vendor-list: veel bedrijven werken met een voorkeurslijst van goedgekeurde leveranciers.
Prekwalificatie: de eerste selectie om op een voorkeurslijst te komen.
Shortlist: de geselecteerde leveranciers komen op shortlist te staan, alleen van hen wordt een
offerte gevraagd.
Onderhandelen en contracteren:
Op basis van de offerte-evaluatie kan het nodig zijn om met de geselecteerde leverancier(s) verder te
onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst, de prijs en andere condities in het contract. Bij
standaardproducten onderhandelt men vooral over prijzen, kortingen en leveringsvoorwaarden. Bij
wat complexere producten kunnen de onderhandelingen ook gaan over installatie, technische
ondersteuning en training van gebruikers. Op grond van de onderhandelingen met aanbieders maakt
men ten slotte een definitieve leverancierskeuze. Het contract legt de wilsovereenstemming tussen
de kopende organisatie en de leverancier zo goed mogelijk vast.
Bestellen, bewaken en nazorg:
Het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in, maar een inkooporder kan alleen
worden geplaatst in opdracht van een of meer functionarissen die daartoe bevoegd zijn. Om
misverstanden te voorkomen, moeten organisaties deze tekenbevoegdheid goed en eenduidig
regelen. Vooral grote bedrijven kunnen veel last ondervinden van maverick buying: medewerkers of
afdelingen kopen in buiten bestaande contracten om. Het percentage dat (per artikelgroep) onder
contract wordt ingekoht, wordt ook wel de participatiegraad of de p-graad genoemd.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
Lennartz (2000) benadrukt het belang van een deugdelijk contractbeheer: het vastleggen,
actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Met deze gegevens kan men bepalen
wanneer overleg voor een nieuw contract, al dan niet bij dezelfde leverancier, kan worden opgestart.
In het kader van de inkoopcontrole is het belangrijk dat basisgegevens systematisch en toegankelijk
worden vastgelegd.
Nadat de order is geplaatst, wordt toegezien op het nakomen van de gemaakte afspraken. Belangrijk
onderdeel van de orderbewaking is (in het bijzonder) de levertijden, de geleverde hoeveelheden en
eventuele certificaten en documenten. Het is vaak aan inkopers om te bepalen op welke manier
orderbewaking wordt toegepast: van standaardbrieven en een telefonische herinnering tot
persoonlijk bezoek. Orderbewaking kan op verschillende manieren worden ingericht, waarbij
rekening wordt gehouden met het belang van de aankoop, bijvoorbeeld:
Advance status check: voor kritische materialen en onderdelen wordt met de leverancier een
pad afgesproken, inclusief belangrijke mijlpalen en controle om bij te houden of de leverancier
nog op schema zit.
Routine status check: een aantal dagen voordat levering moet plaatsvinden, wordt een reminder
gestuurd naar de leverancier en om een bevestiging gevraagd.
Exception expediting: er wordt pas ingegrepen als er ‘gepiept’ wordt n de organisatie.
De inkoopafdeling bepaalt ook welke orders men gaat chasseren: het benaderen van leveranciers
voordat de levertijd is verstreken. In bijzondere situaties krijgen inkopers ook te maken met de
volgende soorten orders:
Spoedorders, die niet waren voorzien en die niet kunnen wachten.
Backorders, achterstallige orders die na de overeengekomen datum worden geleverd.
Split orders, waarbij een deel van de order eerder of later wordt geleverd. Onderdeel van het
‘bewaken’ is ook het verwerken van facturen en het verzorgen van bijbehorende betalingen.
Nadat producten zijn geleverd, volgt de laatste fase van het inkoopproces: de nazorg. Er kunnen zich
problemen voordoen, waarbij de inkoper wordt ingeschakeld. Denk aan het declareren van extra
kosten voor meerwerk en budgetoverschrijdingen of aan het afwikkelen van claims en
boeteclausules. Eventuele problemen worden geanalyseerd teneinde herhaling in de toekomst te
voorkomen.
