Internal Control AIS
Comprehensive Design
Aantekeningen
1
,Inhoudsopgave
Inhoudsopgave................................................................................................................... 2
Tutorial 1............................................................................................................................ 3
Tutorial 2............................................................................................................................ 6
Tutorial 3.......................................................................................................................... 12
Tutorial 4.......................................................................................................................... 19
Tutorial 5.......................................................................................................................... 25
Tutorial 6.......................................................................................................................... 32
Tutorial 7.......................................................................................................................... 37
Tutorial 8.......................................................................................................................... 45
Tutorial 9.......................................................................................................................... 47
Tutorial 1............................................................................................................................ 3
Tutorial 2............................................................................................................................ 5
Tutorial 3.......................................................................................................................... 10
Tutorial 4.......................................................................................................................... 16
Tutorial 5.......................................................................................................................... 21
Tutorial 6.......................................................................................................................... 27
Tutorial 7.......................................................................................................................... 32
Tutorial 8.......................................................................................................................... 39
Tutorial 9.......................................................................................................................... 41
2
,Tutorial 1
Informatieanalyse
Theorie
Wat voor informatie is er nodig om tot doelstellingen en risico’s te komen? Om
doelstellingen te kunnen bereiken, zijn er richtlijnen nodig. Zo weten werknemers hoe ze
de werkzaamheden moeten uitvoeren. Richtlijnen zijn zo een vorm van
sturingsinformatie. Dat zorgt ervoor dat processen verlopen zoals het moet. Er moeten
daarnaast beheersingsmaatregelen zijn om ervoor te zorgen dat er niets fout gaat. Er zijn
preventieve beheersings-maatregelen die ervoor zorgen dat er niets fout zou kunnen
gaan. Hierbij moet je denken aan application controls en general IT controls. Die general
IT controls zorgen ervoor dat de application controls het hele jaar goed blijven werken.
Dit is een reactie op de risico’s die je loopt (dat de doelstellingen niet worden
gerealiseerd).
De informatie die je nodig hebt, kan uit het systeem komen. Het kan ook zijn dat het
bedrijf informatie nodig heeft die van buiten komt. Bijvoorbeeld: wie zijn concurrenten en
wie zijn de belangrijkste afnemers? Er zijn beslissers in de organisatie en om beslissingen
te kunnen nemen heb je informatie nodig. Beheersingsmaatregelen zorgen ervoor dat
informatie betrouwbaar, tijdig en relevant is. Hoe gedetailleerd moet de informatie zijn?
Hoe lager je in de organisatie komt, hoe gedetailleerder het is. De aggregatiegraad is dus
ook belangrijk.
Wat voor soorten informatie zou je nodig kunnen hebben? Een belangrijk onderscheid is
dat tussen financiële en niet-financiële informatie. Er kan ook onderscheid gemaakt
worden tussen informatie die betrekking heeft op de prognose versus informatie die
betrekking heeft op de realisatie. Informatie kan ook overal vandaan komen, zowel intern
als extern. Er is ook een verschil tussen kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.
Als je een bepaald doel niet behaald hebt, kun je hiermee de oorzaak achterhalen.
Daarna moet je bijsturen om het doel wel te kunnen halen.
Je moet bekijken of informatie gevoed wordt uit een routinematig proces of niet. Als het
een routinematig proces is, moet je nadenken over beheersingsmaatregelen. Die kunnen
helpen om eventuele fouten te voorkomen en/of herstellen. Beheersingsmaatregelen
moeten risico’s wegnemen. Bij de uitwerkingen op je tentamen moet je
beheersingsmaatregelen noemen die specifiek betrekking hebben op de risico’s die je
noemt.
Processen zijn alleen maar relevant als ze bijdragen aan de informatie. Anders zijn ze
minder interessant om te beschrijven. Op verschillende niveaus in de organisatie heb je
informatie: strategisch, tactisch en operationeel. We kijken even naar strategische
informatie. Wat voor beslissers zitten er op dat niveau en wat voor informatie hebben zij?
- Strategisch: het management (CEO/CFO) maakt beslissingen die betrekking
hebben op bijvoorbeeld het marktaandeel of een eventuele overname. Deze
hebben effect op de lange termijn.
- Tactisch: de verschillende managers maken beslissingen die invloed hebben op
de efficiëntie. Deze hebben effect op de middellange termijn.
- Operationeel: werknemers op de werkvloer maken beslissingen die betrekking
hebben op de dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden. Deze hebben effect
op de korte termijn.
