Artikelen hoorcolleges management van organisaties
Hoorcollege 3 (Benaderingen op management en managementstijlen)
• Yukl, G. (1989). Managerial leadership: A review of theory and research. Journal of Management,
15(2), 251-289).
• Rainey, H. G. (1989). Public management: Recent research on the political context and managerial
roles, structures, and behaviors. Journal of Management, 15(2), 229-250.
• Anderson, M. H. & Sun, P. Y. T. (2015). Reviewing leadership styles: Overlaps and the need for a new
"full-range"theory. International Journal of Management Reviews, 19(1), 76-96
Hoorcollege 4 (organisatiecultuur)
• Martin, J. (2004) "Organizational Culture", Research Paper Stanford Graduate School of Business
• Vermeulen, J., & Koster, M. (2011). Managen van cultuur in publieke organisatie. In: Noordegraaf, Mir
ko et al. Handboek Publiek Management,Utrecht: Lemma.
Hoorcollege 5 (people management)
• Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front‐line managers as agents in the HRM‐performance causal
chain: Theory, analysis and evidence. Human Resource management journal, 17(1), 3-20.
• Knies, E., & Leisink, P. (2014). Linking people management and extra‐role behaviour: Results of a
longitudinal study. Human Resource Management Journal, 24(1), 57-76.
Hoorcollege 6 (evidence-based management)
• Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision. Harvard business
review, 89(6), 50-60.
• Rousseau, D. M. (2012). Envisioning evidence-based management. In Rousseau, D. M. (ed.), The
Oxford Handbook of Evidence-Based Management (pp.3-24). Oxford: Oxford University Press
Hoorcollege 7 (lean management)
• Huo, M.-L., & Boxall, P. (2018). Are all aspects of lean production bad for workers? An analysis of how
problem‐solving demands affect employee well‐being. Human Resource Management Journal,
online first.
• Broek, J. van den., Boselie, P., & Paauwe, J. (2014). Multiple institutional logics in health care:
Productive ward, releasing time to care. Public Management Review 16(1), 1-20.
Hoorcollege 8 (Innovatie en belang van fit)
• Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, M. J. (2008). Management innovation. Academy of Management
Review, 33(4), 825-845.
• Boselie, P. & Paauwe, J. (2005). Best practices….. in spite of performance. Just a matter of
imitation? International Journal of Human Resource Management, 16(6), 987-1003.
• Boon, C. (2008). HRM en fit: hoe meer ‘fit’ met de organisatie, hoe beter?Tijdschrift voor HRM,
4(2008), 29-45.
Hoorcollege 9 (de gepsychologiseerde werkomgeving en werknemer)
• Tims, M. (2013). Job crafting: hype of nieuw HR-instrument? Tijdschrift voor HRM, 3(2013), 86-101
• Bossink, J., & Wognum, I. (2012). Duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers:
Een onderzoek naar de invloed van fysieke en mentale gezondheid , psychologisch contract,
baanrotatie en self-efficacy. Tijdschrift voor HRM, 3(2012), 85-109.
• Litano, M. L., & Major, D. A. (2015). Facilitating a whole-life approach to career development. Journal
of Career Development, 43(1), 52-65.
Hoorcollege 10 (motivatie)
• Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees. Harvard BusinessReview, 87-96.
• Vandenabeele, W., & Van Loon, N. (2015). Motivating employees using public service. Handbook of Pu
blic Administration, 353-366.
, Artikelen benadering op management en managementstijlen (week 38)
Artikel 1 Managerial leadership: A review of theory and research, Yukl
Er zijn heel veel definities voor leiderschap. Er zijn twee tegengestelde inzichten:
• Leiderschap als een sociale invloed: een collectief proces gedeeld door leden (gedeeld leiderschap)
• Alle groepen zijn gespecialiseerd en hebben dus ook een gespecialiseerde leider. Een iemand heeft
dan echt de macht.
Er zijn verschillende benaderingen om leiderschap uit te leggen
Power-influence approach
De effectiviteit van een leiderschap komt voort uit de hoeveelheid macht, de typen macht en hoe macht wordt
uitgeoefend. Vaak wordt er een verschil gemaakt tussen:
− Persoonlijke kracht voortkomend uit de eigenschappen van een persoon (expertise bijvoorbeeld)
− Positiemacht afkomstig van attributen uit de situatie (controle over informatie bijvoorbeeld)
Deze kunnen echter ook samen voorkomen. Als je expertise hebt, moet je ook de mogelijkheid hebben om
exclusieve informatie te delen voor het oplossen van problemen. Effectieve leiders oefenen beide machten uit
en gebruiken tactieken om dit te doen (zoals rationele overtuiging of vleierij). Hoeveel macht de leider moet
hebben hangt af van het type organisatie.
Behavior approach (gedragsbandering) – jaren 50
Deze benadering gaat vooral over wat de managers doen en hoe gedrag de effectiviteit kan bepalen.