We hebben vastgesteld dat inkoopprocessen op verschillende manieren kunnen worden doorlopen.
Toch kunnen we volgens Buter (1995) en Van Weele (2005) algemene eisen stellen aan het
inkoopproces:
De gewenste uitkomst van iedere fase moet duidelijk zijn vastgesteld. Bij voorkeur wordt iedere
fase afgerond op basis van besluitvorming over een beslisdocument.
Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming, vooral omdat bij het inkoopproces
verschillende afdelingen en functionarissen betrokken zijn. Dit betekent dat per fase duidelijk
moet zijn wie de eindverantwoordelijkheid heeft of hebben.
In principe moet er gewerkt worden met heldere, functionele specificaties; dit geldt in ieder
geval aan het begin van het inkoopproces.
Vooraf moeten de criteria op basis waarvan leveranciers worden geselecteerd, geformuleerd
zijn. Deze criteria moeten eenduidig zijn en mogen geen aanleiding geven tot misverstanden als
men tot leverancierskeuze wil overgaan.
1.4.4 Inkoopafdeling en inkoopfunctie
Binnen startende en kleine ondernemingen is de directeur-eigenaar in veel gevallen de enige die geld
uit mag geven. Bij zulke bedrijfjes neemt de directeur-eigenaar bij voorkeur zelf het financieel beheer
voor zijn rekening. Bij groeiende bedrijven is dit uiteraard geen verstandig uitgangspunt en worden
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
inkooptaken en –bevoegdheden gedelegeerd. In de regel aan de desbetreffende gebruikers
(afdelingen of afdelingshoofden). Een groot nadeel is daarentegen dat de inkoopfunctie wordt
vervuld door vakspecialisten die niet per se over inkoopvaardigheden beschikken. Vakspecialisten
zijn daar ook niet voor opgeleid, hebben andere prioriteiten en hebben weinig tijd of aandacht voor
zaken als inkoopmarktonderzoek, het bundelen van inkoopkracht, etc. Ook loopt men risico’s door
het ontbreken van functiescheiding tussen beslisser, gatekeeper en gebruiker. De volgende stap,
speciaal voor grotere bedrijven, is dan ook de werving en aanstelling van professionele inkopers.
1.4.5 Organisatie van de inkoop
Hoewel er vele verfijningen denkbaar zijn, onderscheiden we met Lennarts (2000) de volgende drie
hoofdvormen van de inkooporganisatie:
1. Centrale inkooporganisatie
2. Decentrale inkooporganisatie
3. Gecoördineerde inkooporganisatie
De voorkeur en uiteindelijke keuze moeten uiteraard in overeenstemming zijn met het
ondernemingsbeleid, meer concreet met het beleid ten aanzien van autonomie en
winstverantwoordelijkheid van business-units of divisies. We noemen de volgende factoren die een
rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel dencentraal moet worden ingekocht:
- Productverwantschap
- Geografische afstand
- Kwetsbaarheid op inkoopmarkten
- Kostenbesparingen
- Inkoopexpertise
- Grootte leverancier
- Invloed klanten
Centrale inkooporganisatie: hierbij maakt men optimaal gebruik van de schaalvoordelen die het
bundelen van inkoopmacht mogelijk maakt. De praktijk laat evenwel ook zien dat de centrale
inkooporganisatie niet altijd wenselijk of mogelijk is binnen vele grote, gedecentraliseerde bedrijven.
Decentrale inkooporganisatie: hierbij ligt de verantwoordelijkheid (ook voor de inkoop) integraal bij
het lijnmanagement. Als winstverantwoordelijke manager, moet/wil men ook de
verantwoordelijkheid (en de budgetten) van inkoop onder zich houden. Tegenover het grote
draagvlak voor de decentrale inkoop, blijven er natuurlijk vele kansen liggen.
Gecoördineerde inkoop: bij deze vorm werkt men met diverse (tijdelijke) inkoopteams, bijvoorbeeld
voor elk inkooppakket. De teams bestaan uit vertegenwoordigers van alle betrokken
afdelingen/business-units. Het combineert draagvlak en bundeling van inkoopbehoeften.
