Hoofdstuk 5
De verwachtingen van een klant worden gezet door de best presterende organisaties in de branche.
Omgeving = de elementen buiten de organisatie die mogelijk een impact hebben op (een deel van)
de organisatie.
Organisatiedomein = specifieke omgeving waarin de organisatie actief is. Bevat het totaal aan
producten, diensten en markten waarin de organisatie actief is inclusief de externe stakeholders
waar de organisatie een relatie mee heeft om doelen te bereiken.
Taakomgeving (task environment) = alle sectoren waar een organisatie direct contact mee heeft en
die een directe impact hebben op de mogelijkheden om de doelen te realiseren. Voorbeelden zijn
bijvoorbeeld de industriesectors, grondstoffensector, marktsector en bijvoorbeeld human
resourcessector.
Algemene omgeving (general environment) = alle sectoren die niet een directe impact hebben op de
dagelijkse operatie van organisaties, maar die er wel invloed op hebben (politiek, sociaal demografie
etc.)
Krachten in de specifieke omgeving zijn externe stakeholders. De complexiteit neemt toe als het gaat
om organisaties in internationale omgevingen.
Er zijn twee belangrijke manieren waarop de omgeving organisaties beïnvloedt
1. Het maakt dat organisaties continu informatie over de omgeving moeten inwinnen
2. Het maakt dat organisaties bronnen uit de omgeving nodig hebben
Als er wordt gekeken naar de onzekerheid van de omgeving, ligt de aandacht vooral bij de
taakomgeving.
Onzekerheid in de omgeving is een gevolg van alle krachten in de omgeving. Dit hangt af van
o Hoe dynamisch is de omgeving (stabiel vs onstabiel)?
o Hoe heterogeen is de omgeving, oftewel hoeveel verschillende elementen spelen een rol in
de omgeving (simpel vs complex)?
o Hoe rijk of arm (bronnen) is de omgeving?
Bij een ‘silo organisatie’ is er sprake van (te)veel focus op subdivisies.
Bij een mechanistische organisatiestructuur is er sprake van differentiatie (veel individuele
specialisatie), weinig integratie (door veel hiërarchie), centralisatie en standaardisatie.
Bij een organische structuur is er sprake van gezamenlijke specialisatie met samenwerking, veel en
complexe integratie, decentralisatie en weinig formalisatie en standaardisatie.
Een mechanische structuur past het best bij stabiele en voorspelbare omgevingen bij
gestandaardiseerde producten/diensten die m.b.v. routinematige gebruik van technologie worden
gemaakt. Een organische organisatiestructuur past in een instabiele en onvoorspelbare omgeving, bij
producten die naar de vraag van de klant worden gemaakt en niet-routinematig gebruik van
technologie.
De Resource dependency theory houdt in dat het doel van de organisatie is om afhankelijkheid op
andere organisaties voor het verkrijgen van schaarse middelen in haar omgeving zo minimaal
mogelijk te maken en om wegen te vinden om deze te beïnvloedden om middelen beschikbaar te
maken.
Symbiotische afhankelijkheid is afhankelijkheid met leveranciers, distributeurs etc. De output van het
ene bedrijf is daarbij de input van het andere bedrijf.
Voorbeelden hiervan zijn, van informeel naar formeel
, 1. Reputatie
2. Coöptatie: proces waarbij een organisatie anderen naar hun kant wil overbrengen door een
positie of claim binnen de organisatie te geven om zo deze krachten te neutraliseren.
Bijvoorbeeld farmaceutische bedrijven die medische conferenties sponsoren of medicijnen
weggeven. Of een bankdirecteur in het bestuur benoemen.
3. Strategische Alliantie
4. Fusie en overname
Competitieve afhankelijkheid is afhankelijkheid van concurrenten. Voorbeelden hiervan zijn. Van
informeel naar formeel
1. Samenzwering en kartelvorming
2. Verbinding via derden
3. Strategische Alliantie
4. Fusie en overname
Vormen strategische alliantie van informeel naar formeel
1. Lange-termijn contracten
2. Netwerken
3. Minderheidsbelang
4. Joint Venture: strategische alliantie tussen 2 of meer bedrijven die gezamenlijk een nieuwe
organisatie oprichten en daar het eigenaarschap van delen.
