Week 1
Handboek mediation pagina 343 - 369
1. Impasses effectief doorbreken
1.1. Kenmerken van een impasse
* Geen stap voorwaarts maken, in cirkeltjes draaien.
* Niet tot overeenstemming komen.
* Communicatie die ongecoördineerd en moeizaam verloopt.
* Emoties die hoog oplopen, die niet (meer) productief zijn en niet zijn te normaliseren.
* Terugkerende argumenten of thema’s.
* Hardnekkige weerstand tegen jou of het proces.
* Solution focused mediators stellen dat weerstand van een partij niet bestaat, dat het een
concept in het hoofd van een mediator is.
* Weerstand is een regieaanwijzing of hulpvraag op basis waarvan je een werkhypothese of
wegwerphypothese kan maken als mediator.
1.2. Oorzaken van een impasse
Communicatie
* Ontstaat doordat partijen onvoldoende effectief kunnen communiceren.
* Meestal is de oorzaak niet alleen een gebrekkige uitdrukkingsvaardigheid of het niet
kunnen / willen luisteren, maar zijn er andere factoren zoals:
* Beide partijen hebben andere informatie.
* Partijen gaan uit vanuit andere aannames.
* Door gebrekkige communicatie kunnen alle betrokkenen het spoor bijster raken en een
knoop veroorzaken die ze zelf niet meer kunnen ontwarren.
Relatie
* Ontstaat vaak in langdurige relaties door bijvoorbeeld disfunctionele
communicatiepatronen die zich in de loop van de tijd ontwikkeld hebben.
* Het gaat dan om het terugkeren van negatieve interacties zoals
* Agressie, oud zeer, ernstige incidenten uit het verleden (misbruik of bedrog etc.).
* Ook persoonlijke meningsverschillen of antipathie kunnen een relationele impasse
veroorzaken.
Financieel
* Hangt veel samen met het ‘fixed pie assumption’
* Daarnaast kan een impasse ontstaan door het toekennen van een andere prioriteit aan
het beschikbaar stellen en aanwenden van financiële middelen.
Juridisch
* Ontstaat bijvoorbeeld door een andere verwachting van het antwoord op de vraag of
iedereen zich aan de voorgeschreven regels of procedures heeft gehouden of door een
andere interpretatie van de rechtspraak.
Emoties
* Ontstaan doorgaans doordat een partij wordt overheerst door emoties en daardoor niet
meer naar (andere) opties kan kijken, waardoor geen goede communicatie meer mogelijk
is.
* Emoties spelen een rol in elk conflict.
Wantrouwen
* Partijen denken meestal dat de ander niet te goeder trouw handelt en dus niet te
vertrouwen is.
* Het heeft veel meer met perspectief en interpretatie te maken.
* Ook reactive devaluation speelt een rol.
, * In een onderhandeling is er vaak sprake van een verborgen agenda die pas naar voren
komt als het vertrouwen weer is herstelt.
* Als een verborgen agenda of achterliggend niet boven tafel komt, kan een impasse
ontstaan.
1.3. Technieken en methoden
Tussenevaluatie van het mediationproces
Fase 0 en het begin van fase 1 van de mediation (voorbereiding en opening)
* Is er sprake van balans en neutraliteit, ook in taalgebruik, de toon en non-verbale
communicatie van de mediator?
Is er voldoende aandacht besteed aan de machtsbalans?
* Heeft de mediator een psychologische contract opgebouwd met partijen en voldoende
vertrouwen gewekt voor zichzelf en het mediationproces?
* Is er weerstand bij partijen of de partijadviseurs?
* Zijn de spelregels duidelijk afgesproken en worden deze gehandhaafd?
* Nemen de relevante partijen deel aan de mediation en zitten de juiste
vertegenwoordigers van partijen aan tafel?
Zijn er nog andere partijen betrokken bij het geschil die niet aan tafel zitten?
* Is het duidelijk hoe het zit met de volmachten, wie de achterban is en welke rol de
achterban vervult.
* Is het voor de adviseurs en partijen duidelijk wat hun rol tijdens de mediation is?
* Is er een regiegesprek met advocaten geweest?
In fase 1 en in het begin van fase 2: de openingsstatements en de eerste uitwisseling
tussen partijen en inventarisatie
* Heeft elke partij voldoende tijd gehad om een eigen uiteenzetting te geven?
* Heeft de mediator de uiteenzetting van partijen juist samengevat, zodat het voor
iedereen duidelijk is waarover het geschil gaat?
Was de samenvatting volledig?
Zijn alle belangrijke thema’s aan de orde geweest?
Is de onderhandelingsagenda neutraal en voor beide partijen evenwichtig?