Bartelse (2000) beschrijft in dit verband de uitdaging van sterk gedecentraliseerde bedrijven voor
het vinden van de balans tussen ‘global contracts’ en ‘local oppurtunities’. Hij onderscheidt twee
organisatievormen, die van lead buying en main buying. Een leadbuyer is een inkoper die de
verantwoordelijkheid krijgt om over alle businessunits heen, de inkoopstrategie te bepalen voor een
bepaald product of productgroep. De rol van main buyer is het voorstellen van synergie en
besparingsmogelijkheden in de eigen businessunit, maar ook tussen de verschillende businessunits.
Samenwerking met de main buyer van andere businessunits is uiteraard erg belangrijk.
Leveranciersselectie en onderhandelen behoren ook tot diens takenpakket. Tot slot, alle producten
en productgroepen die niet volgens een lead buying- of main buyingsysteem worden ingekocht,
kunnen dencentraal worden ingekocht.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
1.5 Inkoop als beroep
Bedrijven besteden van oudsher veel aandacht aan productie, personeel, marketing en verkoop. Het
belang van inkoop wordt nog wel eens onderschat, zowel in financiële zin al sin strategisch opzicht.
In grote organisatie werd de inkoopafdeling ook wel gebruikt als ‘dumpplaats’ voor medewerkers die
in andere afdelingen overbodig waren of elders slecht functioneerden.
Op basis van tekenbevoegdheden en administratieve procedures wordt de positie van inkoop
beschermd en bepaald. Ook naar leveranciers toe stelt de traditionele inkoper zich niet professioneel
op. Er zijn zes typen ‘lastige klanten’:
1. De kleine dictator, die met verbaal geweld reageert.
2. De intrigant, die vertegenwoordigers tegen elkaar uitspeelt.
3. Het zwijgzame type, die niet reageert.
4. De betweter, die vertegenwoordigers voorschut zet.
5. De uitsteller, die geen beslissingen durft te nemen.
6. De muggenzifter, die overal problemen ziet en ze vervolgens niet oplost.
De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft zich ten doel gesteld de
vakbekwaamheid en professionaliteit van degenen die bij de uitoefening van de inkoopfunctie
betrokken zijn, te vergroten. Hierbij is het van belang dat inkopers hun integriteit bewaken. Vanuit
dit standpunt heeft de NEVI een beroepscode geformuleerd, in overeenstemming met de IFPMM-
code (International Federation of Purchasing and Material Management).
De NEVI-beroepscode geeft een handreiking voor het omgaan met dilemma’s die typerend zijn voor
de inkoopfunctie. De vier belangrijkste uitgangspunten van de code luiden:
1. De professionele inkoper is loyaal ten opzichte van de eigen onderneming.
2. De professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig.
3. De professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie.
4. De professionele inkoper houdt de reputatie van de professie hoog.
Loyaal zijn ten opzichte van de onderneming:
De inkoper gaat uit van het ondernemingsbelang, niet van persoonlijke belangen. Dit betekent dat de
inkoper nooit vraagt om geld, leningen en kredieten van huidige of potentiële leveranciers. Ook moet
de inkoper het accepteren van geschenken, amusement, gunsten of diensten vermijden. De inkoper
wil alle schijn van beïnvloedbaarheid en afhankelijkheid vermijden.
Leveranciers rechtvaardig behandelen:
De inkoper voorziet alle leveranciers van correcte en niet-misleidende informatie. Bij het voeren van
onderhandelingen kan de inkoper op dit punt een duidelijk dilemma ervaren. De inkoper kan in de
verleiding komen om gekleurde informatie te verstrekken met het oog op een gunstige
onderhandelingsresultaat. De beroepscode wijst echter op het langetermijnbelang van de
onderneming en op de geloofwaardigheid van de professionele inkoper.
