BELEID ARBEID & GEZONDHEID (HC 5)
De Nederlandse overheid wil oudere werknemers stimuleren om langer aan het
werk te blijven. Nederland is namelijk in een hoog tempo aan het ontgroenen ne
vergrijzen. Hierdoor neemt de betaalbaarheid van de pensioenen af, de kosten
van de AOW en de aanvullende pensioenen zullen daarom stijgen.
Er dreigen ook tekorten op de arbeidsmarkt doordat de werknemers bijvoorbeeld
uit de onderwijssector eerder stoppen. Jongere werknemers kunnen deze plekken
niet allemaal opvullen. De arbeidsmarktparticipatie moet daarom omhoog.
Uit onderzoek is gebleken dat de arbeidsmarkt op slot zit. Iemand van 60 die in
de WW zit heeft 3% kans op werk. Oudere werknemers die wel werk hebben
zitten in een soort gouden kooi door de strenge ontslagbescherming en
loonverhoging elk jaar.
Meer oudere werknemers en minder jongere werknemers betekent dus langer
doorwerken voor iedereen. Werkgevers zullen dus maatregelen moeten nemen
om het werk aan te passen aan de belastbaarheid van de oudere werknemers en
aan de andere kant om de inzetbaarheid van de jongere werknemers op pijl te
brengen/houden.
VITALITEITSMANAGEMENT
Vitaliteitsmanagement past binnen de verschuiving vanaf de jaren tachtig in de
aanpak van personeelsvraagstukken. Het ging van een gedragswetenschappelijk
thema naar een bedrijfskundig thema. Steeds meer wordt benadrukt dat mensen
een belangrijk bezit van de organisatie zijn. Dit komt door globalisering,
kennisintensivering, etc. daarnaast is het denken over arbeid en gezondheid van
negatieve naar positieve hoek gegaan. Ook binnen de Nederlandse wetgeving is
verandering te zien.
De definitie van vitaliteitsmanagement:
“De activiteiten die werkgevers ontplooien om hun werknemers te stimuleren tot
gezond en productief langer doorwerken en het behouden van plezier in het
werk.”
Er zijn drie typen interventies (door verschuiving van curatie (=beter maken van
iemand, hoe krijg je iemand terug op de werkvloer?) Veranderd naar preventie
en nu gericht op amplitie (hoe is iedereen fit genoeg om niet ziek te worden en
optimaal kan presteren?)):
Curatie gericht op minder vitale medewerkers: herstel, verzachten en
verminderen van gevolgen van verminderde vitaliteit, werkvermogen en
employability.
Preventie gericht op risicogroepen: behoud, voorkomen van verminderde
vitaliteit, werkvermogen en employability.
, Amplitie gericht op alle medewerkers: versterking, vergroten van vitaliteit,
werkvermogen en employability
Vitaliteitsmanagement is vooral gericht op amplitie: het kijkt naar vitaliteit,
werkvermogen en employability.
Vitaliteitsbeleid is het geheel aan activiteiten die werkgevers doen om hun
werknemers te stimuleren tot gezond en productief langer doorwerken en het
behouden van plezier in het werk. Opvallend is dat in de literatuur over HRM
bijna nooit de koppeling wordt gelegd tussen de bouwstenen die vitaliteit
beïnvloeden en de HR-instrumenten die hieraan bijdragen. Luc Dorenbosch heef
hier een uitzondering op gemaakt, hij gaat uit van de stelling dat mensen een
fundamenteel belang zijn voor het succes van de organisatie. Het menselijk
kapitaal moet niet worden gezien als kostenpost, maar als doorslaggevend voor
de prestaties van de organisaties. Het meeste onderzoek wat is gedaan is gericht
op de vraag of organisaties die een goed ontwikkeld personeelsbeleid voeren,
beter presteren dan organisaties die minder doen op dit gebied. In dit kader
wordt verschil gemaakt tussen HR-beleid dat gericht is op beheersing en HR-
beleid dat gericht is op betrokkenheid. Onder hoge betrokken HR-praktijken
wordt verstaan: praktijken die tot doel hebben de betrokkenheid bij de
organisatie te vergroten en het mogelijk te maken dat werknemers zich binden
aan de organisatie. Het AMO-model geef aan welke instrumenten helpen om de
betrokkenheid en als gevolg de prestaties van medewerkers te bevorderen. AMO
staat voor; abilities, motivaton en opportunitaty. Volgens dit model heef een
personeelsbeleid drie taken: zorgen dat het personeel kan wat zij moeten doen,
wil wat zij moeten doen en in staat is om te doen wat zij willen doen.