Zijn gezamenlijke belangen genoemd?
* Is het duidelijk wat elke partij verwacht van de mediation?
Weten partijen het ook van elkaar?
Wat denkt men te bereiken?
Neemt men vrijwillig deel aan de mediation?
In fase 2: de exploratie
* Is de communicatie tussen partijen weer op gang gekomen?
* Is het duidelijk wat de blocking issue is?
Is dit aan orde geweest of staat het nog tussen partijen in?
Wat zijn de conflictoorzaken?
* Is er verzet bij partijen en ben je als mediator bezig de weerstand te verhogen doordat je
te veel duwt en trekt of voortdurend de nadruk legt op gemeenschappelijke of positieve
aspecten?
* Is er bij onderhandelaars begrip voor het perspectief en de intenties van de ander
opstaan?
Heb je oog voor psychologische processen waardoor het kan lijken dat een partij
disfunctioneel handelt?
* Zijn alle belangen en vraagpunten besproken?
Is er sprake van recognition?
Zijn belangrijke punten voor de ene partij erkend door de wederpartij?
* Ben je adequaat omgegaan met emoties, dat wil zeggen, normaliseren zonder te
bagatelliseren en functioneel maken voor zover noodzakelijk in het kader van de
mediation?
,In fase 3: genereren van opties en onderhandeling
* Heb je voldoende aandacht besteed aan de machtsbalans en empowerment van
partijen.
* Zijn er nog andere opties?
Heeft elke partij bijgedragen aan het zoeken naar mogelijke oplossingen?
* Komen de opties tegemoet aan alle subjectieve criteria (belangen) of zijn er objectieve
vastgesteld om de beslissing van partijen voor of tegen een oplossing te ondersteunen?
In fasen 4 en 5: overeenstemming bereiken, afsluiting en afstemmen met de achterban
* Is de mediator eigenlijk een (niet-) bindend adviseur geworden die zijn eigen oplossingen
aan partijen probeert op te leggen?
* Is een van de partijen bang voor gezichtsverlies?
Heb je voldoende aandacht besteed aan het beperken van mogelijk gezichtsverlies?
* Is er sprake van achterbanproblematiek?
Heb je de betrokkenen ondersteund bij de afstemming met de achterban?
Zijn er voldoende objectieve criteria om het resultaat ook voor de achterban acceptabel
te maken?
Als het resultaat van je evaluatie is, dat je bepaalde dingen hebt overgeslagen, is het
verstandig de fasen die niet (goed) zijn doorlopen te herhalen.
Technieken
Impasses door personen
* Hercontextualiseren
* Reflecteer op de voortgang
* De spelers of de locatie veranderen
* Verander het spel en de spelregels
* Maak emoties hanteerbaar zonder deze te bagatelliseren, door normaliseren
* Laat de aanwezigen naar elkaar luisteren door te (laten) parafraseren
* Probeer de communicatiepatronen te veranderen
* Ga na of er voor een betrokkene gezichtsverlies dreigt
* Doe niets of pleeg een paradoxale interventie
* Caucus
* Stop met mediation
Impasses over de inhoud
* Structureer het mediationproces en fractioneer de geschilpunten
* Maak een onderhandelingsagenda
* Beland niet te snel in details en ga niet te snel naar een oplossing
* Probeer thema’s in een ander of breder denkkader te plaatsen
* Stel circulaire vragen of spiegel
* Reflecteer op de impasse of op de voortgang
* Ga na of er voldoende objectieve criteria zijn uitgewerkt
* Ga over een ander thema praten of probeer eerst overeenstemming te krijgen op andere
punten
* Ga na of partijen meer informatie of meer tijd nodig hebben om aan een voorstel ‘te
wennen’
* Reality testing
* Gebruik BATNA, WATNA, RATNA of ZOPA of analyseer de Leverage
* Leg het conflict en de impasse bij de onderhandelaars neer
* Doe niets of pleeg een paradoxale interventie
* Ga na of alle partijen te goeder trouw zijn
* Caucus
* Stop met mediation
, 2. Verschillende percepties
2.1.Verschillende percepties bij elkaar brengen
* Je kunt betrokkenen actief zoeken naar informatie die het tegendeel van een bepaalde
zienswijze zou kunnen bewijzen.
* Dat kan door het stellen van argumentatievragen, reality testing en het zoeken naar informatie.
* Je kunt de onderhandelaars zich laten inleven in het perspectief van de ander.
Dat kan door het stellen van relationele vragen, spiegelen of circulaire vragen.
2.2. De ladder of interference
* Verschillende perspectieven kunnen worden verklaar door de ladder of interference.