De manager heeft verschillende rollen, zoals Mintzberg beschreef. De effectiviteit van de manager wordt
bepaald door task-oriented behavior en relationship-oriented behavior:
− Netwerkgedrag: Maakt gebruik van netwerken voor het implementeren van strategieën. Beslissingen
worden gemaakt door samen te werken met actoren die beschikken over informatie, maar waar zij
geen formele autoriteit over hebben. → Relationship-oriented behavior
− Probleem-oplossend gedrag: kan relaties herkennen tussen stromen van problemen en kansen: zodat
meerdere problemen tegelijk verholpen kunnen worden.
− Maakt planningen (die vaak flexibel en informeel zijn) → task-oriented behavior
− Houdt toezicht en motiveert werknemers door bijvoorbeeld enthousiasme → task-oriented behavior
Trait approach (eigenschapsbenadering) – jaren 30-40
Deze benadering benadrukt de eigenschappen van de leider.
De effectiviteit van een manager is gebaseerd op:
− Eigenschappen: de big five eigenschappen → Extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele
stabiliteit en intellectuele autonomie/openheid.
− Skills: technische skills, conceptuele skills en interpersoonlijke skills
− Motief/behoefte: behoefte aan macht, presteren en competitie
− Zelfbeeld: hoop, optimisme en weerbaarheid
Balans is hierbij erg van belang. De behoefte aan macht kan bijvoorbeeld afgeremd worden door emotionele
stabiliteit om te zorgen dat ondergeschikten meer bevoegd zijn dan gedomineerd.
Situational approach (contigentiebenadering) – jaren 60-70
Omstandigheden, o.a. situatie of context hebben invloed op het gedrag van de manager:
− Rol theorie: rolverwachtingen van leidinggevende en collega’s beïnvloeden het gedrag
− Demands-constraint-choices theory: de hoeveelheid tijd wordt besteed met collega’s etc. hangt af van
de aard van het werk (onzeker of voorspelbaar/ niet gehaast of gehaast etc.)
− Multiple-influence model: organisatiebeleid → grootte van de organisatie, centralisatie van autoriteit,
technologie etc.
De effectiviteit wordt uiteindelijk bepaald door het omgaan met vraag en beperkingen. Hoe worden met eisen
omgegaan? En hoe worden beperkingen overwonnen en kansen herkend. Rolconflicten (verschillende
interpretaties van de rol van de manager) moeten worden verzoend.
Hoorcollege 3 (Benaderingen op management en managementstijlen)
• Yukl, G. (1989). Managerial leadership: A review of theory and research. Journal of Management,
15(2), 251-289).
• Rainey, H. G. (1989). Public management: Recent research on the political context and managerial
roles, structures, and behaviors. Journal of Management, 15(2), 229-250.
• Anderson, M. H. & Sun, P. Y. T. (2015). Reviewing leadership styles: Overlaps and the need for a new
"full-range"theory. International Journal of Management Reviews, 19(1), 76-96
Hoorcollege 4 (organisatiecultuur)
• Martin, J. (2004) "Organizational Culture", Research Paper Stanford Graduate School of Business
• Vermeulen, J., & Koster, M. (2011). Managen van cultuur in publieke organisatie. In: Noordegraaf, Mir
ko et al. Handboek Publiek Management,Utrecht: Lemma.
Hoorcollege 5 (people management)
• Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front‐line managers as agents in the HRM‐performance causal
chain: Theory, analysis and evidence. Human Resource management journal, 17(1), 3-20.
• Knies, E., & Leisink, P. (2014). Linking people management and extra‐role behaviour: Results of a
longitudinal study. Human Resource Management Journal, 24(1), 57-76.
Hoorcollege 6 (evidence-based management)
• Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision. Harvard business
review, 89(6), 50-60.
• Rousseau, D. M. (2012). Envisioning evidence-based management. In Rousseau, D. M. (ed.), The
Oxford Handbook of Evidence-Based Management (pp.3-24). Oxford: Oxford University Press
Hoorcollege 7 (lean management)
• Huo, M.-L., & Boxall, P. (2018). Are all aspects of lean production bad for workers? An analysis of how
problem‐solving demands affect employee well‐being. Human Resource Management Journal,
online first.
• Broek, J. van den., Boselie, P., & Paauwe, J. (2014). Multiple institutional logics in health care:
Productive ward, releasing time to care. Public Management Review 16(1), 1-20.
Hoorcollege 8 (Innovatie en belang van fit)
• Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, M. J. (2008). Management innovation. Academy of Management
Review, 33(4), 825-845.
• Boselie, P. & Paauwe, J. (2005). Best practices….. in spite of performance. Just a matter of
imitation? International Journal of Human Resource Management, 16(6), 987-1003.
• Boon, C. (2008). HRM en fit: hoe meer ‘fit’ met de organisatie, hoe beter?Tijdschrift voor HRM,
4(2008), 29-45.
