Werving en selectie
Hoofdstuk 1 → De start van werving en selectie
- 1.1 goede medewerkers maken het verschil
Als een organisatie in staat is om het beste personeel te selecteren, dan is dat van positieve invloed
op de kwaliteit van haar producten en diensten en (dus) op de klanttevredenheid. Organisaties zijn
door het selecteren van het juiste personeel het snelst in staat om een cultuurverandering binnen
een organisatie te realiseren en dat geldt uiteraard ook voor cultuurbehoud.
- 1.2 een vacature als kans
In veel organisaties is het gemeengoed dat medewerkers voorrang hebben om te solliciteren op
vrijgekomen functies. Maar als de right match er niet is, of de leidinggevende van de afdeling van
tevoren al in zijn hoofd heeft geprent dat hij iemand van buiten wil, moet er toch extern geworven
worden. Bovendien lost het invullen van vacatures met interne medewerkers niet altijd het
wervingsprobleem op. Dit probleem verschuift zich misschien naar een andere afdeling waar daar
dan door interne doorstroom een vacature ontstaat.
Jobcrafting: is een manier waarop een medewerker zijn huidige werk zelf herstructureert. Door kleine
wijzigingen aan te brengen in taken, relaties, context en gedachten (cognitie) over werk wordt de
baan (weer) meer betekenisvol. Deze aanpassingen brengt de medewerker zelf aan, zonder dat hij
hierbij de bedrijfsdoelstellingen uit het oog verliest of collega’s benadeelt.
- 1.3 strategische personeelsplanning
Bij personeelsplanning gaat het erom inzicht te krijgen in de behoefte (het benodigde aantal en de
soorten functies) en de beschikbaarheid van personeel in de toekomst. SPP ( strategische
personeelsplanning ) is een methodiek waarmee je knelpunten op het gebied van personele bezetting
en inzet kunt voorkomen of kunt oplossen en is een hulpmiddel voor leidinggevenden om op een
effectieve en gerichte manier te sturen op de optimale bezetting van een organisatie, afdeling of
team. Strategische personeelsplanning kent de volgende stappen:
- Eerst wordt gekeken welke consequenties de geformuleerde bedrijfsstrategie heeft voor de
eisen die gesteld worden aan het personeel. Die kunnen te maken hebben met kennisniveau,
competenties zoals klantvriendelijk of resultaatgerichtheid.
- De volgende stap is het maken van een analyse van het aanwezige personeel. Welke
competenties heeft de organisatie in huis?
- Vervolgens is het zaak de huidige situatie af te zetten tegen de gewenste situatie. Op basis
hiervan kun je zien waar er in de nabije toekomt eventueel problemen kunnen ontstaan.
- Tot slot het maken van een personeelsplan. Daarin wordt aangegeven aan wat de verwachte
wervingsbehoefte zal zijn voor de komende jaren, welke opleidingen en trainingen
georganiseerd moeten worden en welke medewerkers de komende jaren zullen uitstromen.
De belangrijkste punten om een SPP te starten zijn:
1. Continuïteit van de organisatie
2. Kosten
SPP in kwantitatieve zin: de vergrijzing zorgt bij veel organisaties voor een grote leegloop vanwege
pensioengerechtigde leeftijd. Ook volgen de technologische ontwikkelingen zich in steeds sneller
tempo op, waardoor eenvoudige werkzaamheden geleidelijk aan meer en meer verdwijnen en er
andere competenties van medewerkers gevraagd worden.
SPP in kwalitatieve zin: de vertrekkende medewerker heeft gedurende zijn loopbaan bij de organisatie
specifieke kennis en ervaring opgedaan die tegenwoordig niet meer zo makkelijk uit de markt te
halen in. SPP houdt ook rekening met de mate van vakvolwassenheid, inwerktijden, schaarste op de
,arbeidsmarkt en overdracht van de oude rot naar de nieuweling, zodat de opgedane kennis niet met
de vertrekkende medewerker uit de organisatie verdwijnt.
- 1.4 Total Talent Management
Total Talent Management (TTM): in de chaos van inhuurprocessen zorgt dit voor één overzichtelijk
systeem. Het draagt ertoe bij dat het werk gedaan wordt door een wirwar van inhuur, payroll,
detachering, zzp, uitzendkrachten én vaste medewerkers.
- 1.5 neemt de computer de rol van de selecteur over?
Dankzij gamification, digitale testen en kunstmatige intelligentie is in sommige delen van de
arbeidsmarkt wel 95% van het recruitmentproces te automatiseren. Volgens Han Mester en
Frederieke van Oppen hebben organisaties die een messcherp antwoord kunnen geven op de vraag:
hoe kunnen we door middel van HR-analytics de toekomst voorspellen? Een goudmijn aan informatie
in handen. Wel vragen de steeds complexere algoritmes die gebruikt worden bij de voorspellende HR-
activiteiten om vertrouwen in de technologie.
People-analystics: is het slim gebruiken van informatie over werknemers om op onderbouwde wijze
vragen over hun potentieel en gedrag te beantwoorden.
- 1.6 een checklist klaar voor de start
Een goede voorbereiding op alle terreinen is van groot belang bij het starten van een procedure.
Bijvoorbeeld allemaal beslissingen vooraf, die ervoor zorgen dat de procedure snel en efficiënt
verloopt.
, Hoofdstuk 2 → wat moet de sollicitant kennen, kunnen en zijn?
- 2.1 een beschrijving van de functie, persoon en werkomgeving
Het is in ieders belang scherp te formuleren wat de
functie precies inhoudt en welke persoon het meest
geschikt is voor de vacature.
In dit figuur is het vraag en aanbod-proces in kaart
gebracht. De persoon biedt zijn kennis,
werkervaring, vaardigheden en ‘persoon’ aan. De
organisatie biedt een functie en een werkomgeving.
Beschrijving van de functie:
Voor het slagen van het werving- en selectietraject is
een beschrijving van de functie een noodzakelijke
eerste stap. Een functiebeschrijving bestaat onder
meer uit:
- Functienaam
- Doel van de functie
- Voornaamste taken
- Verantwoordelijkheden
- Bevoegdheden
- Interne en externe contacten
- Plaats in de organisatie
- Werkplekken
- Bijzonderheden
Beschrijving van de werkomgeving:
De werkomgeving en de situatie waarin de functie zich afspeelt is medebepalend of de nieuwe
medewerker ‘de juiste persoon op de juiste plaats’ is. Bij de omgeving denken we aan:
- Afdeling; groot of klein, lijn of staf, research of verkoop
- Organisatiestructuur → veel of weinig niveaus
- Gemiddelde leeftijd
- Stijl van leidinggeven
- Multinational, familiebedrijf of een organisatie uit het MKB
- Functie met groeikansen of een eindfunctie
- Formele of informele werksfeer
- Ontwikkelmogelijkheden
- Opleidingsniveau
Of iemand past binnen de cultuur van de afdeling/organisatie bepaalt ook of een kandidaat een
succesvolle medewerker wordt. Een selecteur die deze omgeving kent, is beter in staat te oordelen of
de kandidaat past in de werkomgeving.
Beschrijving van de persoon:
Bij het beschrijven van de persoon kan de selecteur denken aan:
- Algemene opleiding
- Beroepsopleiding
- Specifieke werkervaring
- Kennis van een branche
- Voor de functie relevante ervaringen
- Specifieke kennis van een product of dienst
Hoofdstuk 1 → De start van werving en selectie
- 1.1 goede medewerkers maken het verschil
Als een organisatie in staat is om het beste personeel te selecteren, dan is dat van positieve invloed
op de kwaliteit van haar producten en diensten en (dus) op de klanttevredenheid. Organisaties zijn
door het selecteren van het juiste personeel het snelst in staat om een cultuurverandering binnen
een organisatie te realiseren en dat geldt uiteraard ook voor cultuurbehoud.
- 1.2 een vacature als kans
In veel organisaties is het gemeengoed dat medewerkers voorrang hebben om te solliciteren op
vrijgekomen functies. Maar als de right match er niet is, of de leidinggevende van de afdeling van
tevoren al in zijn hoofd heeft geprent dat hij iemand van buiten wil, moet er toch extern geworven
worden. Bovendien lost het invullen van vacatures met interne medewerkers niet altijd het
wervingsprobleem op. Dit probleem verschuift zich misschien naar een andere afdeling waar daar
dan door interne doorstroom een vacature ontstaat.
Jobcrafting: is een manier waarop een medewerker zijn huidige werk zelf herstructureert. Door kleine
wijzigingen aan te brengen in taken, relaties, context en gedachten (cognitie) over werk wordt de
baan (weer) meer betekenisvol. Deze aanpassingen brengt de medewerker zelf aan, zonder dat hij
hierbij de bedrijfsdoelstellingen uit het oog verliest of collega’s benadeelt.
- 1.3 strategische personeelsplanning
Bij personeelsplanning gaat het erom inzicht te krijgen in de behoefte (het benodigde aantal en de
soorten functies) en de beschikbaarheid van personeel in de toekomst. SPP ( strategische
personeelsplanning ) is een methodiek waarmee je knelpunten op het gebied van personele bezetting
en inzet kunt voorkomen of kunt oplossen en is een hulpmiddel voor leidinggevenden om op een
effectieve en gerichte manier te sturen op de optimale bezetting van een organisatie, afdeling of
team. Strategische personeelsplanning kent de volgende stappen:
- Eerst wordt gekeken welke consequenties de geformuleerde bedrijfsstrategie heeft voor de
eisen die gesteld worden aan het personeel. Die kunnen te maken hebben met kennisniveau,
competenties zoals klantvriendelijk of resultaatgerichtheid.
- De volgende stap is het maken van een analyse van het aanwezige personeel. Welke
competenties heeft de organisatie in huis?
- Vervolgens is het zaak de huidige situatie af te zetten tegen de gewenste situatie. Op basis
hiervan kun je zien waar er in de nabije toekomt eventueel problemen kunnen ontstaan.
- Tot slot het maken van een personeelsplan. Daarin wordt aangegeven aan wat de verwachte
wervingsbehoefte zal zijn voor de komende jaren, welke opleidingen en trainingen
georganiseerd moeten worden en welke medewerkers de komende jaren zullen uitstromen.
De belangrijkste punten om een SPP te starten zijn:
1. Continuïteit van de organisatie
2. Kosten
SPP in kwantitatieve zin: de vergrijzing zorgt bij veel organisaties voor een grote leegloop vanwege
pensioengerechtigde leeftijd. Ook volgen de technologische ontwikkelingen zich in steeds sneller
tempo op, waardoor eenvoudige werkzaamheden geleidelijk aan meer en meer verdwijnen en er
andere competenties van medewerkers gevraagd worden.
SPP in kwalitatieve zin: de vertrekkende medewerker heeft gedurende zijn loopbaan bij de organisatie
specifieke kennis en ervaring opgedaan die tegenwoordig niet meer zo makkelijk uit de markt te
halen in. SPP houdt ook rekening met de mate van vakvolwassenheid, inwerktijden, schaarste op de
,arbeidsmarkt en overdracht van de oude rot naar de nieuweling, zodat de opgedane kennis niet met
de vertrekkende medewerker uit de organisatie verdwijnt.
- 1.4 Total Talent Management
Total Talent Management (TTM): in de chaos van inhuurprocessen zorgt dit voor één overzichtelijk
systeem. Het draagt ertoe bij dat het werk gedaan wordt door een wirwar van inhuur, payroll,
detachering, zzp, uitzendkrachten én vaste medewerkers.
- 1.5 neemt de computer de rol van de selecteur over?
Dankzij gamification, digitale testen en kunstmatige intelligentie is in sommige delen van de
arbeidsmarkt wel 95% van het recruitmentproces te automatiseren. Volgens Han Mester en
Frederieke van Oppen hebben organisaties die een messcherp antwoord kunnen geven op de vraag:
hoe kunnen we door middel van HR-analytics de toekomst voorspellen? Een goudmijn aan informatie
in handen. Wel vragen de steeds complexere algoritmes die gebruikt worden bij de voorspellende HR-
activiteiten om vertrouwen in de technologie.
People-analystics: is het slim gebruiken van informatie over werknemers om op onderbouwde wijze
vragen over hun potentieel en gedrag te beantwoorden.
- 1.6 een checklist klaar voor de start
Een goede voorbereiding op alle terreinen is van groot belang bij het starten van een procedure.
Bijvoorbeeld allemaal beslissingen vooraf, die ervoor zorgen dat de procedure snel en efficiënt
verloopt.
, Hoofdstuk 2 → wat moet de sollicitant kennen, kunnen en zijn?
- 2.1 een beschrijving van de functie, persoon en werkomgeving
Het is in ieders belang scherp te formuleren wat de
functie precies inhoudt en welke persoon het meest
geschikt is voor de vacature.
In dit figuur is het vraag en aanbod-proces in kaart
gebracht. De persoon biedt zijn kennis,
werkervaring, vaardigheden en ‘persoon’ aan. De
organisatie biedt een functie en een werkomgeving.
Beschrijving van de functie:
Voor het slagen van het werving- en selectietraject is
een beschrijving van de functie een noodzakelijke
eerste stap. Een functiebeschrijving bestaat onder
meer uit:
- Functienaam
- Doel van de functie
- Voornaamste taken
- Verantwoordelijkheden
- Bevoegdheden
- Interne en externe contacten
- Plaats in de organisatie
- Werkplekken
- Bijzonderheden
Beschrijving van de werkomgeving:
De werkomgeving en de situatie waarin de functie zich afspeelt is medebepalend of de nieuwe
medewerker ‘de juiste persoon op de juiste plaats’ is. Bij de omgeving denken we aan:
- Afdeling; groot of klein, lijn of staf, research of verkoop
- Organisatiestructuur → veel of weinig niveaus
- Gemiddelde leeftijd
- Stijl van leidinggeven
- Multinational, familiebedrijf of een organisatie uit het MKB
- Functie met groeikansen of een eindfunctie
- Formele of informele werksfeer
- Ontwikkelmogelijkheden
- Opleidingsniveau
Of iemand past binnen de cultuur van de afdeling/organisatie bepaalt ook of een kandidaat een
succesvolle medewerker wordt. Een selecteur die deze omgeving kent, is beter in staat te oordelen of
de kandidaat past in de werkomgeving.
Beschrijving van de persoon:
Bij het beschrijven van de persoon kan de selecteur denken aan:
- Algemene opleiding
- Beroepsopleiding
- Specifieke werkervaring
- Kennis van een branche
- Voor de functie relevante ervaringen
- Specifieke kennis van een product of dienst