* Iedereen neemt op zijn eigen manier een situatie waar, trekt conclusies en gaat op grond hiervan
acties ondernemen.
* Doordat elke partij anders waarneemt kunnen er misverstanden ontstaan.
Stap 1: Selectie uit de veelheid van indrukken
* Uit alle indrukken maak je een selectie.
* Dit kan de oorzaak zijn dat partijen van verschillende feiten of informatie uit gaan.
* De informatie die gebruikt wordt hangt af van de beschikbare feiten.
* De selectie die je maakt hangt af van je belangen en aannames.
Stap 2: Assumpties, vooronderstellingen
* Ook al gaat iedereen van dezelfde informatie uit, kan het beeld verschillen.
* Dit kan door persoonlijke en culturele achtergrond, gewoontes, eigen aannames en
veronderstellingen, kennen partijen een eigen betekenis toe aan de geselecteerde
informatie.
Stap 3: Gevolgtrekkingen, conclusie
* Alle partijen maken een eigen proces van gevolgtrekking door welke kan leiden tot
misverstanden en verschillen.
* Veel blocking issues ontstaan door dit proces.
Technieken
* Herken dit proces.
* Vraag je tijdens de mediation regelmatig af of partijen langs elkaar heen communiceren
doordat ze zich beiden elders op de ladder van gevolgtrekking bevinden.
* Controleer die aannames, ook die van jezelf.
* Ondersteun de onderhandelaars, zodat ze duidelijk en concreet kunnen zijn.
* Zorg dat je duidelijk boven tafel krijgt van welke informatie alle partijen uitgaan, hoe deze
informatie wordt geïnterpreteerd en welke conclusies daaraan worden verbonden.
* Dit kan je doen door samen te vatten, parafraseren, vragen stellen en hercontextualiseren.
* Stel vragen over hoe een partij tot haar conclusies komt, op welke feiten die zijn gebaseerd, en
hoe die feiten worden geïnterpreteerd.
* Voorkom dat het een kruisverhoor wordt.
* Laat weten wat je doet, en maak duidelijk dat je probeert het perspectief duidelijk te maken.
* Communiceer naar alle partijen dat zij een valide reden hebben voor hun zienswijze, en dat
je over een weer de gelegenheid wilt geven het eigen perspectief toe te lichten.
Handboek mediation pagina 343 - 369
1. Impasses effectief doorbreken
1.1. Kenmerken van een impasse
* Geen stap voorwaarts maken, in cirkeltjes draaien.
* Niet tot overeenstemming komen.
* Communicatie die ongecoördineerd en moeizaam verloopt.
* Emoties die hoog oplopen, die niet (meer) productief zijn en niet zijn te normaliseren.
* Terugkerende argumenten of thema’s.
* Hardnekkige weerstand tegen jou of het proces.
* Solution focused mediators stellen dat weerstand van een partij niet bestaat, dat het een
concept in het hoofd van een mediator is.
* Weerstand is een regieaanwijzing of hulpvraag op basis waarvan je een werkhypothese of
wegwerphypothese kan maken als mediator.
1.2. Oorzaken van een impasse
Communicatie
* Ontstaat doordat partijen onvoldoende effectief kunnen communiceren.
* Meestal is de oorzaak niet alleen een gebrekkige uitdrukkingsvaardigheid of het niet
kunnen / willen luisteren, maar zijn er andere factoren zoals:
* Beide partijen hebben andere informatie.
* Partijen gaan uit vanuit andere aannames.
* Door gebrekkige communicatie kunnen alle betrokkenen het spoor bijster raken en een
knoop veroorzaken die ze zelf niet meer kunnen ontwarren.
Relatie
* Ontstaat vaak in langdurige relaties door bijvoorbeeld disfunctionele
communicatiepatronen die zich in de loop van de tijd ontwikkeld hebben.
* Het gaat dan om het terugkeren van negatieve interacties zoals
* Agressie, oud zeer, ernstige incidenten uit het verleden (misbruik of bedrog etc.).
* Ook persoonlijke meningsverschillen of antipathie kunnen een relationele impasse
veroorzaken.
Financieel
* Hangt veel samen met het ‘fixed pie assumption’
* Daarnaast kan een impasse ontstaan door het toekennen van een andere prioriteit aan
het beschikbaar stellen en aanwenden van financiële middelen.
Juridisch
* Ontstaat bijvoorbeeld door een andere verwachting van het antwoord op de vraag of
iedereen zich aan de voorgeschreven regels of procedures heeft gehouden of door een
andere interpretatie van de rechtspraak.
