Inhoudsopgave
WEEK 6 PERFORMANCE EN WELBEVINDEN....................................................................................................................2
BOSELIE, HOOFDSTUK 5: MUTUAL GAINS? (Aimy)......................................................................................................2
WAWOE, HOOFDSTUK 4: GELUKKIG, TEVREDENHEID EN BEVLOGENHEID (Zoé)........................................................6
WEEK 7 IMPLEMENTATIESTRATEGIE.............................................................................................................................12
BOS NEHLES (2015). TIJDSCHRIFT HRM: EFFECTIVITEIT VAN HRM-IMPLEMENTATIE: PROCESMODEL IN VIER
STAPPEN P. 1-19 (Zoé)...............................................................................................................................................12
BOS-NEHLES, RIEMSDIJK, LOOISE (2011). TIJDSCHRIFT HRM: LIJNMANAGEMENT VERANTWOORDELIJK VOOR HR-
IMPLEMENTATIE P. 32-45 (Aimy)..............................................................................................................................16
WEEK 8 ROLLEN VAN HRM............................................................................................................................................21
BOSELIE, HOOFDSTUK 12: HUMAN RESOURCE ROLES? (Zoé)....................................................................................21
1
,Samenvatting performance
WEEK 6 PERFORMANCE EN WELBEVINDEN
BOSELIE, HOOFDSTUK 5: MUTUAL GAINS? (Aimy)
Mainstream SHRM bouwen vaak voort op impliciete aannames met betrekking tot gezamenlijke belangen voor
zowel werknemer als werkgever. Dit wederzijds winstvoordeel geldt niet in alle gevallen en is niet van toepassing op
alle werknemersgroepen. In sommige gevallen dragen vormen van SHRM, zoals HPWS, mogelijk bij tot
organisatieprestaties en bepaalde werknemer gerelateerde geschikte uitkomsten zoals motivatie, affectieve
betrokkenheid en OCB.
Mutual gains = wat goed is voor werknemer en werkgever, dus beide partijen.
Marc Van Veldhoven van Tilburg Universiteit heeft onderzoek gedaan naar wat medewerkers willen en wat
werkgevers willen. Deze belangen brengt hij in kaart aan de hand van verschillende plaatjes (een kameleon, Einstein,
atleten). In tijden van verandering in de markt en samenleving, is de gemiddelde werkgever op zoek naar
werknemers die beschikken over:
De bereidheid en vermogen om mee te veranderen met alle soorten situaties (vergelijkbaar met een
kameleon die zich aanpast aan de omgeving);
De intelligentie van Einstein met bovengemiddelde score op kennis, skills en competenties;
De capaciteiten van een atleet in termen van snelheid (werksnelheid) en uithoudingsvermogen
(werkhouding vergelijkbaar met marathon halen in 2,5 uur).
Dit hoofdstuk richt zich op potentiële spanningen, tegenstrijdige belangen en evenwichtskwesties die verband
houden met werkgevers en werknemers.
Kritische HR studies
In een artikel van Boselie en Keegan (2006) beschrijven zij dat HRM een sociale constructie is: het gebruik van taal
door theoretici en onderzoekers om HRM te beschrijven is een vorm van sociale actie, het creëren van inzicht in wat
HRM is en de effecten die het verondersteld wordt te hebben op sociale leven en in structureren van arbeidsrelaties.
Dit hangt samen met de overeenkomsten uit andere onderzoeken van regulier HRM:
Er is een algemeen en gemeenschappelijk vertrouwen tussen werknemer en werkgever;
De werkgever en werknemer delen dezelfde interesses. Dit wordt het wederzijdse winstperspectief
genoemd;
De relatie tussen werkgever en werknemer komt overeen;
Het heden wordt weinig of niet beïnvloed door het verleden;
Wetenschap is neutraal;
De onderzoeker is neutraal, anoniem en uit de tijd en ruimte.
Over het geheel is er geconstateerd uit 1674 artikelen dat het HRM-veld grotendeels consensusgericht is,
samengesteld als bestuurlijk, prescripties en strategisch en bevooroordeeld in focus op ontwikkeling van
kernmedewerkers in grote multinationale bedrijven.
De belangrijkste SHRM-thema’s zijn:
HRM en performance;
HRM en blijvend concurrentievoordeel, meestal m.b.v. Resource Based View;
HRM, strategie en fit (strategische fit tussen HRM en strategie).
De zeldzame uitzonderingen in het onderzoek die kunnen gekenmerkt door een focus op dissensus gericht op
volgende kwesties:
De strijd van lijnmanagers om betekenis te geven aan voorgestelde veranderingen onder impuls van HRM-
discourse, flexibiliteit, snelle respons op marktomstandigheden etc.
De algemene veronderstelling van HR dat deregulering van arbeidsmarkt en versterken van vakbond vereist
zijn voor succes van organisatie.
Het voortdurend onbelangrijk maken van vrouwen in het leven van organisatie, in het bijzonder bij
promotiekansen, loopbaanontwikkeling en posities van leidinggevende macht.
2
, De economische uitbuiting van werknemers, gelijktijdig met plaatsen van sociale partnerschappen tussen
werkgever en werknemers, het stimuleren van (valse) werknemersbetrokkenheid bij besluitvorming en het
bevorderen van teamwork.
De politieke repressie (onderdrukken) van zwakkere groepen (vooral arbeiders op werkvloer) door
machtigere groepen in organisatie (top management).
Het gebrek aan ethische debatten in HRM had betrekking op flexibiliteit, hoge betrokkenheid,
empowerment en employability.
Het uitsluiten, marginaliseren (onbelangrijk maken) en repressie van oudere werknemers.
Organizational Behavior (OB)
OB is vooral gericht op hoe mensen, individuen en groepen in organisaties handelen. Dit is wat Boxall et al. (2007)
MHRM noemen (micro HRM).
Wright and Boswell (2002) maken onderscheid tussen vier gebieden van HRM en OB onderzoek op basis van twee
dimensies:
1. Niveau van analyse: individueel versus organisatorisch
2. Aantal HR-praktijken: single versus multiple
SHRM is veelal gefocust op organisatie level en multiple HR-praktijken, en OB/MHRM meer op individueel en single
HR-praktijken.
Single HR-praktijk + individueel level recruitment, training en development, vergoeding, PM, en
werknemersdeelname en werk inrichting. De single HR-praktijken gericht op individueel level neigen om
individueel perspectief te omvatten, bv het erkennen van werknemerswelzijn door arbeidstevredenheid. Het
merendeel van het onderzoek op dit gebied richt zich echter vooral op belangen van werkgever,
vertegenwoordigd door uitkomsten zoals motivatie van werknemers, personeelsverloop, betrokkenheid van
organisatie en OCB.
Single HR-praktijk + organisatie level maken vaak gebruik van focale HR-praktijk en zeker mate van
effectiviteit van organisatie. Deze studies passen vooral het werkgeversperspectief toe in poging om
toegevoegde waarde van specifieke HR-praktijken te laten zien, bv op gebied van arbeidsproductiviteit,
service en productkwaliteit, organisatorische flexibiliteit en innovatie.
Multiple HR-praktijk + individueel level bv psychologische contracten die belangen van werkgever en
werknemer behartigt. Aanzienlijke hoeveelheid onderzoek op gebied hiervan is gericht op schending van
psychologisch contract en mogelijk effect daarvan op de resultaten van werknemer; bv hoog verloop,
ontevredenheid met werknemers en verminderd vertrouwen in organisatie.
Studies over arbeidsrelaties zijn gerelateerd aan macro HRM studies over HPWS, maar het verschil zit hem in
focus op individuele personeelsresultaten. In studie van Tsui et al. (1997) is het interessant om te zien dat ze
evenwichtige en onevenwichtige werkrelaties erkennen. De wederzijdse arbeidsbetrekkingen en
overinvesteringsbetrekkingen doen het beter dan de andere twee relatiemodellen m.b.t. deze meerdere HR-
uitkomsten:
- Job performance;
- Citizinship behaviour;
- Voortdurende commitment;
- Werknemersaanwezigheid;
- Affectieve betrokkenheid;
- Waargenomen eerlijkheid;
- Vertrouwen in collega’s.