Op strategisch niveau heb je te maken met informatie uit de overheid. De overheid maakt
regels en het bedrijf is daaraan gebonden. Op strategisch niveau houdt het management
zich bezig met welke producten het bedrijf gaat aanbieden en op welke markt het bedrijf
gericht is. Zij sturen sturingsinformatie naar de managers op het tactische niveau. Ze
sturen een planning voor wanneer de producten gemaakt moeten worden en bepalen
welke mensen en machines moeten worden ingezet. De managers sturen
3
,sturingsinformatie naar de mensen op de werkvloer. Deze mensen houden zich bezig met
het daadwerkelijk uitvoeren van de productie. De managers op tactisch niveau willen ook
achteraf weten hoeveel mensen/machines er nou ingezet zijn en hoeveel er nou
uiteindelijk geproduceerd is. Er gaat daarom een stuk verantwoordingsinformatie naar
het tactische niveau. Ook gaat er op een hoger aggregatieniveau
verantwoordingsinformatie naar het strategische niveau.
Stel je voor dat op het strategische niveau de strategie aangepast wordt. Je gaat
bijvoorbeeld andere producten leveren, omdat je meer duurzame producten wil
produceren. Dat heeft invloed op het tactische en operationele niveau. Het strategische
niveau moet aan de andere niveaus goed communiceren wat de missie van het bedrijf is.
Er moet afgewogen worden of het past bij de organisatie om zo te veranderen.
Casus Flux N.V.
De typologie is handelsorganisatie. Flux is geen eigenaar van de energie, dus het is
geen dienstverlening waarbij een specifieke ruimte ter beschikking wordt gesteld. Flux
koopt energie in en verkoopt het weer aan haar klanten. Flux heeft de eigenaar van de
energie nodig om dat te kunnen leveren. Die eigenaar kan een bedrijf zijn dat de energie
produceert. Een dienstverlenend bedrijf met een beperkte stroom van goederen was ook
een goed antwoord geweest als je dat goed beargumenteert. Maar gaat het nou om de
energie of om hoe je de energie krijgt en wat er omheen hangt? Er zijn natuurlijk ook
verschillen tussen de leveranciers. Wat ingekocht wordt, wordt ook verkocht aangezien er
geen opslagruimte is. Er is dus een duidelijke goederenbeweging. Dat is ook een
aanknopingspunt. Je kan het aantal inkoopcontracten ook aansluiten op het aantal
klanten/aansluitingen. Dat is een ander aanknopingspunt.
Vragen die je bij langs moet gaan in je antwoord:
1. Wordt er geproduceerd voor de markt?
2. Is er sprake van een goederenbeweging?
3. Is de goederenbeweging overwegend?
4. Is er sprake van een transformatieproces?
De Raad van Bestuur wil op strategisch niveau een besluit nemen over de verkoop van
elektriciteit. Stappen:
1. Wie is de beslisser en op welk niveau bevindt deze zich?
De Raad van Bestuur op strategisch niveau.
2. Op welk proces heeft de informatie betrekking?
Het verkoopproces.
3. Welke informatie wordt er gevraagd?
Informatie die nodig is om een besluit te nemen over de verkoop van elektriciteit.
4. Waar is de informatie voor nodig?
Flux wil binnen vijf jaar marktleider zijn en 1,5 miljoen klanten hebben.
5. Welke informatie is nodig om deze vragen te kunnen beantwoorden?
Huidige omzet, marktaandeel, aantal klanten dat ze nu hebben en de groei in de
afgelopen jaren, capaciteit van leveranciers (mogelijkheid tot uitbreiden),
marktprijzen van energie, mogelijke reacties van concurrenten, de vraag naar
energie van klanten, wet- en regelgeving, personeel (is er voldoende personeel),
klanttevredenheid.
Probeer punt vijf zo specifiek mogelijk te beantwoorden bij het tentamen. Je antwoord
moet specifiek voor dit bedrijf zijn en niet op een ander bedrijf van toepassing kunnen
zijn. Dan laat je zien dat je het bedrijf goed begrijpt.
Wordt de informatiebehoefte anders als je kijkt naar het hoofd van de afdeling verkoop
(tactisch) of een individuele verkoper (operationeel)? Het hoofd verkoop wil de volgende
informatie: de periodieke cijfers, de ontwikkelingen in de markt, de capaciteit van het
bedrijf, richtlijnen over de korting die gegeven mag worden, targets (aantal klanten of
totale opbrengst), de huidige klanttevredenheid, de prestaties van individuele verkopers,
het maximum dat verkocht mag worden. De individuele verkopers willen de volgende
4
, informatie: targets, richtlijnen over de korting die gegeven mag worden, welke klanten ze
moeten benaderen, klantbehoeftes (waar moet ik op inspelen?), kennis van het product.