Emoties
* Ontstaan doorgaans doordat een partij wordt overheerst door emoties en daardoor niet
meer naar (andere) opties kan kijken, waardoor geen goede communicatie meer mogelijk
is.
* Emoties spelen een rol in elk conflict.
Wantrouwen
* Partijen denken meestal dat de ander niet te goeder trouw handelt en dus niet te
vertrouwen is.
* Het heeft veel meer met perspectief en interpretatie te maken.
* Ook reactive devaluation speelt een rol.
, * In een onderhandeling is er vaak sprake van een verborgen agenda die pas naar voren
komt als het vertrouwen weer is herstelt.
* Als een verborgen agenda of achterliggend niet boven tafel komt, kan een impasse
ontstaan.
1.3. Technieken en methoden
Tussenevaluatie van het mediationproces
Fase 0 en het begin van fase 1 van de mediation (voorbereiding en opening)
* Is er sprake van balans en neutraliteit, ook in taalgebruik, de toon en non-verbale
communicatie van de mediator?
Is er voldoende aandacht besteed aan de machtsbalans?
* Heeft de mediator een psychologische contract opgebouwd met partijen en voldoende
vertrouwen gewekt voor zichzelf en het mediationproces?
* Is er weerstand bij partijen of de partijadviseurs?
* Zijn de spelregels duidelijk afgesproken en worden deze gehandhaafd?
* Nemen de relevante partijen deel aan de mediation en zitten de juiste
vertegenwoordigers van partijen aan tafel?
Zijn er nog andere partijen betrokken bij het geschil die niet aan tafel zitten?
* Is het duidelijk hoe het zit met de volmachten, wie de achterban is en welke rol de
achterban vervult.
* Is het voor de adviseurs en partijen duidelijk wat hun rol tijdens de mediation is?
* Is er een regiegesprek met advocaten geweest?
In fase 1 en in het begin van fase 2: de openingsstatements en de eerste uitwisseling
tussen partijen en inventarisatie
* Heeft elke partij voldoende tijd gehad om een eigen uiteenzetting te geven?
* Heeft de mediator de uiteenzetting van partijen juist samengevat, zodat het voor
iedereen duidelijk is waarover het geschil gaat?
Was de samenvatting volledig?
Zijn alle belangrijke thema’s aan de orde geweest?
Is de onderhandelingsagenda neutraal en voor beide partijen evenwichtig?
Zijn gezamenlijke belangen genoemd?
* Is het duidelijk wat elke partij verwacht van de mediation?
Weten partijen het ook van elkaar?
Wat denkt men te bereiken?
Neemt men vrijwillig deel aan de mediation?
In fase 2: de exploratie
* Is de communicatie tussen partijen weer op gang gekomen?
* Is het duidelijk wat de blocking issue is?
Is dit aan orde geweest of staat het nog tussen partijen in?
Wat zijn de conflictoorzaken?
* Is er verzet bij partijen en ben je als mediator bezig de weerstand te verhogen doordat je
te veel duwt en trekt of voortdurend de nadruk legt op gemeenschappelijke of positieve
aspecten?
* Is er bij onderhandelaars begrip voor het perspectief en de intenties van de ander
opstaan?
Heb je oog voor psychologische processen waardoor het kan lijken dat een partij
disfunctioneel handelt?
* Zijn alle belangen en vraagpunten besproken?
Is er sprake van recognition?
Zijn belangrijke punten voor de ene partij erkend door de wederpartij?
* Ben je adequaat omgegaan met emoties, dat wil zeggen, normaliseren zonder te
bagatelliseren en functioneel maken voor zover noodzakelijk in het kader van de
mediation?
,In fase 3: genereren van opties en onderhandeling
* Heb je voldoende aandacht besteed aan de machtsbalans en empowerment van
partijen.
* Zijn er nog andere opties?
Heeft elke partij bijgedragen aan het zoeken naar mogelijke oplossingen?
* Komen de opties tegemoet aan alle subjectieve criteria (belangen) of zijn er objectieve
vastgesteld om de beslissing van partijen voor of tegen een oplossing te ondersteunen?
In fasen 4 en 5: overeenstemming bereiken, afsluiting en afstemmen met de achterban
* Is de mediator eigenlijk een (niet-) bindend adviseur geworden die zijn eigen oplossingen
aan partijen probeert op te leggen?
* Is een van de partijen bang voor gezichtsverlies?
Heb je voldoende aandacht besteed aan het beperken van mogelijk gezichtsverlies?
* Is er sprake van achterbanproblematiek?
Heb je de betrokkenen ondersteund bij de afstemming met de achterban?