Het AMO-model laat zien dat HRM leidt tot een productieve werknemer maar je
kan er nog niet uit halen welke HR-instrumenten de duurzame inzetbaarheid
vergroten. Luc Dorenbosch stelt de relatie tussen vitaliteit en HR-praktijken aan
de orde. Vitale werknemers kenmerken zich volgens hem door de bereidheid
energie te investeren en door zich actief in te zeten voor veranderingen in hun
loopbaan. Hij vindt dat drie HR-instrumenten de kern vormen van vitaliteit:
interngerichte personeelsbezetting, functionele training en loopbaanontwikkeling.
Door deze instrumenten ervaren de werknemers het werk beter en worden de
prestaties ook beter. Twee HR-instrumenten die samengaan met positieve
werkbeleving maar niet met betere prestaties; arbeidsvoorwaarden en werk-
privé́ maatregelen.
Dorien Kooij richt zich op het belang van HR-instrumenten voor de inzetbaarheid
van oudere werknemers. Vier instrumenten: ontwikkelingsinstrumenten,
behoudingsinstrumenten, ontzie- instrumenten (bijvoorbeeld demotie) en benut-
instrumenten. Kooij richt zich op de effecten van HRM op
organisatiebetrokkenheid en baantevredenheid. Karina van der Voorde toont aan
dat HR- instrumenten geen goed effect hebben op elk tape welzijn van de
medewerkers; bijvoorbeeld een HR-maatregelen leidt tot meer tevredenheid
maar gaat wel ten koste van de gezondheid. Ze laat dus zien dat HRM leidt tot
een productieve werknemer maar niet altijd tot een gezonde werknemer.
Dorenbosch vindt ook dat vitaliteit en gezondheid niet altijd samen hoeven te
gaan.
Als je wilt dat iedere werknemer gezond en fit is moet je denken aan meerdere
zaken:
, Niet alleen focussen op curatie maar ook op preventie en amplitie:
vitaliteitsbeleid moet ook gericht zijn op het versterken van de vitaliteit
van werknemers. Op het gebied van curatie en preventie wordt er nu het
meest gedaan aan het ontzien van ouderen werknemers. Het uitgangspunt
hiervan moet worden dat er wordt geïnvesteerd in alle generaties; door
het vergroten van de belastbaarheid en de balans tussen belasting en
belastbaarheid te herstellen
Focussen op de juiste doelgroep, niet alleen ouderen maar werknemers
van elke leeftijd: de meeste maatregelen uit het vitaliteitspakket zijn
gericht op 11-plussers. Veel factoren zijn invloed op het functioneren zoals
opleidingsniveau, werk-privébalans en iemands kapitaal (menselijk
kapitaal en sociaal/psychologisch kapitaal)
Juiste inhoud, niet alleen HR-maatregelen zoals scholing maar ook
Arbomaatregelen: maatregelen zoals scholing en mobiliteit zijn zeker nodig
maar dit moet niet ten koste gaan van de aandacht voor de gezondheid
van de medewerkers. Het vitaliteitspakket benadrukt dat een goede
gezondheid een essentiële voorwaarde is om te kunnen blijven werken
Juiste soort interventies: meestal worden interventies alleen gedaan op
individueel niveau maar het is belangrijk dat je ook naar organisatorische
interventies kijkt. Het moet ook gericht zijn op team, afdeling, functiegroep
en de gehele organisatie.
Juiste afstemming op de persoon en situatie: er moeten ook i-deals worden
gemaakt; individuele afspraak tussen werknemer en werkgever, dit draagt
positief bij aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers. Je moet
individueel kunnen afwijken bij iemand wanneer dit nodig is (denk aan een
grote organisatie, minder persoonlijke aandacht)
Juiste factoren: iedereen moet samen werken om de werknemers zo
gezond mogelijk te houden. De primaire verantwoordelijkheid ligt bij de
werknemer en werkgever. In tweede instantie hebben sociale partners en
de overheid een grote rol
Juiste aanpak: uit onderzoek komt dat maatregelen succesvol zijn als er
niet alleen wordt gekeken naar de inhoud van de maatregelen, maar ook
naar de succesfactoren die van belang zijn voor het proces van acceptatie
en over de aansluiting tussen de inhoud van de maatregel en de context.
Voor de context is de organisatiecultuur een grote factor. In veel
organisaties is er een negatief beeld over oudere werknemers en is
scholing niet vanzelfsprekend: Wet van Maier: effectiviteit = Kwaliteit x
acceptatie
Juiste opzet: niet alleen de maatregelen invoeren, maar dat doen op de
grond van een onderbouwd plan van aanpak. Je moet je niet alleen richten
op de inhoud maar ook op het proces van invoering en de context. Een
goede basis voor het opstellen en uitvoeren van een plan van aanpak is
het 5 V-model:
De Nederlandse overheid wil oudere werknemers stimuleren om langer aan het
werk te blijven. Nederland is namelijk in een hoog tempo aan het ontgroenen ne
vergrijzen. Hierdoor neemt de betaalbaarheid van de pensioenen af, de kosten
van de AOW en de aanvullende pensioenen zullen daarom stijgen.