5
Comprehensive Design
Aantekeningen
1
,Inhoudsopgave
Inhoudsopgave................................................................................................................... 2
Tutorial 1............................................................................................................................ 3
Tutorial 2............................................................................................................................ 6
Tutorial 3.......................................................................................................................... 12
Tutorial 4.......................................................................................................................... 19
Tutorial 5.......................................................................................................................... 25
Tutorial 6.......................................................................................................................... 32
Tutorial 7.......................................................................................................................... 37
Tutorial 8.......................................................................................................................... 45
Tutorial 9.......................................................................................................................... 47
Tutorial 1............................................................................................................................ 3
Tutorial 2............................................................................................................................ 5
Tutorial 3.......................................................................................................................... 10
Tutorial 4.......................................................................................................................... 16
Tutorial 5.......................................................................................................................... 21
Tutorial 6.......................................................................................................................... 27
Tutorial 7.......................................................................................................................... 32
Tutorial 8.......................................................................................................................... 39
Tutorial 9.......................................................................................................................... 41
2
,Tutorial 1
Informatieanalyse
Theorie
Wat voor informatie is er nodig om tot doelstellingen en risico’s te komen? Om
doelstellingen te kunnen bereiken, zijn er richtlijnen nodig. Zo weten werknemers hoe ze
de werkzaamheden moeten uitvoeren. Richtlijnen zijn zo een vorm van
sturingsinformatie. Dat zorgt ervoor dat processen verlopen zoals het moet. Er moeten
daarnaast beheersingsmaatregelen zijn om ervoor te zorgen dat er niets fout gaat. Er zijn
preventieve beheersings-maatregelen die ervoor zorgen dat er niets fout zou kunnen
gaan. Hierbij moet je denken aan application controls en general IT controls. Die general
IT controls zorgen ervoor dat de application controls het hele jaar goed blijven werken.
Dit is een reactie op de risico’s die je loopt (dat de doelstellingen niet worden
gerealiseerd).
De informatie die je nodig hebt, kan uit het systeem komen. Het kan ook zijn dat het
bedrijf informatie nodig heeft die van buiten komt. Bijvoorbeeld: wie zijn concurrenten en
wie zijn de belangrijkste afnemers? Er zijn beslissers in de organisatie en om beslissingen
te kunnen nemen heb je informatie nodig. Beheersingsmaatregelen zorgen ervoor dat
informatie betrouwbaar, tijdig en relevant is. Hoe gedetailleerd moet de informatie zijn?
Hoe lager je in de organisatie komt, hoe gedetailleerder het is. De aggregatiegraad is dus
ook belangrijk.
Wat voor soorten informatie zou je nodig kunnen hebben? Een belangrijk onderscheid is
dat tussen financiële en niet-financiële informatie. Er kan ook onderscheid gemaakt
worden tussen informatie die betrekking heeft op de prognose versus informatie die
betrekking heeft op de realisatie. Informatie kan ook overal vandaan komen, zowel intern
als extern. Er is ook een verschil tussen kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.
Als je een bepaald doel niet behaald hebt, kun je hiermee de oorzaak achterhalen.
Daarna moet je bijsturen om het doel wel te kunnen halen.
Je moet bekijken of informatie gevoed wordt uit een routinematig proces of niet. Als het
een routinematig proces is, moet je nadenken over beheersingsmaatregelen. Die kunnen
helpen om eventuele fouten te voorkomen en/of herstellen. Beheersingsmaatregelen
moeten risico’s wegnemen. Bij de uitwerkingen op je tentamen moet je
beheersingsmaatregelen noemen die specifiek betrekking hebben op de risico’s die je
noemt.
Processen zijn alleen maar relevant als ze bijdragen aan de informatie. Anders zijn ze
minder interessant om te beschrijven. Op verschillende niveaus in de organisatie heb je
informatie: strategisch, tactisch en operationeel. We kijken even naar strategische
informatie. Wat voor beslissers zitten er op dat niveau en wat voor informatie hebben zij?
- Strategisch: het management (CEO/CFO) maakt beslissingen die betrekking
hebben op bijvoorbeeld het marktaandeel of een eventuele overname. Deze
hebben effect op de lange termijn.
- Tactisch: de verschillende managers maken beslissingen die invloed hebben op
de efficiëntie. Deze hebben effect op de middellange termijn.
- Operationeel: werknemers op de werkvloer maken beslissingen die betrekking
hebben op de dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden. Deze hebben effect
op de korte termijn.