Multiple HR-praktijk + organisatie level
Organizational health psychology
Wanneer medewerkers een lange tijd onder druk staan, is er een kans op stress en burn-out. Het onderzoek in
organizational health psychology van organisatie is vaak gericht op potentiële negatieve effecten van banen en
3
WEEK 6 PERFORMANCE EN WELBEVINDEN....................................................................................................................2
BOSELIE, HOOFDSTUK 5: MUTUAL GAINS? (Aimy)......................................................................................................2
WAWOE, HOOFDSTUK 4: GELUKKIG, TEVREDENHEID EN BEVLOGENHEID (Zoé)........................................................6
WEEK 7 IMPLEMENTATIESTRATEGIE.............................................................................................................................12
BOS NEHLES (2015). TIJDSCHRIFT HRM: EFFECTIVITEIT VAN HRM-IMPLEMENTATIE: PROCESMODEL IN VIER
STAPPEN P. 1-19 (Zoé)...............................................................................................................................................12
BOS-NEHLES, RIEMSDIJK, LOOISE (2011). TIJDSCHRIFT HRM: LIJNMANAGEMENT VERANTWOORDELIJK VOOR HR-
IMPLEMENTATIE P. 32-45 (Aimy)..............................................................................................................................16
WEEK 8 ROLLEN VAN HRM............................................................................................................................................21
BOSELIE, HOOFDSTUK 12: HUMAN RESOURCE ROLES? (Zoé)....................................................................................21
1
,Samenvatting performance
WEEK 6 PERFORMANCE EN WELBEVINDEN
BOSELIE, HOOFDSTUK 5: MUTUAL GAINS? (Aimy)
Mainstream SHRM bouwen vaak voort op impliciete aannames met betrekking tot gezamenlijke belangen voor
zowel werknemer als werkgever. Dit wederzijds winstvoordeel geldt niet in alle gevallen en is niet van toepassing op
alle werknemersgroepen. In sommige gevallen dragen vormen van SHRM, zoals HPWS, mogelijk bij tot
organisatieprestaties en bepaalde werknemer gerelateerde geschikte uitkomsten zoals motivatie, affectieve
betrokkenheid en OCB.
Mutual gains = wat goed is voor werknemer en werkgever, dus beide partijen.
Marc Van Veldhoven van Tilburg Universiteit heeft onderzoek gedaan naar wat medewerkers willen en wat
werkgevers willen. Deze belangen brengt hij in kaart aan de hand van verschillende plaatjes (een kameleon, Einstein,
atleten). In tijden van verandering in de markt en samenleving, is de gemiddelde werkgever op zoek naar
werknemers die beschikken over:
De bereidheid en vermogen om mee te veranderen met alle soorten situaties (vergelijkbaar met een
kameleon die zich aanpast aan de omgeving);
De intelligentie van Einstein met bovengemiddelde score op kennis, skills en competenties;
De capaciteiten van een atleet in termen van snelheid (werksnelheid) en uithoudingsvermogen
(werkhouding vergelijkbaar met marathon halen in 2,5 uur).
Dit hoofdstuk richt zich op potentiële spanningen, tegenstrijdige belangen en evenwichtskwesties die verband
houden met werkgevers en werknemers.
Kritische HR studies
In een artikel van Boselie en Keegan (2006) beschrijven zij dat HRM een sociale constructie is: het gebruik van taal
door theoretici en onderzoekers om HRM te beschrijven is een vorm van sociale actie, het creëren van inzicht in wat
HRM is en de effecten die het verondersteld wordt te hebben op sociale leven en in structureren van arbeidsrelaties.
Dit hangt samen met de overeenkomsten uit andere onderzoeken van regulier HRM:
Er is een algemeen en gemeenschappelijk vertrouwen tussen werknemer en werkgever;
De werkgever en werknemer delen dezelfde interesses. Dit wordt het wederzijdse winstperspectief
genoemd;
De relatie tussen werkgever en werknemer komt overeen;
Het heden wordt weinig of niet beïnvloed door het verleden;
Wetenschap is neutraal;
De onderzoeker is neutraal, anoniem en uit de tijd en ruimte.
Over het geheel is er geconstateerd uit 1674 artikelen dat het HRM-veld grotendeels consensusgericht is,
samengesteld als bestuurlijk, prescripties en strategisch en bevooroordeeld in focus op ontwikkeling van
kernmedewerkers in grote multinationale bedrijven.
De belangrijkste SHRM-thema’s zijn:
HRM en performance;
HRM en blijvend concurrentievoordeel, meestal m.b.v. Resource Based View;
HRM, strategie en fit (strategische fit tussen HRM en strategie).
De zeldzame uitzonderingen in het onderzoek die kunnen gekenmerkt door een focus op dissensus gericht op
volgende kwesties:
De strijd van lijnmanagers om betekenis te geven aan voorgestelde veranderingen onder impuls van HRM-
discourse, flexibiliteit, snelle respons op marktomstandigheden etc.
De algemene veronderstelling van HR dat deregulering van arbeidsmarkt en versterken van vakbond vereist
zijn voor succes van organisatie.
Het voortdurend onbelangrijk maken van vrouwen in het leven van organisatie, in het bijzonder bij
promotiekansen, loopbaanontwikkeling en posities van leidinggevende macht.
2
, De economische uitbuiting van werknemers, gelijktijdig met plaatsen van sociale partnerschappen tussen
werkgever en werknemers, het stimuleren van (valse) werknemersbetrokkenheid bij besluitvorming en het
bevorderen van teamwork.
De politieke repressie (onderdrukken) van zwakkere groepen (vooral arbeiders op werkvloer) door
machtigere groepen in organisatie (top management).
Het gebrek aan ethische debatten in HRM had betrekking op flexibiliteit, hoge betrokkenheid,
empowerment en employability.
Het uitsluiten, marginaliseren (onbelangrijk maken) en repressie van oudere werknemers.
Organizational Behavior (OB)
OB is vooral gericht op hoe mensen, individuen en groepen in organisaties handelen. Dit is wat Boxall et al. (2007)
MHRM noemen (micro HRM).
Wright and Boswell (2002) maken onderscheid tussen vier gebieden van HRM en OB onderzoek op basis van twee
dimensies:
1. Niveau van analyse: individueel versus organisatorisch
2. Aantal HR-praktijken: single versus multiple
SHRM is veelal gefocust op organisatie level en multiple HR-praktijken, en OB/MHRM meer op individueel en single
HR-praktijken.
Single HR-praktijk + individueel level recruitment, training en development, vergoeding, PM, en
werknemersdeelname en werk inrichting. De single HR-praktijken gericht op individueel level neigen om
individueel perspectief te omvatten, bv het erkennen van werknemerswelzijn door arbeidstevredenheid. Het
merendeel van het onderzoek op dit gebied richt zich echter vooral op belangen van werkgever,
vertegenwoordigd door uitkomsten zoals motivatie van werknemers, personeelsverloop, betrokkenheid van
organisatie en OCB.
Single HR-praktijk + organisatie level maken vaak gebruik van focale HR-praktijk en zeker mate van
effectiviteit van organisatie. Deze studies passen vooral het werkgeversperspectief toe in poging om
toegevoegde waarde van specifieke HR-praktijken te laten zien, bv op gebied van arbeidsproductiviteit,
service en productkwaliteit, organisatorische flexibiliteit en innovatie.
Multiple HR-praktijk + individueel level bv psychologische contracten die belangen van werkgever en
werknemer behartigt. Aanzienlijke hoeveelheid onderzoek op gebied hiervan is gericht op schending van
psychologisch contract en mogelijk effect daarvan op de resultaten van werknemer; bv hoog verloop,
ontevredenheid met werknemers en verminderd vertrouwen in organisatie.
Studies over arbeidsrelaties zijn gerelateerd aan macro HRM studies over HPWS, maar het verschil zit hem in
focus op individuele personeelsresultaten. In studie van Tsui et al. (1997) is het interessant om te zien dat ze
evenwichtige en onevenwichtige werkrelaties erkennen. De wederzijdse arbeidsbetrekkingen en
overinvesteringsbetrekkingen doen het beter dan de andere twee relatiemodellen m.b.t. deze meerdere HR-
uitkomsten:
- Job performance;
- Citizinship behaviour;
- Voortdurende commitment;
- Werknemersaanwezigheid;
- Affectieve betrokkenheid;
- Waargenomen eerlijkheid;
- Vertrouwen in collega’s.
Multiple HR-praktijk + organisatie level
Organizational health psychology
Wanneer medewerkers een lange tijd onder druk staan, is er een kans op stress en burn-out. Het onderzoek in
organizational health psychology van organisatie is vaak gericht op potentiële negatieve effecten van banen en
3