Zijn er voldoende objectieve criteria om het resultaat ook voor de achterban acceptabel
te maken?
Als het resultaat van je evaluatie is, dat je bepaalde dingen hebt overgeslagen, is het
verstandig de fasen die niet (goed) zijn doorlopen te herhalen.
Technieken
Impasses door personen
* Hercontextualiseren
* Reflecteer op de voortgang
* De spelers of de locatie veranderen
* Verander het spel en de spelregels
* Maak emoties hanteerbaar zonder deze te bagatelliseren, door normaliseren
* Laat de aanwezigen naar elkaar luisteren door te (laten) parafraseren
* Probeer de communicatiepatronen te veranderen
* Ga na of er voor een betrokkene gezichtsverlies dreigt
* Doe niets of pleeg een paradoxale interventie
* Caucus
* Stop met mediation
Impasses over de inhoud
* Structureer het mediationproces en fractioneer de geschilpunten
* Maak een onderhandelingsagenda
* Beland niet te snel in details en ga niet te snel naar een oplossing
* Probeer thema’s in een ander of breder denkkader te plaatsen
* Stel circulaire vragen of spiegel
* Reflecteer op de impasse of op de voortgang
* Ga na of er voldoende objectieve criteria zijn uitgewerkt
* Ga over een ander thema praten of probeer eerst overeenstemming te krijgen op andere
punten
* Ga na of partijen meer informatie of meer tijd nodig hebben om aan een voorstel ‘te
wennen’
* Reality testing
* Gebruik BATNA, WATNA, RATNA of ZOPA of analyseer de Leverage
* Leg het conflict en de impasse bij de onderhandelaars neer
* Doe niets of pleeg een paradoxale interventie
* Ga na of alle partijen te goeder trouw zijn
* Caucus
* Stop met mediation
, 2. Verschillende percepties
2.1.Verschillende percepties bij elkaar brengen
* Je kunt betrokkenen actief zoeken naar informatie die het tegendeel van een bepaalde
zienswijze zou kunnen bewijzen.
* Dat kan door het stellen van argumentatievragen, reality testing en het zoeken naar informatie.
* Je kunt de onderhandelaars zich laten inleven in het perspectief van de ander.
Dat kan door het stellen van relationele vragen, spiegelen of circulaire vragen.
2.2. De ladder of interference
* Verschillende perspectieven kunnen worden verklaar door de ladder of interference.
* Iedereen neemt op zijn eigen manier een situatie waar, trekt conclusies en gaat op grond hiervan
acties ondernemen.
* Doordat elke partij anders waarneemt kunnen er misverstanden ontstaan.
Stap 1: Selectie uit de veelheid van indrukken
* Uit alle indrukken maak je een selectie.
* Dit kan de oorzaak zijn dat partijen van verschillende feiten of informatie uit gaan.
* De informatie die gebruikt wordt hangt af van de beschikbare feiten.
* De selectie die je maakt hangt af van je belangen en aannames.
Stap 2: Assumpties, vooronderstellingen
* Ook al gaat iedereen van dezelfde informatie uit, kan het beeld verschillen.
* Dit kan door persoonlijke en culturele achtergrond, gewoontes, eigen aannames en
veronderstellingen, kennen partijen een eigen betekenis toe aan de geselecteerde
informatie.
Stap 3: Gevolgtrekkingen, conclusie
* Alle partijen maken een eigen proces van gevolgtrekking door welke kan leiden tot
misverstanden en verschillen.
* Veel blocking issues ontstaan door dit proces.
Technieken
* Herken dit proces.
* Vraag je tijdens de mediation regelmatig af of partijen langs elkaar heen communiceren
doordat ze zich beiden elders op de ladder van gevolgtrekking bevinden.
* Controleer die aannames, ook die van jezelf.
* Ondersteun de onderhandelaars, zodat ze duidelijk en concreet kunnen zijn.
* Zorg dat je duidelijk boven tafel krijgt van welke informatie alle partijen uitgaan, hoe deze
informatie wordt geïnterpreteerd en welke conclusies daaraan worden verbonden.
* Dit kan je doen door samen te vatten, parafraseren, vragen stellen en hercontextualiseren.
* Stel vragen over hoe een partij tot haar conclusies komt, op welke feiten die zijn gebaseerd, en
hoe die feiten worden geïnterpreteerd.
* Voorkom dat het een kruisverhoor wordt.
* Laat weten wat je doet, en maak duidelijk dat je probeert het perspectief duidelijk te maken.
* Communiceer naar alle partijen dat zij een valide reden hebben voor hun zienswijze, en dat
je over een weer de gelegenheid wilt geven het eigen perspectief toe te lichten.