Op strategisch niveau heb je te maken met informatie uit de overheid. De overheid maakt
regels en het bedrijf is daaraan gebonden. Op strategisch niveau houdt het management
zich bezig met welke producten het bedrijf gaat aanbieden en op welke markt het bedrijf
gericht is. Zij sturen sturingsinformatie naar de managers op het tactische niveau. Ze
sturen een planning voor wanneer de producten gemaakt moeten worden en bepalen
welke mensen en machines moeten worden ingezet. De managers sturen
3
,sturingsinformatie naar de mensen op de werkvloer. Deze mensen houden zich bezig met
het daadwerkelijk uitvoeren van de productie. De managers op tactisch niveau willen ook
achteraf weten hoeveel mensen/machines er nou ingezet zijn en hoeveel er nou
uiteindelijk geproduceerd is. Er gaat daarom een stuk verantwoordingsinformatie naar
het tactische niveau. Ook gaat er op een hoger aggregatieniveau
verantwoordingsinformatie naar het strategische niveau.
Stel je voor dat op het strategische niveau de strategie aangepast wordt. Je gaat
bijvoorbeeld andere producten leveren, omdat je meer duurzame producten wil
produceren. Dat heeft invloed op het tactische en operationele niveau. Het strategische
niveau moet aan de andere niveaus goed communiceren wat de missie van het bedrijf is.
Er moet afgewogen worden of het past bij de organisatie om zo te veranderen.
Casus Flux N.V.
De typologie is handelsorganisatie. Flux is geen eigenaar van de energie, dus het is
geen dienstverlening waarbij een specifieke ruimte ter beschikking wordt gesteld. Flux
koopt energie in en verkoopt het weer aan haar klanten. Flux heeft de eigenaar van de
energie nodig om dat te kunnen leveren. Die eigenaar kan een bedrijf zijn dat de energie
produceert. Een dienstverlenend bedrijf met een beperkte stroom van goederen was ook
een goed antwoord geweest als je dat goed beargumenteert. Maar gaat het nou om de
energie of om hoe je de energie krijgt en wat er omheen hangt? Er zijn natuurlijk ook
verschillen tussen de leveranciers. Wat ingekocht wordt, wordt ook verkocht aangezien er
geen opslagruimte is. Er is dus een duidelijke goederenbeweging. Dat is ook een
aanknopingspunt. Je kan het aantal inkoopcontracten ook aansluiten op het aantal
klanten/aansluitingen. Dat is een ander aanknopingspunt.
Vragen die je bij langs moet gaan in je antwoord:
1. Wordt er geproduceerd voor de markt?
2. Is er sprake van een goederenbeweging?
3. Is de goederenbeweging overwegend?
4. Is er sprake van een transformatieproces?
De Raad van Bestuur wil op strategisch niveau een besluit nemen over de verkoop van
elektriciteit. Stappen:
1. Wie is de beslisser en op welk niveau bevindt deze zich?
De Raad van Bestuur op strategisch niveau.
2. Op welk proces heeft de informatie betrekking?
Het verkoopproces.
3. Welke informatie wordt er gevraagd?
Informatie die nodig is om een besluit te nemen over de verkoop van elektriciteit.
4. Waar is de informatie voor nodig?
Flux wil binnen vijf jaar marktleider zijn en 1,5 miljoen klanten hebben.
5. Welke informatie is nodig om deze vragen te kunnen beantwoorden?
Huidige omzet, marktaandeel, aantal klanten dat ze nu hebben en de groei in de
afgelopen jaren, capaciteit van leveranciers (mogelijkheid tot uitbreiden),
marktprijzen van energie, mogelijke reacties van concurrenten, de vraag naar
energie van klanten, wet- en regelgeving, personeel (is er voldoende personeel),
klanttevredenheid.
Probeer punt vijf zo specifiek mogelijk te beantwoorden bij het tentamen. Je antwoord
moet specifiek voor dit bedrijf zijn en niet op een ander bedrijf van toepassing kunnen
zijn. Dan laat je zien dat je het bedrijf goed begrijpt.
Wordt de informatiebehoefte anders als je kijkt naar het hoofd van de afdeling verkoop
(tactisch) of een individuele verkoper (operationeel)? Het hoofd verkoop wil de volgende
informatie: de periodieke cijfers, de ontwikkelingen in de markt, de capaciteit van het
bedrijf, richtlijnen over de korting die gegeven mag worden, targets (aantal klanten of
totale opbrengst), de huidige klanttevredenheid, de prestaties van individuele verkopers,
het maximum dat verkocht mag worden. De individuele verkopers willen de volgende
4
, informatie: targets, richtlijnen over de korting die gegeven mag worden, welke klanten ze
moeten benaderen, klantbehoeftes (waar moet ik op inspelen?), kennis van het product.
5