Er dreigen ook tekorten op de arbeidsmarkt doordat de werknemers bijvoorbeeld
uit de onderwijssector eerder stoppen. Jongere werknemers kunnen deze plekken
niet allemaal opvullen. De arbeidsmarktparticipatie moet daarom omhoog.
Uit onderzoek is gebleken dat de arbeidsmarkt op slot zit. Iemand van 60 die in
de WW zit heeft 3% kans op werk. Oudere werknemers die wel werk hebben
zitten in een soort gouden kooi door de strenge ontslagbescherming en
loonverhoging elk jaar.
Meer oudere werknemers en minder jongere werknemers betekent dus langer
doorwerken voor iedereen. Werkgevers zullen dus maatregelen moeten nemen
om het werk aan te passen aan de belastbaarheid van de oudere werknemers en
aan de andere kant om de inzetbaarheid van de jongere werknemers op pijl te
brengen/houden.
VITALITEITSMANAGEMENT
Vitaliteitsmanagement past binnen de verschuiving vanaf de jaren tachtig in de
aanpak van personeelsvraagstukken. Het ging van een gedragswetenschappelijk
thema naar een bedrijfskundig thema. Steeds meer wordt benadrukt dat mensen
een belangrijk bezit van de organisatie zijn. Dit komt door globalisering,
kennisintensivering, etc. daarnaast is het denken over arbeid en gezondheid van
negatieve naar positieve hoek gegaan. Ook binnen de Nederlandse wetgeving is
verandering te zien.
De definitie van vitaliteitsmanagement:
“De activiteiten die werkgevers ontplooien om hun werknemers te stimuleren tot
gezond en productief langer doorwerken en het behouden van plezier in het
werk.”
Er zijn drie typen interventies (door verschuiving van curatie (=beter maken van
iemand, hoe krijg je iemand terug op de werkvloer?) Veranderd naar preventie
en nu gericht op amplitie (hoe is iedereen fit genoeg om niet ziek te worden en
optimaal kan presteren?)):
Curatie gericht op minder vitale medewerkers: herstel, verzachten en
verminderen van gevolgen van verminderde vitaliteit, werkvermogen en
employability.
Preventie gericht op risicogroepen: behoud, voorkomen van verminderde
vitaliteit, werkvermogen en employability.
, Amplitie gericht op alle medewerkers: versterking, vergroten van vitaliteit,
werkvermogen en employability
Vitaliteitsmanagement is vooral gericht op amplitie: het kijkt naar vitaliteit,
werkvermogen en employability.
Vitaliteitsbeleid is het geheel aan activiteiten die werkgevers doen om hun
werknemers te stimuleren tot gezond en productief langer doorwerken en het
behouden van plezier in het werk. Opvallend is dat in de literatuur over HRM
bijna nooit de koppeling wordt gelegd tussen de bouwstenen die vitaliteit
beïnvloeden en de HR-instrumenten die hieraan bijdragen. Luc Dorenbosch heef
hier een uitzondering op gemaakt, hij gaat uit van de stelling dat mensen een
fundamenteel belang zijn voor het succes van de organisatie. Het menselijk
kapitaal moet niet worden gezien als kostenpost, maar als doorslaggevend voor
de prestaties van de organisaties. Het meeste onderzoek wat is gedaan is gericht
op de vraag of organisaties die een goed ontwikkeld personeelsbeleid voeren,
beter presteren dan organisaties die minder doen op dit gebied. In dit kader
wordt verschil gemaakt tussen HR-beleid dat gericht is op beheersing en HR-
beleid dat gericht is op betrokkenheid. Onder hoge betrokken HR-praktijken
wordt verstaan: praktijken die tot doel hebben de betrokkenheid bij de
organisatie te vergroten en het mogelijk te maken dat werknemers zich binden
aan de organisatie. Het AMO-model geef aan welke instrumenten helpen om de
betrokkenheid en als gevolg de prestaties van medewerkers te bevorderen. AMO
staat voor; abilities, motivaton en opportunitaty. Volgens dit model heef een
personeelsbeleid drie taken: zorgen dat het personeel kan wat zij moeten doen,
wil wat zij moeten doen en in staat is om te doen wat zij willen doen.