Aanvankelijk werd er gedacht dat de beste manier om in te spelen op onzekerheid in de omgeving,
was het instellen van afdelingen en rollen die de effecten van de omgeving op de technical core
moesten beperken. Dit heet buffering en is statisch en verdedigend. Sommige organisaties proberen
de buffers te verwijderen of verminderen, hierdoor past de core zich sneller aan.
Boundary spanning gaat over de uitwisseling van informatie om informatie te detecteren en te
brengen over veranderingen in de omgeving en om informatie te zenden naar de omgeving dat de
organisatie in een goed licht zet. Boundry spanners voorkomen dat de organisatie stagneert door
topmanagers op de hoogte te houden van veranderingen in de omgeving. Een nieuwe benadering
van boundary spanning is business intelligence, wat verwijst naar de high-tech analyse van grote
hoeveelheden van interne en externe data om patronen en relaties te vinden die belangrijk kunnen
zijn. Competitive intelligence geeft top executives een systematische manier om publieke informatie
over concurrenten te verzamelen en analyseren om betere keuzes te maken. De nieuwste
ontwikkeling op het gebied van CI zijn intelligence teams. Een intelligence team is een cross-
functionele groep van managers en medewerkers die samenwerken om een goed begrip van
specifieke kwesties te kregen om zo inzichten, mogelijkheden en aanbevelingen voor leiders te
vergaren.
Een andere reactie op onzekerheid in de omgeving is het aanpassen van de mate van differentiatie
en integratie. Differentiatie betekent de verschillen in cognitieve en emotionele oriëntaties tussen
managers van verschillende functionele afdelingen. Als de omgeving snel verandert en complex is,
worden de afdelingen meer gespecialiseerd om onzekerheid te handelen. Als de differentiatie
toeneemt, wordt de coördinatie tussen afdelingen moeilijk. Integratie is de kwaliteit van
samenwerking tussen afdelingen.
Weer een andere reactie op onzekerheid in de omgeving is het aanpassen van de hoeveelheid
formele structuur en controle die wordt uitgeoefend op medewerkers.
, Er zijn verschillende soorten integratie en diversificatie
o Verticale achterwaartse integratie integratie met voorgaande ketenpartner
o Verticale voorwaartse integratieintegratie met opvolgende ketenpartner
o Horizontale integratieintegratie met vergelijkbaar bedrijf
o Gerelateerde diversificatievan een product naar een vergelijkbaar product
o Ongerelateerde diversificatievan een product/dienst naar een heel ander soort
product/dienst
Hoofdstuk 7
Redenen voor globale uitbreiding
o Economische krachten, technologische ontwikkelingen en concurrentie maken dat een
bedrijven een globale focus krijgen.
Economies of Scale: schaalvoordelen door grote volumes
Economies of Scope: schaalvoordelen door effectiever inzetten van bronnen/middelen/menskracht
om variëteit in productaanbod en markten te verhogen.
Lage-kosten productie factoren: op zoek naar lagere kosten voor kapitaal, personeel, energie en
minder overheidsbeperkingen.
Fases van internationale ontwikkeling
1. Domestic (binnenlandse) stage: het bedrijf is gericht op het binnenland, maar managers zijn
zich bewust van de globale omgeving en overwegen buitenlandse betrokkenheid. Het
marktpotentieel is beperkt en vooral in het thuisland.
2. International stage: het bedrijf gaat serieus om met export en begint multidomestic te
opereren. Dat begint met competitieve kwesties die in elk land anders worden aangepakt. De
nadruk ligt hierbij op de internationale concurrentiepositie. Een exportafdeling wordt
vervangen door een internationale afdeling.
3. Multinational stage: het bedrijf heeft veel ervaring op markten van verschillende landen en
faciliteiten op het gebied van marketing, productie en onderzoek in meerdere landen. Er
komt veel winst uit het buitenland en de landen zijn onderling met elkaar verbonden en
beïnvloeden elkaar.
4. Global: er is geen één thuisland meer, het zijn ‘stateless corporations’. De gehele wereld is de
markt. De structuur kan zeer complex zijn en betreft vaak een internationale matrix of
transnationaal model.
Bij het internationaal gaan van bedrijven, moeten managers de afweging maken tussen een
globalisatie of een meerdere-landen strategie.
Globaliseringsstrategie: ontwerp en productie van producten/diensten wordt gestandaardiseerd
door de wereld heen hoge buitenlandse integratie en veel economies-of-scale
De verwachtingen van een klant worden gezet door de best presterende organisaties in de branche.
Omgeving = de elementen buiten de organisatie die mogelijk een impact hebben op (een deel van)
de organisatie.
Organisatiedomein = specifieke omgeving waarin de organisatie actief is. Bevat het totaal aan
producten, diensten en markten waarin de organisatie actief is inclusief de externe stakeholders
waar de organisatie een relatie mee heeft om doelen te bereiken.
Taakomgeving (task environment) = alle sectoren waar een organisatie direct contact mee heeft en
die een directe impact hebben op de mogelijkheden om de doelen te realiseren. Voorbeelden zijn
bijvoorbeeld de industriesectors, grondstoffensector, marktsector en bijvoorbeeld human
resourcessector.
Algemene omgeving (general environment) = alle sectoren die niet een directe impact hebben op de
dagelijkse operatie van organisaties, maar die er wel invloed op hebben (politiek, sociaal demografie
etc.)
Krachten in de specifieke omgeving zijn externe stakeholders. De complexiteit neemt toe als het gaat
om organisaties in internationale omgevingen.
Er zijn twee belangrijke manieren waarop de omgeving organisaties beïnvloedt
1. Het maakt dat organisaties continu informatie over de omgeving moeten inwinnen
2. Het maakt dat organisaties bronnen uit de omgeving nodig hebben
Als er wordt gekeken naar de onzekerheid van de omgeving, ligt de aandacht vooral bij de
taakomgeving.
Onzekerheid in de omgeving is een gevolg van alle krachten in de omgeving. Dit hangt af van
o Hoe dynamisch is de omgeving (stabiel vs onstabiel)?
o Hoe heterogeen is de omgeving, oftewel hoeveel verschillende elementen spelen een rol in
de omgeving (simpel vs complex)?
o Hoe rijk of arm (bronnen) is de omgeving?
Bij een ‘silo organisatie’ is er sprake van (te)veel focus op subdivisies.
Bij een mechanistische organisatiestructuur is er sprake van differentiatie (veel individuele
specialisatie), weinig integratie (door veel hiërarchie), centralisatie en standaardisatie.
Bij een organische structuur is er sprake van gezamenlijke specialisatie met samenwerking, veel en
complexe integratie, decentralisatie en weinig formalisatie en standaardisatie.
Een mechanische structuur past het best bij stabiele en voorspelbare omgevingen bij
gestandaardiseerde producten/diensten die m.b.v. routinematige gebruik van technologie worden
gemaakt. Een organische organisatiestructuur past in een instabiele en onvoorspelbare omgeving, bij
producten die naar de vraag van de klant worden gemaakt en niet-routinematig gebruik van
technologie.
De Resource dependency theory houdt in dat het doel van de organisatie is om afhankelijkheid op
andere organisaties voor het verkrijgen van schaarse middelen in haar omgeving zo minimaal
mogelijk te maken en om wegen te vinden om deze te beïnvloedden om middelen beschikbaar te
maken.
Symbiotische afhankelijkheid is afhankelijkheid met leveranciers, distributeurs etc. De output van het
ene bedrijf is daarbij de input van het andere bedrijf.
Voorbeelden hiervan zijn, van informeel naar formeel
, 1. Reputatie
2. Coöptatie: proces waarbij een organisatie anderen naar hun kant wil overbrengen door een
positie of claim binnen de organisatie te geven om zo deze krachten te neutraliseren.
Bijvoorbeeld farmaceutische bedrijven die medische conferenties sponsoren of medicijnen
weggeven. Of een bankdirecteur in het bestuur benoemen.
3. Strategische Alliantie
4. Fusie en overname
Competitieve afhankelijkheid is afhankelijkheid van concurrenten. Voorbeelden hiervan zijn. Van
informeel naar formeel
1. Samenzwering en kartelvorming
2. Verbinding via derden
3. Strategische Alliantie
4. Fusie en overname
Vormen strategische alliantie van informeel naar formeel
1. Lange-termijn contracten
2. Netwerken
3. Minderheidsbelang
4. Joint Venture: strategische alliantie tussen 2 of meer bedrijven die gezamenlijk een nieuwe
organisatie oprichten en daar het eigenaarschap van delen.