Eerlijke concurrentie ondersteunen:
Relevante leveranciers krijgen gelijke mogelijkheden om mee te dingen naar opdrachten. De inkoper
geeft alle potentiële leveranciers dezelfde informatie. Dit geldt ook voor het nazenden van
aanvullende informatie waar een bepaalde potentiële leverancier om vraagt.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
De leveranciersselectie moet primair plaatsvinden op basis van objectieve criteria, en niet op grond
van persoonlijke voorkeuren. Hierbij doelen we vooral op de persoonlijke motieven en voorkeuren
van leidinggevenden. De beroepscode wijst deze beïnvloeding van de hand, aangezien deze de
effectiviteit van de inkoopfunctie niet ten goede komt. De ondergeschikte inkoper kan in dergelijke
gevallen (als de leidinggevende blijft vasthouden aan diens persoonlijke voorkeuren)
achtereenvolgens:
Wijzen op de nadelen voor de onderneming door de onterechte bevoordeling van een
leverancier.
De beroepscode voor inkopers en de uitgewerkte richtlijnen aan de leidinggevende voorleggen.
Overwegen om de afwijkende meningen schriftelijk vast te leggen.
De reputatie van de professie hoog houden:
Een reputatie van deskundigheid en betrouwbaarheid is noodzakelijk voor het goed functioneren van
inkopers. Het hoort bij de verantwoordelijkheid van de inkoper om een gedegen deskundigheid op te
bouwen en te onderhouden. De inkoper zorgt ervoor dat afspraken en overeenkomsten naar letter
en geest worden nagekomen, ook al zijn deze niet schriftelijk vastgelegd en bewijsbaar. Uiteraard
geldt dat de inkoper handelt in overeenstemming met de geldende wetgeving. Ten slotte maakt de
beroepscode duidelijk dat de richtlijnen nooit de plaats van het gezonde verstand kunnen innemen.
De beroepscode van de NEVI, gaat alleen over het gedrag van de inkoper. Beroepsmatig gedrag
wordt sterk beïnvloed door waarden en normen, zowel op individueel niveau als op het niveau van
de organisatie waar iemand werkt. Door waarden als uitgangspunt te nemen, in plaats van gedrag,
zijn nieuwe ontwikkelingen makkelijker in te passen en hoeft een code niet telkens te worden
bijgesteld. Dat was de aanleiding om een nieuwe code te ontwikkelen, gebaseerd op kernwaarden.
De nieuwe code is geen set van regels die de inkoper verbiedt om zaken te doen, maar beschrijft een
aantal waarden waarop de inkoper kan terugvallen bij ethische dilemma’s die spelen binnen de eigen
organisatie.
De nieuwe gedragscode omvat de volgende vier kernwaarden:
1. Zakelijk fatsoen: eerlijkheid, geheimhouding, betrouwbaarheid en niet-schadelijk gedrag.
2. Deskundigheid en objectiviteit: het innemen van een onafhankelijke positie en het verschaffen
van juiste informatie en oordelen.
3. Vrije mededinging: niet samenspannen, het vermijden van gedwongen winkelnering.
4. Duurzaamheid: respect voor mens, milieu en winst.
Een competentieprofiel is een combinatie van kennis, vaardigheden en attitudes die nodig zijn voor
het adequaat vervullen van een bepaalde functie. Het verwijst naar een samenhangend pakket van
bekwaamheden, kennis en kundes. Als organisaties inkopers vooral inschakelen voor het afhandelen
van orders, dan zijn de gewenste competenties uiteraard van een geheel andere orde, in vergelijking
met organisaties die een strategische oriëntatie op inkoop hebben. Volgens Reijniers (2006) moeten
in dat laatste geval de beroepscompetenties van inkoopfunctionarissen vooral betrekking hebben op:
Verbreding van kennis en inzicht van aanpalende vakgebieden, zoals marketing, verkoop,
logistiek, controling (‘elkaars taal spreken en verstaan’).
Inzicht in de bedrijfskundige en strategische betekenis van inkoop voor ondernemingen: waar
kan inkoop bijdragen leveren aan het uiteindelijke succes van het bedrijf.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
, lOMoARcPSD|945481
Samenvatting – professioneel inkopen K2
Persoonlijke vaardigheden in het samenwerken met (grensoverschrijdende) mensen, waarvoor
nodig zijn: communicatieve vaardigheden, presentatietechnieken, creativiteit, vreemde talen,
cultuuraspecten, maar ook passie en energie.
En niet te vergeten, ook vakmanschap op inkoopgebied.
De NEVI heeft in 2011 opdracht gegeven om onderzoek te doen naar de verschillende rollen binnen
inkoop, nadrukkelijk niet naar functies. De NEVI onderscheidt zeven rollen die in meerdere of
mindere mate aanwezig zijn:
1. Inkoper: in deze rol is hij of zij verantwoordelijk voor het gehele primaire proces. De inkoper is
het eerste aanspreekpunt voor interne klanten en leveranciers.
2. Analyticus: in deze rol zorgt de inkoper voor informatie. Hij of zij analyseert data over de markt,
leveranciers, prijzen, etc. en vertaalt de resultaten naar concrete acties en inkoopstrategieën.
3. Relatiemanager: hier is de inkoper de spin in het web tussen interne klant, leverancier en
eventuele andere stakeholders. Hij of zij is een gesprekspartner op businessniveau en brengt
belangen van alle partijen samen.
4. Adviseur: als adviseur denkt de inkoper mee met de klant en geeft advies op operationeel,
tactisch en strategisch niveau, zowel binnen en buiten de eigen organisatie.
5. Prestatiemanager: doelgericht sturen op resultaat, hij of zij monitort, stuurt en controleert
leverancierscontracten en bewaakt de kwaliteit van de geleverde producten of diensten.
6. Regisseur: in deze rol is de inkoper de manager van verschillende belangen. De regisseur zorgt
dat doelstellingen op het gebied van kwaliteit, klanttevredenheid en betrouwbaarheid worden
gehaald en zorgt ervoor dat het inkoopproces aansluit bij andere processen.
7. Leidinggevende: hij of zij stelt zich op als begripvolle coach van het team. Hij brengt zijn visie
over, zorgt voor inspiratie en bouwt aan een team waarin capaciteiten worden benut.
Persoonlijkheidsvariabelen worden vaak als ondersteuning gebruikt als ondersteuning van werving
en selectie van personeel. De psychologische wetenschap kwam tot het inzicht dat ‘de
persoonlijkheid’ van mensen adequaat kan worden beschreven en gemeten aan de hand van het
zogenaamde ‘Big Five-model’. Bij toepassing van het Big Five-model beantwoorden mensen een
groot aantal vragen die betrekking hebben op de volgende vijf persoonskenmerken:
1. Extraverte personen: energiek, spraakzaam, enthousiast en optimistisch, ze laten niet over zich
heen lopen.
2. Vriendelijke personen: behulpzaam, voorkomend, goed van vertrouwen en vergevingsgezind, en
ze werken graag samen met anderen.
3. Consciëntieuze personen: grondig, planmatig, doelmatig, ambitieus en harde werkers.
4. Emotioneel stabiele personen: blijft ontspannen en kalm, ook in situaties die anderen als
stressvol of stressvol ervaren.
5. Open personen: nieuwsgierig en vindingrijk, en gaan creatiever en met meer fantasie door het
leven.
Hoofdstuk 4
4.1 Inkoop: plan en beleid
De belangstelling van het management voor Inkoop als afdeling met een strategische impact op het
resultaat van een onderneming neemt binnen veel bedrijven toe. Daartegenover staat dat Inkoop
nog te vaak kansen laat liggen die zich op het gebied van strategische en tactische ontwikkelingen
zowel binnen als buiten de onderneming voordoen. Enkele voorbeelden:
Geen bemoeienis van Inkoop bij de ontwikkeling van nieuwe producten.
Gedownload door Sjaak Banaan ()