Hoorcollege 9 (de gepsychologiseerde werkomgeving en werknemer)
• Tims, M. (2013). Job crafting: hype of nieuw HR-instrument? Tijdschrift voor HRM, 3(2013), 86-101
• Bossink, J., & Wognum, I. (2012). Duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers:
Een onderzoek naar de invloed van fysieke en mentale gezondheid , psychologisch contract,
baanrotatie en self-efficacy. Tijdschrift voor HRM, 3(2012), 85-109.
• Litano, M. L., & Major, D. A. (2015). Facilitating a whole-life approach to career development. Journal
of Career Development, 43(1), 52-65.
Hoorcollege 10 (motivatie)
• Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees. Harvard BusinessReview, 87-96.
• Vandenabeele, W., & Van Loon, N. (2015). Motivating employees using public service. Handbook of Pu
blic Administration, 353-366.
, Artikelen benadering op management en managementstijlen (week 38)
Artikel 1 Managerial leadership: A review of theory and research, Yukl
Er zijn heel veel definities voor leiderschap. Er zijn twee tegengestelde inzichten:
• Leiderschap als een sociale invloed: een collectief proces gedeeld door leden (gedeeld leiderschap)
• Alle groepen zijn gespecialiseerd en hebben dus ook een gespecialiseerde leider. Een iemand heeft
dan echt de macht.
Er zijn verschillende benaderingen om leiderschap uit te leggen
Power-influence approach
De effectiviteit van een leiderschap komt voort uit de hoeveelheid macht, de typen macht en hoe macht wordt
uitgeoefend. Vaak wordt er een verschil gemaakt tussen:
− Persoonlijke kracht voortkomend uit de eigenschappen van een persoon (expertise bijvoorbeeld)
− Positiemacht afkomstig van attributen uit de situatie (controle over informatie bijvoorbeeld)
Deze kunnen echter ook samen voorkomen. Als je expertise hebt, moet je ook de mogelijkheid hebben om
exclusieve informatie te delen voor het oplossen van problemen. Effectieve leiders oefenen beide machten uit
en gebruiken tactieken om dit te doen (zoals rationele overtuiging of vleierij). Hoeveel macht de leider moet
hebben hangt af van het type organisatie.
Behavior approach (gedragsbandering) – jaren 50
Deze benadering gaat vooral over wat de managers doen en hoe gedrag de effectiviteit kan bepalen.
De manager heeft verschillende rollen, zoals Mintzberg beschreef. De effectiviteit van de manager wordt
bepaald door task-oriented behavior en relationship-oriented behavior:
− Netwerkgedrag: Maakt gebruik van netwerken voor het implementeren van strategieën. Beslissingen
worden gemaakt door samen te werken met actoren die beschikken over informatie, maar waar zij
geen formele autoriteit over hebben. → Relationship-oriented behavior
− Probleem-oplossend gedrag: kan relaties herkennen tussen stromen van problemen en kansen: zodat
meerdere problemen tegelijk verholpen kunnen worden.
− Maakt planningen (die vaak flexibel en informeel zijn) → task-oriented behavior
− Houdt toezicht en motiveert werknemers door bijvoorbeeld enthousiasme → task-oriented behavior
Trait approach (eigenschapsbenadering) – jaren 30-40
Deze benadering benadrukt de eigenschappen van de leider.
De effectiviteit van een manager is gebaseerd op:
− Eigenschappen: de big five eigenschappen → Extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele
stabiliteit en intellectuele autonomie/openheid.
− Skills: technische skills, conceptuele skills en interpersoonlijke skills
− Motief/behoefte: behoefte aan macht, presteren en competitie
− Zelfbeeld: hoop, optimisme en weerbaarheid
Balans is hierbij erg van belang. De behoefte aan macht kan bijvoorbeeld afgeremd worden door emotionele
stabiliteit om te zorgen dat ondergeschikten meer bevoegd zijn dan gedomineerd.
Situational approach (contigentiebenadering) – jaren 60-70
Omstandigheden, o.a. situatie of context hebben invloed op het gedrag van de manager:
− Rol theorie: rolverwachtingen van leidinggevende en collega’s beïnvloeden het gedrag
− Demands-constraint-choices theory: de hoeveelheid tijd wordt besteed met collega’s etc. hangt af van
de aard van het werk (onzeker of voorspelbaar/ niet gehaast of gehaast etc.)
− Multiple-influence model: organisatiebeleid → grootte van de organisatie, centralisatie van autoriteit,
technologie etc.
De effectiviteit wordt uiteindelijk bepaald door het omgaan met vraag en beperkingen. Hoe worden met eisen
omgegaan? En hoe worden beperkingen overwonnen en kansen herkend. Rolconflicten (verschillende
interpretaties van de rol van de manager) moeten worden verzoend.