Aanvankelijk werd er gedacht dat de beste manier om in te spelen op onzekerheid in de omgeving,
was het instellen van afdelingen en rollen die de effecten van de omgeving op de technical core
moesten beperken. Dit heet buffering en is statisch en verdedigend. Sommige organisaties proberen
de buffers te verwijderen of verminderen, hierdoor past de core zich sneller aan.
Boundary spanning gaat over de uitwisseling van informatie om informatie te detecteren en te
brengen over veranderingen in de omgeving en om informatie te zenden naar de omgeving dat de
organisatie in een goed licht zet. Boundry spanners voorkomen dat de organisatie stagneert door
topmanagers op de hoogte te houden van veranderingen in de omgeving. Een nieuwe benadering
van boundary spanning is business intelligence, wat verwijst naar de high-tech analyse van grote
hoeveelheden van interne en externe data om patronen en relaties te vinden die belangrijk kunnen
zijn. Competitive intelligence geeft top executives een systematische manier om publieke informatie
over concurrenten te verzamelen en analyseren om betere keuzes te maken. De nieuwste
ontwikkeling op het gebied van CI zijn intelligence teams. Een intelligence team is een cross-
functionele groep van managers en medewerkers die samenwerken om een goed begrip van
specifieke kwesties te kregen om zo inzichten, mogelijkheden en aanbevelingen voor leiders te
vergaren.
Een andere reactie op onzekerheid in de omgeving is het aanpassen van de mate van differentiatie
en integratie. Differentiatie betekent de verschillen in cognitieve en emotionele oriëntaties tussen
managers van verschillende functionele afdelingen. Als de omgeving snel verandert en complex is,
worden de afdelingen meer gespecialiseerd om onzekerheid te handelen. Als de differentiatie
toeneemt, wordt de coördinatie tussen afdelingen moeilijk. Integratie is de kwaliteit van
samenwerking tussen afdelingen.
Weer een andere reactie op onzekerheid in de omgeving is het aanpassen van de hoeveelheid
formele structuur en controle die wordt uitgeoefend op medewerkers.
, Er zijn verschillende soorten integratie en diversificatie
o Verticale achterwaartse integratie integratie met voorgaande ketenpartner
o Verticale voorwaartse integratieintegratie met opvolgende ketenpartner
o Horizontale integratieintegratie met vergelijkbaar bedrijf
o Gerelateerde diversificatievan een product naar een vergelijkbaar product
o Ongerelateerde diversificatievan een product/dienst naar een heel ander soort
product/dienst
Hoofdstuk 7
Redenen voor globale uitbreiding
o Economische krachten, technologische ontwikkelingen en concurrentie maken dat een
bedrijven een globale focus krijgen.
Economies of Scale: schaalvoordelen door grote volumes
Economies of Scope: schaalvoordelen door effectiever inzetten van bronnen/middelen/menskracht
om variëteit in productaanbod en markten te verhogen.
Lage-kosten productie factoren: op zoek naar lagere kosten voor kapitaal, personeel, energie en
minder overheidsbeperkingen.
Fases van internationale ontwikkeling
1. Domestic (binnenlandse) stage: het bedrijf is gericht op het binnenland, maar managers zijn
zich bewust van de globale omgeving en overwegen buitenlandse betrokkenheid. Het
marktpotentieel is beperkt en vooral in het thuisland.
2. International stage: het bedrijf gaat serieus om met export en begint multidomestic te
opereren. Dat begint met competitieve kwesties die in elk land anders worden aangepakt. De
nadruk ligt hierbij op de internationale concurrentiepositie. Een exportafdeling wordt
vervangen door een internationale afdeling.
3. Multinational stage: het bedrijf heeft veel ervaring op markten van verschillende landen en
faciliteiten op het gebied van marketing, productie en onderzoek in meerdere landen. Er
komt veel winst uit het buitenland en de landen zijn onderling met elkaar verbonden en
beïnvloeden elkaar.
4. Global: er is geen één thuisland meer, het zijn ‘stateless corporations’. De gehele wereld is de
markt. De structuur kan zeer complex zijn en betreft vaak een internationale matrix of
transnationaal model.
Bij het internationaal gaan van bedrijven, moeten managers de afweging maken tussen een
globalisatie of een meerdere-landen strategie.
Globaliseringsstrategie: ontwerp en productie van producten/diensten wordt gestandaardiseerd
door de wereld heen hoge buitenlandse integratie en veel economies-of-scale