Het AMO-model laat zien dat HRM leidt tot een productieve werknemer maar je
kan er nog niet uit halen welke HR-instrumenten de duurzame inzetbaarheid
vergroten. Luc Dorenbosch stelt de relatie tussen vitaliteit en HR-praktijken aan
de orde. Vitale werknemers kenmerken zich volgens hem door de bereidheid
energie te investeren en door zich actief in te zeten voor veranderingen in hun
loopbaan. Hij vindt dat drie HR-instrumenten de kern vormen van vitaliteit:
interngerichte personeelsbezetting, functionele training en loopbaanontwikkeling.
Door deze instrumenten ervaren de werknemers het werk beter en worden de
prestaties ook beter. Twee HR-instrumenten die samengaan met positieve
werkbeleving maar niet met betere prestaties; arbeidsvoorwaarden en werk-
privé́ maatregelen.
Dorien Kooij richt zich op het belang van HR-instrumenten voor de inzetbaarheid
van oudere werknemers. Vier instrumenten: ontwikkelingsinstrumenten,
behoudingsinstrumenten, ontzie- instrumenten (bijvoorbeeld demotie) en benut-
instrumenten. Kooij richt zich op de effecten van HRM op
organisatiebetrokkenheid en baantevredenheid. Karina van der Voorde toont aan
dat HR- instrumenten geen goed effect hebben op elk tape welzijn van de
medewerkers; bijvoorbeeld een HR-maatregelen leidt tot meer tevredenheid
maar gaat wel ten koste van de gezondheid. Ze laat dus zien dat HRM leidt tot
een productieve werknemer maar niet altijd tot een gezonde werknemer.
Dorenbosch vindt ook dat vitaliteit en gezondheid niet altijd samen hoeven te
gaan.
Als je wilt dat iedere werknemer gezond en fit is moet je denken aan meerdere
zaken:
, Niet alleen focussen op curatie maar ook op preventie en amplitie:
vitaliteitsbeleid moet ook gericht zijn op het versterken van de vitaliteit
van werknemers. Op het gebied van curatie en preventie wordt er nu het
meest gedaan aan het ontzien van ouderen werknemers. Het uitgangspunt
hiervan moet worden dat er wordt geïnvesteerd in alle generaties; door
het vergroten van de belastbaarheid en de balans tussen belasting en
belastbaarheid te herstellen
Focussen op de juiste doelgroep, niet alleen ouderen maar werknemers
van elke leeftijd: de meeste maatregelen uit het vitaliteitspakket zijn
gericht op 11-plussers. Veel factoren zijn invloed op het functioneren zoals
opleidingsniveau, werk-privébalans en iemands kapitaal (menselijk
kapitaal en sociaal/psychologisch kapitaal)
Juiste inhoud, niet alleen HR-maatregelen zoals scholing maar ook
Arbomaatregelen: maatregelen zoals scholing en mobiliteit zijn zeker nodig
maar dit moet niet ten koste gaan van de aandacht voor de gezondheid
van de medewerkers. Het vitaliteitspakket benadrukt dat een goede
gezondheid een essentiële voorwaarde is om te kunnen blijven werken
Juiste soort interventies: meestal worden interventies alleen gedaan op
individueel niveau maar het is belangrijk dat je ook naar organisatorische
interventies kijkt. Het moet ook gericht zijn op team, afdeling, functiegroep
en de gehele organisatie.
Juiste afstemming op de persoon en situatie: er moeten ook i-deals worden
gemaakt; individuele afspraak tussen werknemer en werkgever, dit draagt
positief bij aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers. Je moet
individueel kunnen afwijken bij iemand wanneer dit nodig is (denk aan een
grote organisatie, minder persoonlijke aandacht)
Juiste factoren: iedereen moet samen werken om de werknemers zo
gezond mogelijk te houden. De primaire verantwoordelijkheid ligt bij de
werknemer en werkgever. In tweede instantie hebben sociale partners en
de overheid een grote rol
Juiste aanpak: uit onderzoek komt dat maatregelen succesvol zijn als er
niet alleen wordt gekeken naar de inhoud van de maatregelen, maar ook
naar de succesfactoren die van belang zijn voor het proces van acceptatie
en over de aansluiting tussen de inhoud van de maatregel en de context.
Voor de context is de organisatiecultuur een grote factor. In veel
organisaties is er een negatief beeld over oudere werknemers en is
scholing niet vanzelfsprekend: Wet van Maier: effectiviteit = Kwaliteit x
acceptatie
Juiste opzet: niet alleen de maatregelen invoeren, maar dat doen op de
grond van een onderbouwd plan van aanpak. Je moet je niet alleen richten
op de inhoud maar ook op het proces van invoering en de context. Een
goede basis voor het opstellen en uitvoeren van een plan van aanpak is
het 5 V-model:
